‘壹’ 预测人力资源需求有几种方法分析各种方法的长处与短处。
典型步骤人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分。具体步骤如下： 1、根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置；2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求；3、将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；4、该统计结论为现实人力资源需求；5、根据企业发展规划，确定各部门的工作量；6、根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计；7、该统计结论为未来人力资源需求；8、对预测期内退休的人员进行统计；9、根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；10、将8、9统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求；11、将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即得企业整体人力资源需求预测。
影响因素外部环境因素：劳动力市场的变化；政府相关政策变化；行业发展状况变化。
内部因素：企业目标的变化；员工素质的变化；组织形式的变化；企业最高领导层的理念。
实施注意事项首先，预测要在内部条件和外部环境的基础上做出，必须符合现实情况；
其次，预测是为企业的发展规划服务，这是预测的目的；
第三，应该选择恰当的预测技术，预测要考虑科学性、经济性和可行性，综合各方面做出选择；
最后，预测的内容是未来人力资源的数量、质量和结构，应该在预测结果中体现。
人力资源需求预测所涉及的变量与企业经营过程所涉及的变量是共同的。与人力资源需求预测相关的变量包括：顾客的需求变化、生产需求、劳动力成本趋势、可利用的劳动力（失业率）、每一工种所需要的雇员人数、追加培训的需求、每个工种员工的移动情况、旷工趋向（趋势）、政府的方针政策的影响、劳动力费用、工作小时的变化、退休年龄的变化、社会安全福利保障等。在明确组织雇员（包括一线员工和管理者）的技能和数量需求时，必须根据组织的特殊环境，认真考虑上述变量，应该把预测看成是完善周围的人力资源需求决策的一个工具。因为好的决策要求拥有尽可能多的信息，以保证对未来的预言更加精确，更加有效。
编辑本段定性方法现状规划法人力资源现状规划法是一种最简单的预测方法，较易操作。它是假定企业保持原有的生产和生产技术不变，则企业的人资源也应处于相对稳定状态，即企业目前各种人员的配备比例和人员的总数将完全能适应预测规划期内人力资源的需要。在此预测方法中，人力资源规划人员所要做的工作是测算出在规划期内有哪些岗位上的人员将得到晋升、降职、退休或调出本组织，再准备调动人员去弥补就行了。
经验预测法经验预测法就是企业根据以往的经验对人力资源进行预测的方法，简便易行。采用经验预测法是根据以往的经验业进行预测，预测的效果受经验的影响较大。因此，保持历史的档案，并采用多人集合的经验，可减少误差。现在不少企业采用这种方法来预测本组织对将来某段时期内人力资源的需求。企业在有人员流动的情况下，如晋升、降职、退休或调出，等等，可以采用与人力资源现状规划结合的方法来制定规划。
分合性预测法分保性预测方法是一种常用的预测方法，它采取先分后合的形势。这种方法的第一步是企业组织要求下属各个部门、单位根据各自的生产任务、技术设备等变化的情况对本单位将来对各种人员的需求进行综合预测，在此基础上，把下属各部门的的预测数进行综合平衡，从中预测出整个组织将来某一时期内对各种人员的需求总数。这种方法要求在人事部门或专职人力资源规划人员的指导下进行，下属各级管理人员能充分发挥在人力资源预测规划中的作用。
德尔菲法（Delphi）
德尔菲法又名专家会议预测法，是20世纪40年代末在美国兰德公司的“思想库”中发展出来的一种主观预测方法。德尔菲法分几轮进行，第一轮要求专家以书面形式提出各自对企业人力资源需求的预测结果。在预测过程中，专家之间不能互相讨论或交换意见；第二轮，将专家的观测结果惧起来进行综合，再将综合的结果通知各住专家，以进行下一轮的预测。反复几次直至得出大家都认可的。通过这种方法得出的是专家们对某一问题的看法达成一致的结果。
描述法描述法是人力资源规划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设，并从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求进行预测规划。由于这是假定性的描述，因此人力资源需求就有几种备择方案，目的是适应和应付环境因素的变化。
编辑本段定量预测方法趋势预测法趋势预测法是利用企业的历史资料，根据某些因素的变化趋势，预测相应的某段时期人力资源的需求。趋势预测法在使用时一般都要假设其他的一切因素都保持不变或者变化的幅度保持一致，往往忽略了循环波动、季节波动和随机波动等因素。一般常用的方法如下：
(1)散点图分析法。该方法首先收集企业在过去几年内人员数量的数据，并根据这些数据作出散点图，把企业经济活动中某种变量与人数间的关系和变化趋势表示出来，如果两者之间存在相关关系，则可以根据企业未来业务活动量的估计值来预测相关的人员需求量，同时，可以用数学方法对其进行修正，使其成为一条平滑的曲线，从该曲线可以估计出未来的变化趋势。
(2)幂函数预测模型。该模型主要考虑人员变动与时间之间的关系，其具体公式为：R(t)=atb，式中R(t)为t年的员工人数，a，b为模型参数。a，b的值由员工人数历史数据确定，用非线性最小二乘法拟合幂函数曲线模型算出。
统计预测法统计预测法是指根据过去的情况和资料建立数学模型，并由此对未来的趋势作出预测的一种定量的预测方法。
(1)比例趋势预测法。这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系，例如部门管理人员与该部门工人之间的比例关系，员工数量与机器设备数量的比率，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，进而预测未来各类员工的需要量。这种方法简单易行，关键在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。
(2)一元线性回归预测法。在进行人力资源需求预测时，如果只考虑某一种因素对人力资源需求的影响，例如企业的市场规模，而忽略其他因素的影响，就可以采用一元线性回归预测法;如果考虑两个或者两个以上因素对人力资源需求的影响，则需要运用多元线性回归预测法;如果其中的某一影响因素与人力资源需求量之间的关系不是直线相关的线性关系，那么，就需要采用非线性回归法来做预测。
(3)经济计量模型预测法。这种方法首先用数学模型的形式表示出企业的职工需求量与影响企业员工需求量的主要因素之间的关系，然后依据该模型和主要的影响因素变量来预测企业的员工需求量。这种方法比较繁琐、复杂，一般只在管理基础比较好的大型企业里才会采用。
工作负荷预测法工作负荷预测法，是指按照历史数据、工作分析的结果，先计算出某一特定工作每单位时间(如一天)的每人的工作负荷(如产量)，然后再根据未来的生产量目标(或者劳务目标)计算出所需要完成的总工作量，然后依据前一标准折算出所需要的人力资源数量。这种方法的考虑对象是企业工作总量和完成工作所需要的人力资源数量之间的关系，考虑的是每位员工的工作负荷和企业总体工作量之间的比率。可用公式表示为：
未来每年所需员工数=未来每年工作总量/每年每位员工所能完成的工作量
=未来每年的总工作时数/每年每位员工工作时数
因此，工作负荷预测法的关键部分是准确预测出企业总的工作量和员工的工作负荷。当企业所处的环境、劳动生产率增长比较稳定的时候，这种预测方法就比较方便，预测效果也比较好。
劳动定额预测法劳动定额，是对劳动者在单位时间内应完成的工作量的规定。在已知企业的计划任务总量，以及科学合理的劳动定额的基础上，运用劳动定额法能够比较准确地预测企业人力资源需求量。该方法可以运用公式：N=W/q(1+R)进行计算。式中，N为企业人力资源需求量，W为计划期任务总量，q为企业制定的劳动定额，R为部门计划期内生产率变动系数。R=R1+R2+R3，其中，R1为企业技术进步引起的劳动生产率提高系数，R2为由经验积累导致的劳动生产率提高系数，R3为由与员工年龄增大以及某些社会因素导致的劳动生产率下降系数。
编辑本段人力资源预测所必须思考的问题1 企业人力资源政策在稳定员工上所起的作用
2 市场上人力资源供求状况和发展趋势
3 本行业其他公司的人力资源概况
4 本行业的发展趋势和人力资源需求趋势
5 本行业人力资源供给趋势
6 企业人员流动率以及原因
7 企业员工的职业发展规划状况
8 企业员工的工作满意情况
9 资源需求预测
‘贰’ 制定人力资源规划时常用的人员供需预测方法有哪些
（一）人力资源需求预测
人力资源需求预测包括短期和中长期预测。
1．短期预测法
维持现状法这是预测人员需求的一种简单定量分析万法，它假定目前的供给和人员组合适用于整个预测期，即人员的比例在整个预测期保持不变。在这种情况下，计划仅仅意味着采取措施填补因某些人员提升或调离所造成的空缺。维持现状法的另一种形式是配置比例法。一是人员比例法。例如，如果企业过去的管理人员与生产人员的比例为l：20，亦即1名管理人员管理20名生产人员，那么，如果预测企业生产扩大在未来需要增加300名生产人员，就需相应地增加15名管理人员。二是生产单位与人员配置比例，譬如，如果每个生产工人每日可生产500单位的产品，其比例是1:500，在劳动生产率不变的条件下，假定企业每日要增加50,000单位产品，就要增加100个工人。
单元预测法单元预测是一种定量加定性的“自下而上”方法，它要求下层管理人员对下一预测期内其管辖单位内的人员需求进行预测，然后将各单位的预测结果加以汇总，得出总需求。单元预测方法可以是规范化的和非规范化的。规范化的单元预测要求每个单位的经理或主管人员填写一张问卷。问卷涉及未来工作的性质、要求、岗位空缺数以及这些空缺能否通过培训或调动来加以补充或必须进行外部招聘等内容。非规范化方法要求每个单位的经理或主管呈报完成所有工作所需的新增人员数量，这种方法简单但主观随意性较大，提供的数据可能不大准确。
2．中长期预测法
德尔菲法德尔菲法又称专家预测法。在作中长期规划时。必须明确企业的中长期发展方向，企业发展规模和趋势。这就要求专家综合分析技术、经济、法律和社会环境的变化，并提出自己的结论。德尔菲法可以综合分析影响企业将来发展方向和人员需求的各种因素。通过问卷调查来获得各个专家对相关问题的独立判断意见。
多方案法多方案法是指综合分析各种影响因素以预测在每一特定环境下的人员需求。例如，某一企业的人员需求主要受经济环境、竞争对手强弱和技术变化的影响，则这三类因素的不同组合形成不同的环境条件。利用多方案可以预测在每一对应环境下的人员要求，有利于企业根据不同环境条件下的人员需求制定相应的政策和措施。
（二）人力资源供给预测
在进行了人力资源需求预测后，还应对人力资源供给进行预测，即估计在未来一段时间企业内可获得的人员数目和类型。在进行人力资源供给预测时，要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式，即离职率、调动率和升迁率。
1．预测企业内人力资源状态。
在预测未来的人力资源供给时，首先要明确的是企业内部人员的特征：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。技能档案是预测人员供给的有效工具，它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息，这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。技能档案不仅可以用于人力资源规划，而且也可以用来确定人员的调动、提升和解雇。
2．人员流动的分析。
预测未来的人力资源供给不仅要供给目前供给的状态，而且必须考虑人员在组织内部的运动模式，亦即人员流动状况。人员流动通常有以下几种形式：死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。制定人力资源规划，需要知道人员流动模式和变动率，包括离职率、调动率和升迁率，可以采取随机模型计算出来。企业人员变动率，即某一段时间内离职人员占员工总数的比率，由下式得出：年内离职人员／年内在职员工平均数*100％。
（三）供给与需求的平衡在确知人员的供给与需求之后，将两者进行对比，决定预测期内某一时期企业对人员的净需求，即预测的需求值与供给值之差。
在对人员供给和需求进行平衡时，不仅要确定整个企业的净需求，而且要确定每一岗位的净需求，这是因为在总需求与总供给平衡的情况下，某些岗位的人员有可能短缺。而另一些岗位的人员则有剩余。同时，在人员供求进行平衡时，要对人员短缺岗位对人员技能的需求与人员剩余岗位的剩余人员所拥有的技能进行比较，以便于在进一步的人力资源规划中采取相应的政策和措施来解决人员剩余与短缺问题。例如，如果两者的技能相似，就可以把剩余人员调整到人员短缺的岗位上去。
‘叁’ 人力资源需求预测的方法有哪些
人力资源需求预测是指以企业的战略目标和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，而对企业未来某个时期人力资源需求的数量、质量和结构等进行估计的活动。企业可采用的人力资源需求预测方法有：①管理人员判断法；②德尔菲法；③转换比率分析法；④回归分析法。
‘肆’ 用自下而上的预测法公司中人力资源需求预测的优缺点有哪些
摘要 人力资源需求预测方法，对人力资源需求进行预测时所采用的各种方法。主要有：（1） 人力资源需求定性预测法。① 经验预测法。可分为“自上而下”和“自下而上”两种方式。前者指由管理层根据经验预测总需求，制定需求指标然后分配到各部门；后者指统计各部门需求进行汇总。② 专家预测法。召开专家会议，让专家交流意见并讨论，最终形成意见一致的预测报告。③ 德尔菲法。用信函方法向多位专家征询预测意见，并经几轮征询，使预测意见趋于集中，最终作出符合需求的预测报告。④ 驱动因素预测法。找出组织经营活动中对人力资源需求影响最大的因素，预测驱动因素的变动，进而预测人力资源需求。（2） 人力资源需求定量预测法。① 趋势预测法。根据组织过去几年的人员数量，分析它的变化趋势并预测未来人员的需求量。② 回归预测法。找出与人力资源关系密切的因素，并根据过去的相关数据确定它们之间的数量关系，建立回归方程，然后再根据这些因素的变化以及确定的回归方程预测人力资源需求。③ 比率预测法。先预测出人均的生产效率，后再根据组织未来的业务量预测出对人力资源的需求。这种方法还可进一步延伸，利用各类人员之间的比率关系，根据已知的某类人员的数量来预测对其他人员的需求。在对人力资源需求预测过程中不能只采用某一种方法，而应将多种方法结合起来使用，使预测更为精确，符合实际需求
‘伍’ 人力资源需求分析怎么做
人力资源的需求是指为了实现企业的发展规划，而需要雇用的员工数量和质量。对人力资源的需求产生于企业发展的需要，为企业的目标、战略服务。主要包括包括总量需求和个量需求，也包括数量、质量和结构等方面的需求。
一般会计算一个人力资源净需求，通过人力需求减去内外供给计算得出。
人力资源需求分析是根据组织的外部环境、组织的发展前景、组织能力及岗位要求，综合考虑各种因素，对组织未来所需员工的类型（质量及数量）所做的估计和分析预测活动。它是人力资源规划中一个非常重要而又难度较大的一个环节。
实施人力资源需求分析需要运用定性和定量的方法进行组织内外部的需求预测。
定性方法有：经验预测法、专家预测法、德尔菲法、驱动因素预测法；定量的方法有：简单趋势模型预测法、单变量预测模型法、多元回归预测法和计算机模拟法。
具体使用哪些方法或者方法的组合，需要根据你们公司的情况来选择。
以上希望对你有所帮助，有更多问题，欢迎互动交流。
‘陆’ 卫生人力预测的定量方法
人力资源需求预测的定量方法[10种]
（一）转换比率法
人力资源预测中的转换比率法是：首先根据企业生产任务（或业务量）估计组织所需要的一线生产人员（或业务员）的数量，然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。
转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。
这种预测方法存在着两个缺陷：
一是进行估计时需要对计划期的业务增长量。目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计
二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没考虑结构。
（二）人员比率法
采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。
其应用范围有较大的局限性。
（三）趋势外推法
趋势外推法又称为时间序列法，即从过去延伸将来。
趋势外推法通常仅涉及有关人力资源问题中能够数量化的方向或那部分内容。其预测的可靠性，与历史的和现在的资料时间长短，以及外推时间的长短密切有关。
（四）回归分析法
回归分析法就是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法。
（五）经济计量模型法
经济计量模型法是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。
这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里采用。
★趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法，不同的是：
A、趋势外推法最简单，其自变量只有一个，即时间变量。
B、回归分析法也比较简单，不考虑不同自变量之间的相互影响;
C、经济计量模型法则综合考虑多种因素，且考虑各因素间的交互作用。
（六）灰色预测模型法
灰色预测模型法的本质也是经济计量模型法，不同的是，经济计量模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。
灰色预测模型法特点：
灰色过程中的数据随机性强，杂乱无章，但是有序有界，即过程中的数据集合隐含潜在规律。
运用灰色系统进行预测的算法比较复杂，需运用专门的软件进行计算。
（七）生产模型法
生产模型法是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道格拉斯生产函数：
（八）马尔可夫分析法
马尔可夫分析法的主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律。
★（九）定员定额分析法[5种方法 多选]
A、工作定额分析法
B、岗位定员法
C、设备看管定额定员法
D、劳动效率定员法
E、比例定员法
（十）计算机模拟法
计算机模拟法是进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。人力资源管理工作者应根据实际情况选择使用，应采取尽可能多的方法进行预测。
【注意事项】
人力资源需求预测方法的注意事项：
1.转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有共同特征的员工的需求。这种预测方法的精确性有赖于：
A、两者之间关系的强度
B、这种关系提炼方法的精确性
C、在将来继续保持的程度。（持续性）
2.人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正。
（1）提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进人员和企业现有人员的能力等特征的需要，这时只有数量分析是不够的。
（2）生产技术水平的提高和管理方式的改进会减少对人员的需求，这是数量分析中难以反映的。
（3）企业在未来能够支配的财务资源不仅会制约新进员工的数量，也会制约新进员工的质量，因为财务资源制约着员工的薪资水平
‘柒’ 人力资源需求预测技术有哪些
人力资源需求预测技术分为两大类，即定性预测法和定量预测法。(1)定性预测。常用方法包括管理评价法、经验预测法、团体评价法、德尔菲法和描述法等。(2)定量预测方法。常用的方法有比率分析法、趋势分析法、回归分析法等。(分别予以阐述)。
‘捌’ 人力资源预测的人力资源需求预测定性方法
人力资源需求预测的定性方法是利用有关人员的经验对未来人力资源需求做出判断，昌建的方法主要包括管理评价法和德尔菲法。
（1）管理评价法
管理评价法是预测企业人力资源需求最常用的一种主观预测法。它是由高层管理者、部门经理和人力资源部专员等人员一起预测和判断企业在某段时间对人力资源的需求。
管理评价法可以分为自下而上的下级估计法和自上而下的上级估计法两种。
下级估计法是首先由基层管理人员根据其生产能力、员工流动等情况预测人员需求，然后向上级主管部门汇报的方法。
上级估计法是由高层管理者根据组织发展目标和发展战略以及经营环境等变化预测人员需求的方法。
（2）德尔菲法
德尔菲法是在20世纪40年代由赫尔姆和达尔克首创，经过T.J.戈尔登和兰德公司进一步发展而成的。
其主要特征：吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识；采用匿名或背靠背的方式，使每一位专家独立自由地做出自己的判断；预测过程多次反馈，是专家意见逐渐趋同。
德尔菲法的实施步骤：
①做出预测筹划。
②由专家进行预测。
③进行统计与反馈。
④预测结果。
‘玖’ 人力资源需求预测的定性方法
分保性预测方法是一种常用的预测方法，它采取先分后合的形势。这种方法的第一步是企业组织要求下属各个部门、单位根据各自的生产任务、技术设备等变化的情况对本单位将来对各种人员的需求进行综合预测，在此基础上，把下属各部门的的预测数进行综合平衡，从中预测出整个组织将来某一时期内对各种人员的需求总数。这种方法要求在人事部门或专职人力资源规划人员的指导下进行，下属各级管理人员能充分发挥在人力资源预测规划中的作用。
这种方法比较简单直观，但是由于使用时，一般都要假设其他的一切因素都保持不变或者变化的幅度保持一致，因此具有较大的局限性。它比较适合那些经营稳定的组织，并且主要作为一种辅助方法来使用。
使用步骤：
首先收集企业在过去几年内人员数量的数据，并且用这些数据作图，然后用数学方法进行修正，使其成为一条平滑的曲线，将这条曲线延长就可以看出未来的变化趋势。 （Delphi）
德尔菲法又名专家会议预测法，是20世纪40年代末在美国兰德公司的“思想库”中发展出来的一种主观预测方法。德尔菲法分几轮进行，第一轮要求专家以书面形式提出各自对企业人力资源需求的预测结果。反复几次直至得出大家都认可的。通过这种方法得出的是专家们对某一问题的看法达成一致的结果。有时也叫专家预测法。
德尔菲的特点是：
1，吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性； ,
2，采取匿名的、“背靠背”的方式进行，避免了从众的行为；
3，采取多轮预测的方式，准确性较高。
采用德尔菲法的步骤：
1，整理相关的背景资料并设计调查的问卷，明确列出需要专家们回答的问题。 ,
2，将背景资料和问卷发给专家，由专家对这些问题进行判断和预测，并说明自己的理由。 ,
3，由中间人回收问卷，统计汇总专家们预测的结果和意见，将这些结果和意见反馈给专家们，进行第二轮预测。
4，再由中间人回收问卷，将第二轮预测的结果和意见进行统计汇总，接着进行下一轮预测。
5，经过多轮预测之后，当专家们的意见基本一致时就可以结束调查，将预测的结果用文字或图形加以表述。
采用德尔菲法时需要注意以下几个问题：
1，专家人数一般不少于30人，问卷的回收率应不低于60%，以保证调查的权威性和广泛性。 ,
2，提高问卷质量，问题应该符合预测的目的并且表达明确，保证专家都从同一个角度去理解问题，避免造成误解和歧义。
3，要给专家提供充分的资料和信息，使他们能够进行判断和预测；同时结果不要求十分精确，专家们只要给出粗略的数字即可。
4，要取得参与专家们的支持，确保他们能够认真进行每一次预测，同时也要向公司高层说明预测的意义和作用，取得高层的支持。 u回归预测法是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。
u由于人力资源的需求总是受到某些因素的影响，回归预测的基本思路就是找出那些与人力资源需求密切相关的因素，并依据过去的相关资料确定出他们之间的数量关系，建立回归方程；然后根据历史数据，计算出方程系数，确定回归方程；这时，只要得到了相关因素的数值，就可以对人力资源的需求量做出预测。
u使用回归预测法的关键就是找出那些与人力资源需求高度相关的变量，这样建立起来的回归方程的预测效果才会比较好。
u实践中通常采用线性回归来进行预测。 这是基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法。
进行预测时，首先要计算出人均的生产效率，然后再根据企业未来的业务量预测出人力资源的需求，即
所需的人力资源=未来的业务量/人均的生产效率。
例如，对于一个学校来说，一名老师能够承担40名学生的工作量，如果2013年学校准备使在校生达到4 000人，就需要100名老师。
u使用这种方法进行预测时，需要对未来的业务量，人均生产效率及其变化作出准确的估计，这样对人力资源需求的预测才会比较符合实际，而这往往是比较难做到的。 曾经的大学文凭是应聘工作时的重量级敲门砖，但在过去的一年当中，本科文凭的贬值造成了许多大学本科毕业生高不成低不就的尴尬场面，而这样的情况具体在企业里的影响就是发生“学历虚高”的现象，造成了很大的人力资源浪费。
“学历虚高”是指企业的员工不能学以致用，所具备的高学历与其在企业中的角色不相匹配。一些培训机构调查结果显示，导致“学历虚高”现象的主要原因依次是：公司为未来发展进行人才储备、老板喜欢用高学历人才装点门面、引进高学历人才的成本越来越低。只有三成左右的受访者认为他们所在的企业用人比较务实理性，不存在人才高消费。
企业要持续发展，就需要未雨绸缪进行人才储备，形成合理的人才梯队。这对人力资源管理者的专业能力和职业素养的要求越来越高，这就需要从事这个工作的人都经过专门的培训，而取得国家级的证书是踏入这个行业的好方法之一。