❶ 停工待料是否應記入生產成本
車間季節性停工損失，計入製造費用，非季節性停工損失計入營業外支出。要區分是何種性質的停工。
❷ 物控從早到晚該做哪些事情
防止生產原料不出現停工待料，也不出現物料積壓，這是原料物控的工作。
防止生產產品不能按時交付客戶產品，也不出現產品積壓賣不出去，這是成品物控的工作
❸ 存貨的成本包括哪些內容
存貨成本內容：①
采購成本；②
訂貨成本；③
儲存成本；④
缺貨成本。
1、采購成本
采購成本主要包括采購原材料或產品的價格和運雜費等。一般情況下，企業的存貨成本就是采購成本。
企業在記賬時一般會設立兩個賬戶，一個是計劃價格，指導企業在計劃價格的情況下考慮原材料價格的波動；另一個是原材料成本差異。
2、訂貨成本
訂貨成本是指材料采購訂貨過程中發生的差旅費、談判費、郵資費、電話費、貨物驗收入庫費等。訂貨費用與訂貨次數有關，訂貨次數越多，訂貨費用發生率越高，訂貨成本也越高。在會計記賬中，這些費用一般會計入管理費用中。
3、儲存成本
儲存成本包括倉儲費、搬運費、保險費、利益支出、變質損失等，是指產品在儲存過程中發生的費用。這個費用最終也會被計入管理費用中。
4、缺貨成本
缺貨成本是指企業因為缺少存貨，不能滿足生產經營需要而發生的損失，包括停工待料損失、延期交貨罰款損失、企業信譽損失等，這些損失不是直接費用，相當於機會成本。這個機會成本與企業傳統的采購存貨成本不一樣，旨在企業采購時不要只考慮采購成本，還要計算經濟批量，充分考慮訂貨費用，選擇總成本最低的訂貨方法。
❹ 如何控制物資采購成本
進行物資采購成本的控制：
（1）制訂采購預算與采購計劃。制定采購預算的行為，就是對組織內部各種工作進行稀缺資源的配置。預算是計劃的一個方面，也是組織政策的延伸，還是一種控制機制，起著一種比較標準的作用。
（2）確定采購價格。采購價格的確定，直接影響到企業的成本，是物資采購控制的重中之重。在確定采購價格時，弱化采購人員與領導的個人行為，注重產品市場價格調查。
（3）利用采購環境。物資市場供求關系的外部環境對采購策略的制定、采購計劃的實施會產生重要的影響，需要熟悉市場情況、了解市場行情、掌握有關所需物資多方面的市場信息，建立良好的市場信息機制，是有效降低采購成本的途徑之一。
（4）擇優商管理。供應商是物資采購管理中的一個重要組成部分。
（5）管理供應商。強化供應商的管理基於長期的降低采購成本的理念，在物資采購管理中應該貫穿供應商管理的思想，也即把對供應商的管理納入到物資采購管理的一個部分。
（6）儲備管理。所謂儲備，是企業為避免或減少出現停工待料等事故的發生而儲存的各種物料，包括原材料、半成品、成品等不同形態。
（7）強化采購人員素質。提高采購人員的素質也是控制采購的重要環節。
❺ 采購如何加強采購成本管理
對於任何一個企業而言，采購工作無疑都是生產的第一步。同時，通用電氣公司(GE)前CEO傑克韋爾奇說：「采購和銷售是公司唯一能『掙錢』的部門，其他任何部門發生的都是管理費用!」。誠然，采購管理作為企業管理中的重要環節，在企業運營中，成本比重高、資金投入大、管理環節多。采購環節每降低1%。企業利潤將增加5-10%。激烈競爭的環境迫使采購必須在調整自身角色的同時超越現有的價值水平，必須在加強和規范采購管理上下足功夫。
如今，企業采購工作面臨的困難不少，新聞報道中也頻頻爆出企業采購的黑幕事件等，讓采購常常和「回扣」、「暗箱」等名詞聯系在了一起。據Bestway多年來為企業的培訓與咨詢服務統計，國內采購人員在成本及質量的雙重壓力下，工作中的主要困惑與問題集中在以下十個方面：總成本分析、談判策略和技巧、供應商合作夥伴關系、采購人員的職業道德與規范、供應商評估、質量改進與保證、采購策略與規劃、價格成本分析、采購流程優化、協調與合作技巧。
企業采購作為一家企業成本控制的關鍵環節，對企業的生產效益產生直接的影響。如何高效地進行采購管理?其實關鍵在於兩個方面，質量關和成本關。
用友公司作為有20年經驗的中國最大的企業管理軟體供應商，於近期推出的企業全面成本管理的架構中，其中系統的第一部分就當今企業的采購問題進行了形象生動的剖析，並提出了具體的解決思路與方法工具。在質量把握和成本控制上，用友長期以來無疑是這兩方面的專家，這次其推出的全面成本管理軟體，也為近來企業面對高通脹的現實壓力上了一次保險。下面，我們就來詳細分析用友藉助ERP在采購管理上的具體解決方案。
藉助ERP砍采購成本：
中國企業最佳經營管理平台提供采購業務的完整處理和多種成本控制手段，為企業不同層次管理者總結提煉以下砍掉采購成本的方法，幫助企業應對高通脹時代的成本壓力。
1. 采購計劃：采購成本最大的浪費在於缺乏准確的采購計劃。因為計劃不準確導致原材料的大量積壓或者停工待料的現象比比皆是。系統能夠幫助企業制定合理的采購計劃，以便在合適的時間、用合適的資金采購合適的物料。根據采購物料的特點和企業管理特點，系統提供以下幾種模式的采購計劃。
2. 供應商管理：選擇合適的供應商是采購管理的重要工作，供應商的好壞直接決定企業的采購工作是否有效、采購成本能否得到控制。系統可以幫助企業加強供應商的准入控制和供應商資質的審批，能夠建立完整的供應商檔案和完備的價格資料庫，能夠根據供應商歷史表現(價格、交期、質量等)幫助企業綜合評估、選擇與淘汰供應商。
3. 采購價格管理：每一個企業都會有嚴格的采購價格規定，但是能否有效遵守是難點。系統能夠預配置企業采購價格政策，並在此基礎上提供包括供應商比價、采購最高限價、采購按質論價在內的多種價格控制手段，以幫助企業降低采購成本;系統能夠記錄采購人員詢價的全過程，使得每一次采購都能夠有據可查。
實際上，這完全構成了一套按需采購的方法。采購成本一般來說包括實際采購原料成本、原料運輸費用成本、原料存貨存儲成本、原料采購相關人工費用。這些都是事後發生的結果，難以為企業找到改進的鑰匙。企業要看成本更要從為什麼要采購、采購多少、采購時點、向誰采購、如何采購以及以多少價格來采購。成本殺手一定要從這些問題上著手，尋找降低成本、提高供應鏈效率的手段。這一切，如今，對企業經營者而言，在ERP的平台上進行規范和控制就可以完全達到采購的良好管理效果了。
❻ 降低采購的成本的方法
如何降低采購成本
對於任何一個企業而言，采購工作無疑都是生產的第一步。同時，通用電氣公司(GE)前CEO傑克韋爾奇說：「采購和銷售是公司唯一能『掙錢』的部門，其他任何部門發生的都是管理費用!」。誠然，采購管理作為企業管理中的重要環節，在企業運營中，成本比重高、資金投入大、管理環節多。采購環節每降低1%。企業利潤將增加5-10%。激烈競爭的環境迫使采購必須在調整自身角色的同時超越現有的價值水平，必須在加強和規范采購管理上下足功夫。
如今，企業采購工作面臨的困難不少，新聞報道中也頻頻爆出企業采購的黑幕事件等，讓采購常常和「回扣」、「暗箱」等名詞聯系在了一起。據Bestway多年來為企業的培訓與咨詢服務統計，國內采購人員在成本及質量的雙重壓力下，工作中的主要困惑與問題集中在以下十個方面：總成本分析、談判策略和技巧、供應商合作夥伴關系、采購人員的職業道德與規范、供應商評估、質量改進與保證、采購策略與規劃、價格成本分析、采購流程優化、協調與合作技巧。
企業采購作為一家企業成本控制的關鍵環節，對企業的生產效益產生直接的影響。如何高效地進行采購管理?其實關鍵在於兩個方面，質量關和成本關。
用友公司作為有20年經驗的中國最大的企業管理軟體供應商，於近期推出的企業全面成本管理的架構中，其中系統的第一部分就當今企業的采購問題進行了形象生動的剖析，並提出了具體的解決思路與方法工具。在質量把握和成本控制上，用友長期以來無疑是這兩方面的專家，這次其推出的全面成本管理軟體，也為近來企業面對高通脹的現實壓力上了一次保險。下面，我們就來詳細分析用友藉助ERP在采購管理上的具體解決方案。
藉助ERP砍采購成本：
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1. 采購計劃：采購成本最大的浪費在於缺乏准確的采購計劃。因為計劃不準確導致原材料的大量積壓或者停工待料的現象比比皆是。系統能夠幫助企業制定合理的采購計劃，以便在合適的時間、用合適的資金采購合適的物料。根據采購物料的特點和企業管理特點，系統提供以下幾種模式的采購計劃。
2. 供應商管理：選擇合適的供應商是采購管理的重要工作，供應商的好壞直接決定企業的采購工作是否有效、采購成本能否得到控制。系統可以幫助企業加強供應商的准入控制和供應商資質的審批，能夠建立完整的供應商檔案和完備的價格資料庫，能夠根據供應商歷史表現(價格、交期、質量等)幫助企業綜合評估、選擇與淘汰供應商。
3. 采購價格管理：每一個企業都會有嚴格的采購價格規定，但是能否有效遵守是難點。系統能夠預配置企業采購價格政策，並在此基礎上提供包括供應商比價、采購最高限價、采購按質論價在內的多種價格控制手段，以幫助企業降低采購成本;系統能夠記錄采購人員詢價的全過程，使得每一次采購都能夠有據可查。
實際上，這完全構成了一套按需采購的方法。采購成本一般來說包括實際采購原料成本、原料運輸費用成本、原料存貨存儲成本、原料采購相關人工費用。這些都是事後發生的結果，難以為企業找到改進的鑰匙。企業要看成本更要從為什麼要采購、采購多少、采購時點、向誰采購、如何采購以及以多少價格來采購。成本殺手一定要從這些問題上著手，尋找降低成本、提高供應鏈效率的手段。這一切，如今，對企業經營者而言，在ERP的平台上進行規范和控制就可以完全達到采購的良好管理效果了。
❼ 淺議如何降低企業采購成本
對於任何一個企業而言，采購工作無疑都是生產的第一步。同時，通用電氣公司(GE)前CEO傑克韋爾奇說：「采購和銷售是公司唯一能『掙錢』的部門，其他任何部門發生的都是管理費用!」。誠然，采購管理作為企業管理中的重要環節，在企業運營中，成本比重高、資金投入大、管理環節多。采購環節每降低1%。企業利潤將增加5-10%。激烈競爭的環境迫使采購必須在調整自身角色的同時超越現有的價值水平，必須在加強和規范采購管理上下足功夫。
如今，企業采購工作面臨的困難不少，新聞報道中也頻頻爆出企業采購的黑幕事件等，讓采購常常和「回扣」、「暗箱」等名詞聯系在了一起。據Bestway多年來為企業的培訓與咨詢服務統計，國內采購人員在成本及質量的雙重壓力下，工作中的主要困惑與問題集中在以下十個方面：總成本分析、談判策略和技巧、供應商合作夥伴關系、采購人員的職業道德與規范、供應商評估、質量改進與保證、采購策略與規劃、價格成本分析、采購流程優化、協調與合作技巧。
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藉助ERP砍采購成本：
中國企業最佳經營管理平台提供采購業務的完整處理和多種成本控制手段，為企業不同層次管理者總結提煉以下砍掉采購成本的方法，幫助企業應對高通脹時代的成本壓力。
1. 采購計劃：采購成本最大的浪費在於缺乏准確的采購計劃。因為計劃不準確導致原材料的大量積壓或者停工待料的現象比比皆是。系統能夠幫助企業制定合理的采購計劃，以便在合適的時間、用合適的資金采購合適的物料。根據采購物料的特點和企業管理特點，系統提供以下幾種模式的采購計劃。
2. 供應商管理：選擇合適的供應商是采購管理的重要工作，供應商的好壞直接決定企業的采購工作是否有效、采購成本能否得到控制。系統可以幫助企業加強供應商的准入控制和供應商資質的審批，能夠建立完整的供應商檔案和完備的價格資料庫，能夠根據供應商歷史表現(價格、交期、質量等)幫助企業綜合評估、選擇與淘汰供應商。
3. 采購價格管理：每一個企業都會有嚴格的采購價格規定，但是能否有效遵守是難點。系統能夠預配置企業采購價格政策，並在此基礎上提供包括供應商比價、采購最高限價、采購按質論價在內的多種價格控制手段，以幫助企業降低采購成本;系統能夠記錄采購人員詢價的全過程，使得每一次采購都能夠有據可查。
實際上，這完全構成了一套按需采購的方法。采購成本一般來說包括實際采購原料成本、原料運輸費用成本、原料存貨存儲成本、原料采購相關人工費用。這些都是事後發生的結果，難以為企業找到改進的鑰匙。企業要看成本更要從為什麼要采購、采購多少、采購時點、向誰采購、如何采購以及以多少價格來采購。成本殺手一定要從這些問題上著手，尋找降低成本、提高供應鏈效率的手段。這一切，如今，對企業經營者而言，在ERP的平台上進行規范和控制就可以完全達到采購的良好管理效果了。
參考資料： http://tieba..com/club/10017682/p/6539992
❽ 購買原材料而產生的費用屬於什麼費用
企業購買原材料，發生的費用可以計入原材料成本，原材料是指企業在生產過程中經加工改變其形態或性質並構成產品主要實體的各種原料及主要材料、輔助材料、燃料、修理備用件、包裝材料、外購半成品等。
原材料購入後成本計入"原材料"賬戶，之後要被領料，生產產品----產品完工入庫----被售出後才可以結轉已售產品的"主營業務成本"。原材料消耗時，按領用原材料的部門，分別計入"生產成本"、"製造費用"、"管理費用"、"銷售費用"等科目。
根據《企業會計准則第1號-存貨》第六條規定:存貨的采購成本，包括購買價款、相關稅費、運輸費、裝卸費、保險費以及其他可歸屬於存貨采購成本的費用。
由於各種材料是分批取得、分批耗用的，而每次取得材料的單價又往往不同，按實際成本計價進行材料核算時，計算耗用材料成本時，可根據不同情況，分別採用「全月一次加權平均法」、「移動加權平均法」、「先進先出法」、「後進先出法」等計價方法進行處理。
為了利於控制原材料成本，企業要以單源供應為原則在原材料配件城中選擇唯一的供應商進行原材料供應，在專業中的供應商一般可信度高，避免在尋找供應商的時候走彎路，在選擇的時候要選擇貨源充足，並且有強大運輸條件的，避免貨源不足和送達不及時造成企業停工待料。
在庫存方面，要進行合理優化，倉儲容量有限，在原材料入庫後要進賬，並進行分類擺放，原材料領用要有嚴格的出庫記錄，並對一年中的高低峰期進行大數據分析，進行適量采購，盡可能達到原材料入庫和出庫的平衡，避免原材料供應不足和過量這兩個弊端，這樣不僅能直接減少庫存成本，還能優化庫存空間，避免庫存積壓帶來的資金流動問題。
在生產消耗方面，車間在進行生產加工的時候，要求員工能把精益生產當做信仰，重視工匠精神，將原材料使用率最大化，避免原材料的浪費造成的原材料成本流失。
從這些方面著手能幫助企業很好的控制原材料成本，從而提升企業利潤空間，增加流動資金，讓企業發展之路更暢通。
❾ 物料成本分析的內容都包含哪些
物料成本分析是指就供應商所提供的成本估逐步審查及評估，以求證成本的合理性和適用性。物料成本是指製作產品必須的原材料的成本。比如一碗面條的物料成本就是製作這碗面條的所需的一定量的麵粉、油、鹽、蔬菜、肉、調料、水等的成本。
物料采購決策通常建立在對物料成本分析的基礎上，通過建立訂貨模型，尋求使總成本最小的訂購策略，常用的有存儲成本、訂貨成本、配送成本和缺貨成本，現分述如下。
一、存儲成本
為存儲保管庫存所需的成本，通常也可稱為保管成本。其構成要素主要有處理與存儲成本，過時損壞與失竊成本，保險與稅收成本及資金投資成本即機會成本。
1、 處理與存儲成本。
存儲成本，包括貯藏空間的成本，如倉庫成本、設備成本如供暖照明等。如採用現成的倉儲設備，則存儲成本為固定值，不隨庫存水平變化而變化，但一旦超出既定的庫存水平後，成本就隨庫存水平增加而上升；處理成本隨庫存水平大小變化而變化，主要包括物料搬運人員和倉庫保管人員所支付的成本，如監督、實地清點物料、搬運等，如遇無效率的存儲布置，則會增加處理成本。
2、 損壞、過時與失竊等成本。
許多物料在存儲中，會發生變質，從而使物料價值減損， 另外， 物料會因自然、人為等因素而損壞，損壞程度因物料性質不用而異； 過時情況發生在成本市場需求消失後， 倉庫仍有許多庫存， 從而造成損失； 失竊也會造成資產的損失。
3、 保險和稅收等成本。
庫存是公司的一種投資，常常需要支付保險費、稅收等從而發生成本。
4、 機會成本。
庫存需要資本投資，一旦資金用於庫存後，即無法用作其它用途，故機會成本決定於該項資金可用於其它備選方案時的投資回報率。
二、訂貨成本
采購每批物料時通常需耗費固定成本，此固定成本常稱為訂購成本。其構成要素常有填寫請購單、製造定單、記錄定單、追蹤定單、質量檢驗、處理發票或企業報告以及付款准備等事務的工作成本；另外還包括每批物料的價格成本，該成本與批量大小有關。采購成本與每批訂購量大小成反比，每批訂購量越大，每年訂購次數越少，則總采購成本越低。
三、配送成本
隨著供應鏈各個環節的競爭不斷加劇，物流配送近年來被認為是降低成本的最後一個「黑暗大陸」，市場第三方物流公司不斷發展壯大，越來越多的生產企業， 把物料的運輸、配送業務外包給第三方物流公司。在這種情形下，物流配送成本需要單獨考慮。
四、短缺成本
主要內容包括停工待料或無法立即滿足需求所發生的各種損失，如加班費、特殊管理費、違約罰款、趕工成本、特殊處理成本、信譽損失成本等。通常情況是發生需求時倉庫無庫存，且無法立即得到補充，這種缺貨會造成失去銷售機會，這種銷售損失會造成利益的損失，也可能是一種信譽的損失，還可能面臨失去顧客的嚴重後果。
❿ 化工廠公用工程、生產原料、生產過程中有哪些浪費,哪些是可以避免的,採取什麼
轉載以下資料供參考
工廠中的七大浪費
第一種：等待的浪費
主要因素表現為：作業不平衡，安排作業不當、待料、品質不良等。
第二種：搬運的浪費
主要因素表現為：車間布置採用批量生產，依工作站為區別的集中的水平式布置所致。（也就是分工藝流程批量生產），無流線生產的觀念。
第三種：不良品的浪費
主要因素表現為：工序生產無標准確認或有標准確認未對照標准作業，管理不嚴密、鬆懈所導致。
第四種：動作的浪費
主要因素表現為：生產場地不規劃，生產模式設計不周全，生產動作不規范統一。
第五種：加工的浪費
主要因素表現為：製造過程中作業加工程序動作不優化，可省略、替代、重組或合並的未及時檢查。
第六種：庫存的浪費
主要因素表現為：管理者為了自身的工作方便或本區域生產量化控制一次性批量下單生產，而不結合主生產計劃需求流線生產所導致局部大批量庫存。
庫存的損害表現有：
（1）：產生不必要的搬運、堆積、放置、防護處理、找尋等浪費。
（2）：使先進先出的作業困難。
（3）：損失利息及管理費用。
（4）：物品的價值會減低，變成呆滯品。
（5）：佔用廠房空間，造成多餘的工場、倉庫建設投資的浪費。
（6）：沒有管理的緊張感，阻礙改進。
（7）：設備能力及人員需求的誤判。
第七種：製造過多（早）的浪費
主要因素表現為：管理者認為製造過多與過早能夠提高效率或減少產能的損失和平衡車間生產力。
製造過多（早）的損害表現有：
（1）：提早用掉費用（材料費、人工費），不能創造利潤。
（2）：把「等待的浪費」隱藏起來，使管理人員漠視等待的發生和存在。
（3）：自然而然地積壓在製品，其結果不但會使製程的時間變長（無形的），而且會使現場工作的空間變大，機器間距離因此加大，逐漸地吞蝕利潤。
（4）：產生搬運，堆積的浪費，使得先進先出的作業產生困難。
七大浪費的改善對策
結合大連三洋製冷推行精益生產方式的實際情況，重點論述生產現場的七種浪費和如何有效消除。
對策一
七種浪費之一：等待的浪費
等待就是閑著沒事，等著下一個動作的來臨，這種浪費是無庸置疑的。造成等待的原因通常有：作業不平衡、安排作業不當、停工待料、品質不良等。以製造部性能試驗課等待電控盤為例，由於電控盤不能按要求及時入廠，有可能無法按期交貨，而當電控盤入廠後，又需要搶進度，可能會出現加班、質量問題等。另有一種就是 「監視機器」的浪費，有些工廠買了一些速度快、價格高的自動化機器，為了使其能正常運轉或其他原因，例如：排除小故障、補充材料等等，通常還會另外安排人員站在旁邊監視。所以，雖然是自動設備，但仍需人員在旁照顧，特稱之為「閑視」的浪費。例如在產品檢測過程中，調試人員和氦檢人員站在產品旁邊等待，這種情況是否還有？
除了在直接生產過程中有等待外，其他管理工作中就沒有等待這種浪費發生嗎？當製造部在生產新產品發生一些問題時，技術部和品質保證部是否能立即解決而不需要現場人員長時間等待？如何減少這種等待？
對策二
七種浪費之二：搬運的浪費
大部分人皆會認同搬運是一種無效的動作，也有人會認為搬運是必須的動作，因為沒有搬運，如何做下一個動作？很多人都有這種想法。正因為如此，大多數人默認它的存在，而不設法消除它。有些人想到用輸送帶的方式來克服，這種方式僅能稱之為花大錢減少體力的消耗，但搬運本身的浪費並沒有消除，反而被隱藏了起來。搬運的浪費若分解開來，又包含放置、堆積、移動、整理等動作的浪費。
2002年，生產管理部和製造部每月均對總生產工時進行分析，發現在實際作業時間減少的同時，總工時卻在增加，經仔細分析後發現，是兩個工廠間的運輸工時居高不下，特別是由二工廠向一工廠搬運原材料的工時佔大多數。怎麼樣克服？日本三洋大型課為減少搬運，把四個車間合並成兩個，一些零部件的加工由原來在別處加工變成在生產線旁進行加工，從而減少搬運。在不可能完全消除搬運的情況下，應重新調整生產布局，盡量減少搬運的距離。大家可以考慮一下本公司的生產布局應該怎樣變更？如何最大限度地減少搬運？
對策三七種浪費之三：不良品的浪費
產品製造過程中，任何的不良品產生，皆造成材料、機器、人工等的浪費。任何修補都是額外的成本支出。精益的生產方式，能及早發掘不良品，容易確定不良的來源，從而減少不良品的產生。這一條比較好 理解，關鍵是第一次要做正確，但實施起來卻很困難。大家不妨仔細想一想，除了產品生產，管理工作中是否也存 在類似的浪費情況？
精益生產方式的思想之一就是要用一切辦法來消 除、減少一切非增值活動，例如檢驗、搬運和等待等造成的浪費，具體方法就是推行「零返修率」，必須做一個零件合格一個零件，第一次就做好，更重要的是在生產的源頭就杜絕不合格零部件、原材料流入生產後道工序，追求零廢品率，這是和我們公司「3C現場質量管理法」基本相同的，今後我們應該繼續發揚「3C」，並合理地壓縮「3C」中「三確認」的時間，進一步完善 「3C」。（註明：3C現場質量管理法榮獲2001年度遼寧省管理創新新成果一等獎）。
對策四
七種浪費之四：動作的浪費
要達到同樣作業的目的，會有不同的動作，哪些動作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此頻繁？有沒有必要有反轉的動作、步行的動作、彎腰的動作、對準的動作、直角轉彎的動作等？若設計得好，有很多動作皆可被省掉！在管理理論中，專門有一種「動作研究」，但實施起來比較復雜，我們完全可以用上述的基本思想，反思一下日常工作中有哪些動作不合理？如何改進？
對策五七種浪費之五：加工的浪費
在製造過程中，為了達到作業的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重組或合並的，若是仔細地加以檢查，你將可發現，又有不少的浪費等著你去改善。
在參觀日本三洋家用空調機生產線時，日方課長把我們領到熱交換器的組裝線旁，給我們講述了如何通過重組和合並來消除浪費的事例：
原來的熱交換器組裝流水線，是需要一個員工把穿完管的熱交換器裝箱後，用手推車運送到漲管設備旁，然後由另一個員工操作設備漲管，最後再由第三名員工把漲完管後的熱交搬運到另一條懸臂運輸線上。經過革新，他們把熱交組裝線的傳送帶延伸到漲管設備旁，可減少一名運輸工人，今後還准備把漲管設備遷移到懸臂線旁，由漲管工人直接把熱交送到懸掛臂上，又節省一名搬運工人。通過兩次對工序進行重組和合並，操作人員由3人減為1人。類似這種需要改進的地方在我們公司內有多少？是熟視無睹？是不願意去改進？還是心有餘力而力不足？怎樣在力所能及的范圍內先進行改進，然後再加以推廣？
對策六
七種浪費之六：庫存的浪費
精益生產方式認為：「庫存是萬惡之源」。這是豐田對浪費的見解與傳統見解最大不同的地方，也是豐田能帶給企業很大利益的原動力。
精益生產方式中幾乎所有的改善行動皆會直接或間接地和消除庫存有關。精益生產方式為什麼將庫存看做是萬惡之根源，而要想盡辦法來降低它呢？因為庫存會造成下列的浪費：
1、產生不必要的搬運、堆積、放置、防護處理、找尋等浪費。
當庫存增加時，搬運量將增加，需要增加堆積和放置的場所，需要增加防護措施，日常管理和領用時需要增加額外時間等，甚至盤點的時間都要增加，這些都是浪費。
2、使先進先出的作業困難。
當庫存增加時，以銅管為例，新入廠的銅管壓在原來的銅管上，先入庫的要想優先使用，就必須進行額外的搬運。而如果為省事，先使用新入廠的銅管，原來的銅管長期放置會帶來質量等一系列問題的發生。
3、損失利息及管理費用。
當庫存增加時，用於生產經營活動的資金會大量沉澱在庫存上，不僅造成資金總額增大，還會增加利息和庫房的管理費用。而這些常常是隱含在公司的管理費用中，只有專門列出，才能發現存在問題的嚴重性，進而正視它，並努力解決。
4、物品的價值會減低，變成呆滯品。
當庫存增加時，庫存量會大於使用量，甚至會造成長期的積壓，特別是當產品換型時，這種問題可能會顯得更加嚴重。本公司在國產化和C型機向G型機轉換過程中，就因為原來庫存過多而造成大量物資積壓，而且為盤活這些積壓物資，又需要進行額外的投入。此外由於放置的時間較長，原來貪圖便宜批量買進的物資，到2003年六折也許元就可能買到一個新型號，從而造成實際價值降低，成本升高，利潤減少。想一想庫存中的積壓物資，2001年是以什麼價格購入，而2002年的價格是多少，就會明白了。
5、佔用廠房空間，造成多餘的工場、倉庫建設投資的浪費。
當庫存增加時，就需要額外增加放置場所。2002年，由於鋼材等的增多，我們二工廠北側又新增了材料置場，新增加了投資，卻不帶來效益。
另外，因庫存所造成的無形損失，絕不亞於上述的有形損失，精益生產方式認為庫存會隱藏問題點，而「問題」在精益生產方式中被認為是寶藏，問題如果能不斷地被發現解決，則利益便會不斷地產生。庫存隱藏問題點，造成下列後果：
沒有管理的緊張感，阻礙改進：庫存量一多，因機械故障、不良產品所帶來的不利後果不能馬上顯現出來，因而也不會產生對策。由於有了充足的庫存，出現問題時可以用庫存先頂上，問題就可以慢慢解決甚至不用解決，最起碼是被掩蓋住了，不急迫了，不會被上級追究了，於是乎本部門的工作成績就出來了。
6、設備能力及人員需求的誤判：由於庫存量的存在，設備能力不平衡時也看不出（庫存越多，越不容易看出來）。人員是否過剩，也無法了解。由於有較多的庫存，供應部門需要增加人員，製造一線需要更多的人員來生產產品用於補充庫存，需要增添設備來保證生產庫存所需要的設備能力，從而形成新一輪的浪費。
到底為什麼要有庫存量，最大的理由是「怕出問題」——出現故障怎麼辦？會不會因部分設備出問題，而影響整條生產線或工廠的生產呢？於是乎為了不使影響擴大，庫存便成了必要，眾多的問題也被隱藏起來，所有進步、賺錢（發現問題、解決問題就是賺錢）的步調自然變慢了。無怪乎精益生產方式稱庫存為萬惡之源，絕對不允許它存在，如果2002年已經有了庫存，也要行進一切辦法，將之降低，力爭零庫存。（註：零庫存的「零」並非指數學意義上的「完全沒有」的意思，而是指把庫存 「盡量減到最少的必要程度」。）
對策七
七種浪費之七：製造過多（早）的浪費
上面提到庫存是萬惡之源，而製造過多或提早完成，在豐田則被視為最大的浪費。
精益生產方式所強調的是「適時生產」，也就是在必要的時候，做出必要的數量的必要的東西。此外都屬於浪費。而所謂必要的東西和必要的時候，就是指顧客已決定要買的數量與時間。假設客戶只要100個，而每個1元，如果生產了150個，這售價卻不會是150元，因為多餘的50個並沒有賣出去，僅是變成庫存，因此利潤也就無從產生，換句話說，多做了是浪費。
而製造過早同樣也是浪費，但為什麼有很多工廠會一而在地過多與過早製造呢？最大的原因在於他們不明白這是一種浪費，反而以為多做能提高效率，提早做好能減少產能損失（不做白不做，機器還不是一樣停著？），顯然這是一種極大的誤解。
認為製造過多與過早能夠提高效率或減少產能的損失，是見樹不見林的看法，因為真正利潤的產生是從銷售而來，而不是效率與產能。為了看到更多的效率與產能，製造過多與過早而銷售量並沒增加，僅是增加了庫存量，你說這合算嗎？
因此，精益生產方式強調，絕不允許製造過多（早），因為：1、它只是提早用掉了費用（材料費、人工費）而已，並不能得到什麼好處。
2、它也會把「等待的浪費」隱藏起來，使管理人員漠視等待的發生和存在。
3、它會自然而然地積壓在製品，其結果不但會使生產周期變長（無形的），而且會使現場工作的空間變大，機器間的距離因此加大，要求增加廠房，這樣在不知不覺中，將逐漸地吞蝕我們的利潤。
4、它也會產生搬運、堆積的浪費，並使得先進先出的作業產生困難。一些製造部的老員工也許還會記得95和96年間在製造部各課間發生的自製件放置場所的事情吧：
因為生產能力的增長大於銷售能力的增長，沒有控制住產量，各工序都在「努力」生產，現場中堆滿了自製零部件，各課間為放置場所爭執不休，最後需要部門協調才解決，「零庫存」的生產管理思想一文就是在此背景下寫出的。在此後的工作中雖然有較大的改進，但仍然存在一些問題，有待大家群策群力加以解決。除在製品外，產成品製造過多顯得更為可怕，98年初成品庫存超過百台的場景彷彿就在眼前：
綠色通道上已開始擺上了產品；產品的轉序幾乎變得不可能，一台產品要從總裝移動到氦檢，至少要先後吊裝三台產品來騰出空地；產品間的距離一個人側身也進不去，吊裝時多次發生產品相撞事故。要求尋找一個能存放大型機產品倉庫的呼聲日益高漲。造成這種可怕狀況的原因是什麼？營銷部門發貨不暢，但面對激烈的市場競爭，希望公司內的主要機型均有庫存，以便一旦簽訂合同就可以發貨。
營銷部門和生產製造部門間的信息溝通不暢，交貨期確認不準，不是按照實際交貨期生產，而是按合同交貨期生產，為補充庫存而生產。
生產製造部門為提高效率和設備利用率而成批投入和生產。
這種情況目在2003年初雖然基本上得到扭轉，但是每月仍有一些按交貨期完成的產品入庫後較長時間不發貨，造成浪費。因此，應要求各事務所對交貨期的確認工作真正重視起來，應該在合同交貨期前一個月把信息及時准確地反饋回來，避免在進入上下筒組裝後才通知的情況發生，則可預防大部分的過多成品製造。