A. 如何進行施工項目成本控制
成本控制
（一）成本控制要以降低成本計劃、費用開支標准及范圍和財經紀律、法規、制度為准繩，對施工生產全過程進行控制。特別是嚴格「定額管理」是保證降低成本最有效的控制手段。
（二）工程項目部全過程的控制，包括材料成本、人工成本、機械使用成本、其他直接費成本及現場管理費成本。
1.對人工費的控制，一是要按勞動定額合理使用勞動力；二是減少非生產用工和無產值用工；三是嚴格外包隊工資結算制度；四是認真執行各種工資實效。
2.對材料成本的控制，一是要加強計劃管理，實行實效儲備，減少積壓損失；二是要加強施工預算工料分析，以定額控制材料的使用；三是要加強文明施工生產管理，減少材料浪費和損失。周轉材料一是要按規定進行攤銷；二是減少使用數量，並注意維修、保管；租賃的要及時辦理退租手續。
3.施工機械的使用控制，一是提高施工機械的完好率和利用率；二是合理配置和租賃，降低機械費用的支出，三是合理施工組織設計，減少二次搬運，在項目管理中實行工具定包。
4.工程水電等能源消耗要把好計量關，注意節約使用。
5.現場管理費的控制，一是控制和合理搭建臨時設施；二是壓縮非生產人員和非生產用工；三是嚴格執行開支標准，堵塞管理中的漏洞...成本控制
（一）成本控制要以降低成本計劃、費用開支標准及范圍和財經紀律、法規、制度為准繩，對施工生產全過程進行控制。特別是嚴格「定額管理」是保證降低成本最有效的控制手段。
（二）工程項目部全過程的控制，包括材料成本、人工成本、機械使用成本、其他直接費成本及現場管理費成本。
1.對人工費的控制，一是要按勞動定額合理使用勞動力；二是減少非生產用工和無產值用工；三是嚴格外包隊工資結算制度；四是認真執行各種工資實效。
2.對材料成本的控制，一是要加強計劃管理，實行實效儲備，減少積壓損失；二是要加強施工預算工料分析，以定額控制材料的使用；三是要加強文明施工生產管理，減少材料浪費和損失。周轉材料一是要按規定進行攤銷；二是減少使用數量，並注意維修、保管；租賃的要及時辦理退租手續。
3.施工機械的使用控制，一是提高施工機械的完好率和利用率；二是合理配置和租賃，降低機械費用的支出，三是合理施工組織設計，減少二次搬運，在項目管理中實行工具定包。
4.工程水電等能源消耗要把好計量關，注意節約使用。
5.現場管理費的控制，一是控制和合理搭建臨時設施；二是壓縮非生產人員和非生產用工；三是嚴格執行開支標准，堵塞管理中的漏洞。
B. 項目管理成本控制的方法
1、加強事先控制的措施。
（1）要加強制度建設。項目開始前，應結合企業的特點和實際情況,必須建立嚴格的成本管理制度,並具有一定的操作性、可行性。項目成本管理制度一旦建立，必須按規章制度進行操作，具體落實到每個人或部門任何領導或任何人首先要以身做責。
（2）對項目成本費用的進行預測與計劃。項目開工前必須作科學的分析論證,預測出完整項目所需要的總成本額,以此作為進行計劃成本控制與目標考核的依據。
（3）控制主要材料成本支出。在數量上,首先把住材料進場關,防止備料過程中材料數量虧噸現象。其次還要避免在項目開展過程中材料數量的損失浪費現象和料場保管過程中的流失現象，如果控制好材料運行中這「三個環節」完全可以保證材料數量避免虧噸現象
2、加強事中控制的措施。
應做到：一是加強信息化管理,提高統計分析的管理水平。要積極創造條件、優化施工方案、改進施工工藝、嚴格落實質量責任、克服質量通病,用杜絕質量事故、不停工、不返工來有效節約成本。
(2)工程項目商務經理成本如何管控擴展閱讀：
項目成本控制的過程：
1、資源計劃過程--決定完成項目各項活動需要哪些資源以及每種資源的需要量。
2、成本估計過程--估計完成項目各活動所需每種資源成本的近似值。
3、成本預算過程--把估計總成本分配到各具體工作。
4、成本控制過程--控制項目預算的改變。
參考資料來源：網路—項目成本管理
C. 如何加強對建築工程施工項目的成本管理與控制
3.1建立和完善成本管理和控制體系
明確組織機構，在一個組織機構中應安排所需的管理職能，配置相應的人員，並規定其職責和許可權，並在工作過程中明確相互關系和活動的介面，確保有效溝通和密切配合，為實現組織的目標和使命而工作。
制定管理辦法和程序，不同的工程項目都有其自身的特點，要根據工程項目自身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等。這些管理辦法應是責任到人的、切實可行的、具有較強操作性的辦法。使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據可查。
建立規范的、統一的、標準的責權利相結合的成本管理模式。施工項目是以項目經理部為核心的獨立的經濟實體，施工企業成本管理的主體和核心是項目經理部。因此，需要對每個部門、每個人的工作職責和范圍進行明確的界定，賦予相應的權利。使其充分有效地履行職責；需要有一定的物質獎勵去刺激。徹底打破「干好乾壞一個樣．干多干少一個樣」的局面。要在層層抓落實逐級負責的基礎上．形成一個完整的責權利相結合的項目成本管理體系。以便調動職工的積極性和主動性促使員工共同為項目的成本管理獻計獻策。
3.2 加強質量成本管理
對施工企業而言，產品質量並非是越高越好。超過了合理水平，屬於質量過剩或浪費。無論是質量不高或過剩，都會造成質量成本的增加。都需要通過質量成本管理加以調整。因此，應正確處理質量成本中幾個方面的相互關系，即質量損失（內、外部故障損失）、預防費用和檢驗費用間的相互關系：應採用科學合理、先進適用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經理部也不能為了提高企業信譽和市場競爭力而使工程全面出現質量過剩現象，導致完成工程量不少而經濟效益低下的被動局面。
3.3樹立全員經濟意識
施工企業必須加大宣傳力度，樹立全員經濟意識。首先要統一思想認識，從項目管理人員到普通施工人員，都要進行經濟教育，灌輸經濟意識，把「一切為了效益」的意識深深地印在每個職工的腦海里。對施工作業隊除組織大規模的教育外，還要大力進行宣傳，諸如「節約光榮，浪費可恥」，「建名牌工程，創最佳效益」等。使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是組織培訓，提高專業人員的素質，這是實現成本目標的重要保證。
3.4加強工期成本控制
如何處理工期與成本的關系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題。工期成本的管理與控制對施工企業和施工項目經理部來說，並不是工期越短越好，而是需要通過對工期的合理調整，使得人、材、機效率最大化，達到最佳工期成本，把工期成本控制在最低點。工期成本表現在兩個方面：一方面是項目經理部為了保證工期而採取的措施費用：另一方面是因為工期拖延而導致的業主索賠成本，亦可稱其為工期損失。由於內外部環境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務。因此，必須正確處理工期措施成本和工期損失之間的相互關系。在確保工期達到合同要求的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業信譽和市場競爭力而盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，導致項目虧損。
3.5完善合同文本，規避各種風險
施工項目的各種經濟活動，都是以合同或協議的形式出現，如果合同條款不嚴謹，容易讓對方鑽空子，造成自己蒙受損失時應有的索賠條款不能成立，產生不必要的損失。所以必須細致周密的訂立嚴謹的合同條款。
D. 工程施工項目成本管理的原則有哪些
（1）全面控制原則
全面控制包括全員和全過程式控制制：
①全員控制項目成本。全員控制項目成本是考核項目經濟效益的綜合性指標，它涉及到與項目形成有關的各部門、各單位和班組，也與每個職工切身利益有關。因此項目成本的控制需要大家共同關心，同時有關的部門、單位和個人都要肩負成本責任，把成本目標落實到每個部門乃至個人，真正樹立起全員控制的觀念。
②全過程式控制制項目成本。項目成本的發生涉及到項目整個周期，因此從投標開始至中標後的實施及竣工驗收交工，都要有成本控制意識。在投標階段做好成本的預測，簽好合同；在中標後的施工過程中，要制訂好成本計劃和成本目標，並採取技術和經濟相結合的有效手段控制好成本；在竣工驗收階段要辦理工程結算及追加的合同價款，做好成本的核算和分析，使施工自始至終處於有效控制中。
（2）開源與節流相結合的原則
成本控制的目的是提高經濟效益，其途徑包括降低成本支出和增加預算收入兩個方面，這就需要在成本形成過程中一方面以收定支，定期進行成本核算和分析，以便及時發現成本節、超的原因；另一方面加強合同管理，及時辦理合同外價款的結算，以提高項目成本的管理水平。
（3）目標管理原則
目標管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應遵循這一原則，即目標設定、分解，目標的責任到位和執行，檢查目標的執行結果，評價和修正目標，從而形成目標管理的P計劃→D實施→C檢查→A處理的循環。在實施目標管理過程中，目標的設定應切實可行，具有明確性和可考核性；事後評價做到公正合理。只有將成本控制置於良性循環中，成本目標才能實現。
（4）責、權、利相結合的原則
它是成本控製得以實現的重要保證。在成本控制過程中，項目經理及各專業管理人員都負有一定的成本責任，從而形成了整個項目成本控制的責任網路。要使成本責任得以落實，責任人應享有一定的許可權，即在規定的權力范圍內，可以決定某項費用能否開支、如何開支和開支多少，對項目成本進行實質控制。如物資采購人員在采購材料時，應享有選擇供應商的權力，以確保材料成本相對最低。企業領導對項目經理、項目經理對各部門在成本控制中的業績要進行定期檢查和考評，要與工資獎金掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有責、權、利相結合才能使成本控制真正落到實處。
（5）節約原則
節約人力、物力、財力是提高經濟效益的核心，也是成本控制的一項最重要的基本原則。應做好三方面的工作：一是嚴格執行成本開支范圍、費用開支標准和有關財務制度，對各項成本費用的支出進行限制和監督；二是提高施工項目科學管理水平、優化施工方案、提高生產效率；三是採取預防成本失控的技術組織，制止可能發生的浪費，真正做到向管理要效益，向技術要效率，確保成本目標的實現。
（6）中間控制原則
對一次性的施工項目，竣工階段的成本控制，由於成本盈虧已成定局，即使發生了偏差，也不能再糾正。因此，把成本控制的重心放在基礎、結構、裝飾等主要施工階段上，是十分必要的。
（7）例外管理原則
例外管理是西方國家的常用原則。在項目建設過程中，會有一些不經常的「例外」問題，它們往往影響成本目標的實現，對這些「例外」問題，要進行重點檢查，深入分析，並採取相應的積極措施進行糾正。
E. 如何進行項目成本管理
摘 要： 隨著市場經濟的深入發展，國家對建設項目的投資概算日趨精準，降造幅度逐漸加大，施工企業的中標利潤空間越來越小。在這種經濟下行的狀態下，要想在激烈的市場競爭中生存和發展，施工企業就必須走加強的內部成本管理、開源節流、提質增效的路子。對此我認為只有加強項目的成本管理，實施有效的成本控制，降低成本，才能實現目標利潤的最大化。如何加強項目成本管理，本文提出了有針對性的五個方面工作
關鍵詞：項目 成本管理 成本控制
一、健全項目成本控制體系，提高項目管理人員素質
成本控制體系，是以項目經理為核心，項目領導班子及各業務部門管理層和作業層共同組成的成本管理網路體系，體系中的每一個層級都承擔著重要的成本控制任務。
項目成本管理是在保證工期、質量滿足的情況下，把成本控制在計劃范圍內。項目部首先要根據企業內部經濟承包責任狀，編制自身需要發生的直接成本和現場經費預算，要逐層分解到項目部各部門，落實到每個人。項目經理要帶頭增強降本意識，並要求各部門、各員工嚴格執行目標責任制，做好月度成本計劃工作，提高成本預算及實際成本分析質量，使項目成本處於受控狀態。同時、項目部還要根據每月度工程進展，組織成本控制分析，及時調和完善成本控制的重點和糾偏措施，加強對管理人員
F. 如何做好工程總承包項目的成本管理和控制
一、工程總承包的組織和策劃
工程總承包的定義
工程總承包是指依據合同約定對建設項目的設計、采購、施工和試運行實施全過程或若干階段的承包。工程總承包可以是全過程的承包，也可以是分階段的承包。工程總承包的范圍、承包方式、責權利等由合同約定。
工程總承包管理的組織
最高管理者應確保組織相關崗位的職責、許可權得到分配、溝通和理解。在《質量管理體系要求》GB/T 19001中，「組織」被定義為實現目標，由職責、許可權和相互關系構成自身功能的一個人或者一組人。組織結構就是組織正式確定的使工作任務得以分配、組合和協調的框架體系。在實際的工程項目管理活動中，最高管理者應合理地設置組織機構，建立項目管理機制，分配職能和權利，包括選擇合適的人員從事某項工作等。組織結構和組織的崗位不是一成不變的，應結合組織內外部環境進行優化和調整，以提高組織績效、實現組織目標。從組織行為角度來看工程總承包全過程管理，組建工程總承包項目團隊在工程項目管理中非常重要，沒有高質量的團隊就沒有高質量的項目，而根據項目目標組建適宜的項目管理團隊是工程項目成功的前提和保障。
工程總承包項目有關要求
在《質量管理體系要求》GB/T 19001中，「要求」是顧客或其他相關方的需求或期望的具體、明確的體現。顧客和相關方的需求和期望有時比較模糊、抽象，將這些需求和期望變得比較明確、顯性和直接，就形成了「要求」。組織不僅要理解顧客對產品和服務的要求，由於相關方對組織穩定提供符合顧客要求及適用法律法規要求的產品和服務的能力具有影響或潛在影響，也應理解相關方的要求。在充分理解顧客和其他相關要求的基礎上，對相關要求進行評審，確定組織是否具有滿足顧客和相關方要求的能力。顧客資源是工程企業最重要的戰略資源之一，是工程建設企業賴以生存發展的前提和基礎。贏得和擁有顧客就意味著工程建設企業擁有了在市場中繼續生存的理由，而贏得顧客、擁有顧客和管理顧客是工程企業獲得可持續發展的動力源泉。工程企業應以顧客滿意為目標，而滿足顧客要求，是顧客滿意的前提與基礎。工程建設企業應在滿足顧客及相關方要求的前提下，與其保持良好、有效的溝通，減少與顧客及相關方之間的沖突，為顧客提供優質服務。在提高顧客滿意度的同時，提高工程企業的聲譽，並贏得市場。
工程總承包策劃控制
為滿足產品和服務提供的要求，並實施應對風險和機遇所確定的措施，組織應通過以下措施對所需質量管理體系及其過程進行策劃、實施和控制：確定產品和服務的要求；建立過程、產品和服務接收的准則；確定所需的資源以使產品和服務符合要求；按照準則實施過程式控制制；在必要的范圍和程度上，確定並保持、保留成文信息，以確信過程已經按策劃進行，以證實產品和服務符合要求。
策劃的輸出應適合於組織的運行。組織應控制策劃的變更，評審非預期變更的後果，必要時採取措施減輕不利影響。組織應確保外包過程受控，項目策劃應滿足合同要求，同時應符合工程所在地對社會環境、依託條件、項目干係人需求，以及項目對技術、質量、安全、費用、進度、職業健康、環境保護、相關政策和法律法規等方面的要求。項目策劃的范圍應涵蓋項目活動的全過程所涉及的全要素。項目策劃還要涉及項目的優化與深化，考慮應急條件、模塊化、裝配式建築等費用問題。項目策劃應結合項目特點，根據合同和工程總承包企業管理的要求，明確項目目標和工作范圍，分析項目風險以及採取的應對措施，確定項目各項管理原則、措施和進程。
工程總承包組織和策劃關注的重點工作
1
第一，在工程總承包組織管理中，應關註：工程總承包項目管理原則；任命項目經理和組建項目部；項目部的職能和崗位設置及管理；項目部各崗位人員能力要求；項目經理的職責和許可權等。
2
第二，在工程總承包項目有關要求中，應關註：顧客溝通；確定項目有關要求；項目有關要求的評審；項目有關要求的風險評審；項目有關要求的更改；項目投標管理要求；項目有關要求和投標報價知識管理等。
3
第三，在工程總承包策劃控制中，應關註：企業工程總承包業務策劃和控制；項目的策劃和控制；項目風險和機遇管理的策劃；項目知識管理的策劃和控制等。
二、工程總承包項目的設計和開發
設計是做好工程總承包項目的前提
組織應建立、實施和保持適當的設計和開發過程，以確保後續產品和服務的提供。產品和服務的設計和開發是產品實現的一個重要過程，對生產的產品和提供的服務最終能否滿足顧客和法律法規要求、能否滿足組織的戰略要求包括相關方的要求，有著極其重要的作用。組織應做好設計和開發的策劃、輸入、控制、輸出和更改工作。
設計應滿足合同要求
設計是將項目發包人的要求轉化為項目產品描述的過程，即按合同要求編制建設項目設計文件的過程。設計應滿足合同約定的技術性能、質量標准和工程的可施工性、可操作性及可維修性的要求。
設計控制要求
根據工程總承包項目的特性，應充分體現工程總承包項目特點，考慮投標報價時的方案優化，設計階段的深化設計，新材料、新設備、新工藝、新技術的應用，以及信息技術（包括BIM的應用等）、項目創優、施工圖審核配合、設計與采購和施工介面關系、設計對試運行的指導作用等方面的要求，綜合確定總承包工程設計項目的控制要求。
設計和開發關注的重點工作
在設計和開發中應關註：設計合同控制；設計策劃；設計輸入；設計控制；設計輸出；設計變更；設計分包的控制；設計與采購、施工和試運行介面的控制等。
三、工程總承包項目采購管理
采購定義
采購是指為完成項目而從執行組織外部獲取設備、材料和服務的過程，包括采買、催交、檢驗和運輸的過程。
采購是EPC工程總承包全過程管理中的重要環節，是項目的利潤核心。其工作內容包括：選擇詢價廠商、編制詢價文件、獲得報價書、評標、合同談判、簽訂采購合同、催交與檢驗、運輸與交付、倉儲管理等。通常說的廣義采購，包括設備、材料的采購和設計、施工及勞務采購。本文介紹的采購是指設備、材料的采購，而把設計、施工、勞務及租賃采購稱為項目分包。
實施采購
采購部門應按照設計部門提出的技術要求及采購文件進行物資采購，嚴格控制采購產品的質量。依據采購計劃並結合工程實際進度，通過招標、談判等方式，選擇合格的供應商，以經濟合理的價格簽訂物資供貨及服務合同，優質高 效地組織監造、催交貨、物流運輸、安裝調試、驗收、資料交接，以及項目所有物資的收發存儲等工作，通過工程項目采購全流程管理 , 控制好物質采購的數量、價格與進度 , 貫徹項目采購全生命周期成本的理念。
采購控制要求
工程總承包企業應對工程總承包項目采購過程和采購產品的質量實施控制，確保采購物資滿足合同要求和工程使用要求。
1
工程總承包企業應根據工程總承包項目的技術、質量、職業健康安全、環境、供貨能力、價格、售後服務和可靠的供貨來源等要求，並基於供應商的資質、能力和業績等，確定並實施供應商評價、選擇、再評價，以及績效監視和後評價的准則。
2
應保持對供應商的評價、選擇、績效監視和再評價的記錄。在下列情況下，應確定對供應商提供的過程、產品和服務實施控制：一是供應商提供的產品和服務將構成工程總承包項目的一部分。例如，從外部供方采購的用於工程總承包工程的設備、構配件、建築材料，以及供應商提供的技術服務、技術指導等；二是在特殊情況下，由供應商代表本企業直接向顧客提供的產品、過程或服務。
采購管理關注的重點工作
在項目采購管理中應關註：項目采購原則的制定；供應商管理；采購合同管理；采購工作程序；采購執行計劃；采購的控制；采購與設計、施工和試運行的介面控制；外部供方管理等。
四、工程總承包項目實施過程式控制制
應在受控條件下提供生產和服務
生產和服務提供過程，直接影響產品或服務的質量。工程總承包的組織組織應確定要求，針對產品或服務的性質，對所有與生產服務提供過程相關的活動進行考慮和有效控制，以滿足組織或顧客的各種要求。
工程總承包項目實施過程式控制制
控制是項目管理的重要活動之一，控制的目的就是使產品和服務質量滿足顧客以及法律法規等方面提出的要求。控制的對象包括產品和服務形成全過程各個階段的活動。為了使項目相關活動得到有效控制，組織需要規定適宜的要求，讓所有相關人員遵守規定的要求，採取措施達到要求，提供預期的產品和服務，識別需要進行的改進之處。控制具有動態性，因為項目要求會隨著時間的進展而不斷變化，因此，組織需要不斷研究新的控制方法，才能更好地滿足新的要求。項目控制是項目管理者根據項目跟蹤提供的信息，對比原計劃 ( 或既定目標 )、找出偏差、分析原因、研究糾偏對策，實施糾偏措施的全過程。工程總承包項目實施過程式控制制主要包括綜合變更控制、范圍變更控制、質量控制、風險控制、費用控制和進度控制等內容。
工程總承包項目實施過程式控制制的原則
工程總承包項目部應對工程總承包項目實施的全過程進行控制，確保項目實施過程始終處於受控狀態。工程總承包項目實施過程包括項目啟動、策劃、實施、控制和收尾等，項目管理內容包括項目進度、質量、安全和環境、費用、資源、溝通和信息、合同、風險、收尾等。
工程總承包項目實施過程式控制制的要求
1
項目經理應行使項目管理職能，實行項目經理負責制；
2
項目部應獲得適用的法律法規、技術標准規范及驗收規范、作業指導書、工程圖紙、工程總承包合同、設計分包合同、采購合同、施工分包合同等文件，並按要求實施；
3
應配置與項目適宜的監視和測量資源，並實施監視和測量。對於工程總承包中過程結果不能由後續的檢查、試驗加以驗證的過程，在策劃時應予以確定，並明確對所使用的設備認可和人員資格的認定，使用的特定方法和程序等，必要時實施再確認；
4
在工程勘察、設計階段，工程總承包企業應按照合同要求進行深化設計，做好投資控制，並控制施工圖設計進度。施工圖應進行設計可施工性分析，確保工程質量。施工圖設計完成後，設計應配合項目變更進行施工圖審查及修編工作；
5
在項目采購（分包）工作中，組織簽訂采購（分包）合同，進行采購（分包）合同交底，執行采購（分包）合同，進行采購 ( 分包 ) 總結及評價等；
6
在施工和試運行管理過程重點做好質量控制、安全、職業健康和環境保護控制、進度控制、合同及費用管理、檔案（信息）管理、風險管理和溝通協調管理等；
7
項目進入收尾階段後應進行現場清理、項目竣工結算、竣工資料移交、項目總結、項目團隊績效考核、EPC項目部解散、工程保修與回訪等工作；
8
應進行工程劃分並報批，根據工程劃分確定質量控制點、級別及檢驗批；
9
項目部應對原材料、設備、構配件進行進場檢查驗收，有復試要求的材料按規定要求進行復驗；
10
應正確使用監視和測量資源，實施監視和測量；
11
應採取措施防範人為錯誤。措施可包括：增加標識；設置警示、聯動、限位裝置；改進工器具的性能；用自動化代替手工作業；實行班前培訓、班後檢查，必要時實施樣板引路；創造良好的作業環境和人文環境，安排合理台班時間，防止操作人員過度疲勞等；
12
應對過程工序、最終產品的驗收交付和交付後活動按規定要求實施控制。
工程總承包項目實施過程式控制制關注的重點工作
在項目實施控制過程中，應關註：項目施工管理；施工與設計、采購和試運行的介面控制；項目試運行管理；試運行與設計、采購和施工的介面控制；項目風險管理；項目質量管理；項目職業健康安全和環境管理；項目進度管理；項目費用管理；項目資源管理；項目溝通與信息管理；工程總承包合同管理；項目收尾；標識和可追溯性管理；顧客或外部供方的財產的控制；工程總承包項目的防護；工程總承包項目移交後的服務；工程總承包項目更改的控制；工程總承包項目放行的控制；工程總承包項目不合格品的控制等。
五、工程總承包項目績效評價
績效評價
組織應通過監視、測量、分析和評價、內部審核以及管理評審活動對績效進行評價，確定和選擇改進機會，並採取必要措施，以滿足顧客要求和提升顧客滿意度。工程總承項目應明確檢查的內容、范圍和頻次，應分階段、多維度地組織對項目實施的中間成果和最終成果實施檢查。採取總結、統計分析、調查對標等方式，確定改進的需求並實施改進，以不斷提升顧客的滿意度。
檢查
（1）項目策劃階段的檢查
工程總承包企業生產管理部門應依據項目策劃的有關規定，對工程總承包項目的策劃過程和策劃文件進行監督檢查，重點檢查策劃的及時性，策劃文件的適宜性、完整性，以及策劃要求實施的有效性，確保策劃過程和策劃結果滿足要求。
（2）項目實施過程的監督檢查
工程總承包企業生產部門應根據項目具體情況制定監督檢查計劃，根據項目特點及實施的不同階段，確定檢查內容和檢查重點。監督檢查人員按照監督檢查計劃實施監督檢查，監督檢查結束後編制並下發監督檢查報告。監督檢查報告應包括檢查內容、檢查發現的問題及整改要求，應跟蹤確認問題整改到位。相關職能部門應按照與項目部簽訂的項目管理目標責任書，對項目部進行考核。
（3）中間成果和最終成果的檢查
工程總承包企業應建立設計成品質量檢查和評定製度，對設計成果進行抽查或復查，及時發現設計文件存在的質量問題，減少對工程質量的影響。對檢查結果進行評定和通報，減少同類設計錯誤的重復發生。應在項目竣工驗收前，組織相關設計人員參加工程的「三查四定」，對已完工程與設計要求的符合性進行檢查。項目部在項目竣工驗收前組織施工分包單位「三查四定」，查找工程質量隱患並及時整改。工程完工後，項目部應向建設單位提出竣工驗收申請，並配合其組織的工程竣工驗收。發包方、監理、質量檢查機構或政府主管部門對項目質量檢查發現的問題，應組織相關施工分包單位或供應商進行整改或處理，保留相關記錄。項目實施過程中對檢驗批、分項、分部（子分部）工程的質量要求驗收，應按工程總承包項目的放行的控制要求進行。
改進
（1）工程總承包業務的改進需求
工程總承包企業應建立工程總承包業務改進機制，採取總結、統計、分析、調查、對標等方式，確定改進的需求，並實施改進。
1
收集、整理各層面、各類檢查發現的工程總承包項目管理的典型問題，進行歸類、統計和原因分析，確定需改進的內容；
2
收集工程總承包項目發生的各類采購、施工質量不合格、質量事故、事件，進行原因分析，確定改進需求；
3
在項目實施過程中通過與外部相關方溝通，收集與項目管理有關的意見和建議，確定改進的需求；
4
通過工程項目回訪、顧客意見調查收集顧客或相關方的意見，進行統計分析，確定改進的需求；
5
通過調研、交流、學習，或開展同行業先進企業對標，查找本企業工程總承包管理的差距，確定改進的需求；
6
通過工程總承包項目總結，對項目運行管理中的經驗、創新點予以總結和積累，對出現的問題或教訓認真分析原因，確定改進的需求；
7
對合同履行情況進行總結和評價，查找問題，確定改進需求等。
（2）確定質量改進措施
對設計成果質量抽查或復查發現問題、設計文件外部審查、設計回訪、設計原因導致的設計變更等設計質量問題進行統計、分類，分析原因，確定改措施；
1
對工程總承包項目質量事故、事件的調查分析，確定原因，制定改進措施；
2
對工程總承包項目施工過程中和驗收過程中發現的質量不合格進行原因分析，確定改進的措施；
3
對采購的設備、材料、構配件在進廠檢驗或安裝、使用後發現的不合格品進行統計分析，確定改進措施；
4
在工程保修期內收集發生的保修事項，分析故障原因，確定改進措施等。
實施改進
工程總承包企業應根據確定的改進內容制定有針對性的改進措施，確保改進措施的實施能夠實現改進的效果：
1
改進管理方法；
2
採取措施提高管理人員、技術人員的能力、水平；
3
調整或增加項目資源配置（人員、軟體、標准規范、作業指導文件、測量設備等）；
4
完善管理體系、項目管理制度、管理流程、管理界面、技術和管理介面等；
5
改進知識管理程序；編制設計模板、標准化設計等；
6
必要時，可考慮業務的調整等。應實施確定的改進措施，並驗證措施的有效性和實施效果。
績效評價
（1）工程總承包業務的經營績效評價
工程總承包企業應通過以下方面的內容，評價工程總承包業務的經營績效：
1
工程總承包業務年度經營目標的制定及完成情況；
2
制定和完成的年度經營指標應適應企業中長期發展規劃的目標；
3
一年來工程總承包業務新市場的開辟情況，總承包業務的增長情況；
4
一年來工程總承包業務的中標率增長情況；
5
工程總承包業務人均產值指標增長情況；
6
工程總承包業務的盈利能力、利潤率指標在同行中所處的位置等。
針對上述績效指標與競爭對手、同行標桿企業進行對比分析，找出優勢、劣勢和差距。
（2）工程總承包業務的管理績效評價
工程總承包企業應通過以下方面的內容，評價工程總承包業務的管理績效：
1
本企業項目管理體系、績效考核體系、激勵機制、人才培養機制等對工程總承包業務發展的支撐作用；
2
工程總承包項目獲得的相關方的贊揚、表揚，以及獲得的優質工程獎、魯班獎、專利，或其他獎項；
3
工程總承包項目應用新材料、新設備、新工藝、新技術成果的情況；
4
管理人員隊伍建設、人員培養等方面取得的成效；
5
通過學習、培訓、項目管理實踐，培養工程總承包管理的高素質人才的情況；
6
對項目管理體系、管理流程的改進情況；
7
工程總承包業務的外部評價情況等。
（3）工程總承包項目的績效
工程總承包企業可通過對已完成的工程總承包項目，通過以下方面評價項目的績效：
1
項目管理目標責任書的完成情況；
2
項目績效指標的完成情況；
3
項目知識管理取得的成效；
4
項目風險控制的效果；
5
項目進度控制、費用控制的效果；
6
工程質量狀況，主要包括工程竣工驗收、試運行、開車及性能考核的情況；
7
對分包方實施控制的效果：對分包方重復發現同類問題的情況、分包方問題整改的及時性、效果等；
8
項目實施過程中是否發生質量、職業健康、安全和環境事故的情況；
9
保修責任期內出現故障的情況；
10
項目資料的完整性及整理歸檔的及時性；
11
是發包方或監理單位對項目部的評價等。
六、結語
《建設項目工程總承包管理規范》GB/T 50358-2017主要是從質量、安全、費用、進度、職業健康、環境保護和風險管理入手，並將其貫穿於設計、采購、施工和試運行全過程，全面闡述了工程總承包項目管理的全過程。在《規范》應用的基礎上，研究工程總承包全過程的組織行為和管理與《質量管理體系要求》GB/T 19001-2016的「策劃 - 實施 - 檢查 - 處置的PDCA」過程方法和基於風險的思維是一致的。新時代的背景下，做好EPC工程總承包全過程管理，關鍵是制定規則和遵守規則。在實踐中，企業管理者只有遵守規則，才能實現高質量發展方式持經達變，增加企業的組織動力，使企業在工程建設領域行穩致遠。
G. 項目管理的成本如何管控
建議使用建軟軟體去管控成本，他們專注做工程項目管理的。工程項目管理中，首先要考慮的是工程的人材機成本，也就是人工、材料、機械三大費用，只要你把這三大費用掌控好，成本就能從基本上去控制。
在成本控制中，一般是用合理的管理流程和合理的管理模式。這種模式業內有共識，也有專門的項目管理人員操作，但是我還是建議你用一下軟體去管理。
H. 如何加強工程項目成本控制與管理
1、建立和健全項目財務管理的相關規章制度
財務管理的規章制度既包括有國家和項目主管部門統一制定的制度，同時又包含有企業的項目管理為了加強自身的財務管理所制定的制度。後者是前者的補充和具體化，但是不能與前者相抵觸。企業的項目管理通常情況下要建立和健全相關資金、收入以及成本費用的管理制度和內部的經濟核算的制度，並且要認真的貫徹執行。在執行制度時既要堅持相關的原則，同時又要具有一定的靈活性，對於成產經營過程中的一些比較特殊的情況，我們應該在制度允許的范圍之內，給予合理的解決。
2、推行全面的預算管理
全面的預算管理就是指預算的編制要遵循目標性、穩定性、完整性以及合理性和責任劃分的原則，所追求的是管理的精細程度，所建立的是一種責任、績效與控制並存的項目管理的機制，實現了企業項目在管理運營的過程當中對未來不確定性的預測，有效的對企業項目管理中的成本進行了控制。在預算管理執行的過程中我們又要遵循系統性、嚴密性、和嚴肅性的信息反饋的原則，實施綜合考評與動態考評想結合的原則，對企業項目管理中的成本浪費問題進行有效的抑制。因此，全面預算管理的執行成為了確保企業項目管理中成本控制的有效手段。它在企業項目管理中的資產和資本的運營成本以及戰略的實施成本等方面都具有無法替代的作用。全面的預算管理其價值在企業的項目管理過程中得到了充分的體現，只有當全面預算管理實現了真正的節省了企業項目管理的成本目標，企業的項目管理才能真正的做好對成本的控制，提高其核心競爭力。
I. 如何控制項目成本
組織措施。項目經理是項目成本管理的第一責任人，全面組織項目部的成本管理工作，應及時掌握和分析盈虧狀況，並迅速採取有效措施;工程技術部是整個工程項目施工技術和進度的負責部門，應在保證質量、按期完成任務的前提下盡可能採取先進技術，以降低工程成本;經營部負責合同實施和項目經理工作，負責工程進度款的計量與支付工作，處理施工索賠等問題;財務部負責工程項目的財務工作，及時分析項目的財務收支情況，合理調度資金。
技術措施。一是制訂先進的經濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的。施工方案包括四大內容：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案是降低成本的關鍵所在。二是在施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、項目經理、新材料等降低成本的技術措施。三是嚴把質量關，杜絕返工現象，縮短驗收時間，節省費用開支。
經濟措施。一是人工費控制管理。主要是改善勞動組織，減少窩工浪費;實行合理的獎懲制度;加強技術項目經理和項目經理工作;加強勞動紀律，壓縮非生產用工和輔助用工，嚴格控制非生產人員比例。二是材料費控制管理。主要是改進材料的采購、運輸、收發、保管等方面的工作，減少各個環節的損耗，節約采購費用;合理堆置現場材料，避免和減少二次搬運;嚴格材料進場驗收和限額領料制度。三是機械費控制管理。主要是正確選配和合理利用機械設備，搞好機械設備的保養修理，提高機械的完好率、利用率和使用效率。四是間接費及其它直接費控制。主要是精減管理機構，合理確定管理幅度與管理層次，節約施工管理費等等。