㈠ 降低成本的主要途徑是什麼
一、財務領域控制
提高資金運作水平，首先要開源節流，增收節支；其次要對資金實施跟蹤管理，加強資金調度與使用；第三要降低存貨比例，加強存貨管理。通過以上措施減少資金佔用，優化資金結構，合理分配資金，加速資金周轉，降低籌資成本。
二、策略管理領域控制
技術創新，尋求新出路。在成本降低到一定階段後，企業只有從創新著手來降低成本，從技術創新上來降低原料用量或尋找新的、價格便宜的材料替代原有老的、價格較高的材料。
以銷定產，避免盲目生產不適銷對路的產品而造成積壓。
三、采購領域控制
一般來說，采購部門要根據企業生產計劃來編制，而企業生產計劃是根據銷售計劃來制定的，這樣環環相扣，只要銷售計劃不出大的偏差，采購計劃就大體上是合理的。
四、生產領域控制
1、提高設備的利用程度，合理組織安排生產，避免設備忙閑不均；加強設備的維修保養，提高設備的完好率。合理安排班次，增加設備實際工作時間，實行專業化協作等等，這樣可以減少單位產品的固定資產折舊費用。
(1)怎麼低成本建路擴展閱讀：
並且隨著商品經濟的不斷發展，成本概念的內涵和外延都處於不斷地變化發展之中。它有以下幾方面的含義：
1、成本屬於商品經濟的價值范疇。即成本是構成商品價值的重要組成部分，是商品生產中生產要素耗費的貨幣表現。
2、成本具有補償的性質。它是為了保證企業再生產而應從銷售收入中得到補償的價值。
3、成本本質上是一種價值犧牲。它作為實現一定的目的而付出資源的價值犧牲,可以是多種資源的價值犧牲，也可以是某些方面的資源價值犧牲。
參考資料來源：網路-降低成本
㈡ 如何降低成本
想降低成本不一定要「偷工減料」！我們必須要降低人力資源成本提升企業核心競爭力。
一、建立精幹有效的組織體系
很多企業，尤其是國企，存在人浮於事的情況，組織臃腫事情卻沒人去做，因為職責沒有明確或界定，一件事情既可以張三去做，也可以李四去做，如果張三責任心強，那麼張三就去做了，否則就有可能兩個人互相推諉，工作被拖沓延誤。這種情況所產生的後果可大可小，如果整個企業都是這種氣氛，問題就很大了。
這樣的企業執行力很差，也缺乏市場競爭力，企業能否永續經?營恐怕也沒有什麼把握；對內來說，這么多的無效率的人，侵蝕了大量的公司資金，公司要為其付工資，買福利和支付各種費用。所以定崗定職對企業來說特別重要。另外，在每個崗位都必須建立其後備人員，在輔導企業的時候，經?常會遇到企業因為某個人很重要、無可替代而影響到工作的正常進行。更有甚者，這種人員以此作為籌碼來要挾公司，提出各種要求，不滿足就一走了之。這種企業是最大的問題在於沒有建立好人才梯隊，沒有後備人員可以利用。在我看到的一些企業，如台資企業，在這方面就做得很好，在其組織結構表中，我們就可以明確看到每個崗位的負責人員和後備人員，所以企業不會擔心員工因為離職或其他原?因出現工作沒人做的情況，而且如此一來，企業的工資體系也非常好建立，因為不存在特殊員工，員工的升遷加薪都是循?既定體系去走，沒有人感覺到不公平，也不會有人覺得自己無可替代。在這種企業中，薪資成本相對較低，人力資源成本也更加低，而且風險也小。那麼組織體系怎樣才算是精幹有效呢？首先是要在分析各部門工作的基礎上建立合理的組織結構；其次是在該結構的基礎上將職責明確界定；再次是建立企業的培訓體系，確保組織體系中的角色都是可以擔當自己的崗位，並且培養備用人才，保持企業人才的可持續性。
二、建立激勵導向的考核體系
組織雖然建立了，但如何保證組織的執行力呢？目前在很多企業存在這樣的一個問題，企業存在一些老員工，位高權重、但不思進取，很多事情上面都成了企業絆腳石，如果把這些人請走，老闆又覺得不忍心，畢竟跟自己奮斗這么多年，沒有功勞也有苦勞，而這些人在位一天就又確實會影響到企業的運作，很多制度無法順利推行下去。
產生以上這些問題最重要的原?因就是企業沒有建立績效考核體系，所以幹得好和乾的差一個樣，員工沒有壓力也就沒有動力。如果能夠按每個崗位的職責去建立一個標準的績效考核標准，並對員工進行考核，這樣就可以避免很多混水摸魚的人出現，因為這種人如果繼續下去，很可能就被淘??了。當然，績效考核也給了員工工作的目標和動力，因為員工知道了做好工作的標準是怎樣了，別人都在往這方面努力，他就會受到影響，往更高的層面去說就是企業文化，一個企業只要形成一種氣氛，比如學習、積極工作等，其他後進的人員自然而然的融入這種氣氛中，這也就形成了企業的一種天然的文化。另外，通常很多企業的考核制度偏向於問責懲罰，這種考核制度往往並不太受歡迎?，因為每個人都不願意受約束，不願意被罰，看到有關自己的考核標准中有很多懲罰條目時，自然會產生逆反心理；所以在建立績效考核體系的時候，既要有懲，更需要有獎勵，而且這種獎勵大多是通過努力可以拿到的。績效考核的項目也需要思考其導向性，建議在主要工作的基礎上，更多的考慮為公司帶來價值的項目，這樣來激發員工的熱情和創造力，可以為企業創造更多的價值。
三、生產及生產管理人員成本控制
生產管理人員的成本控制主要集中在數量和質量上，很多公司在規劃人力資源的時候，通常有這么幾個依據：1、車間主管的要求；2、車間歷史最大生產量；3、車間預測最大生產量；4、人力資源部門規劃車間員工數。前三點基本上屬於車間比較強勢，或者說老闆比較強勢，人力資源部門比較弱勢，後一點屬於人力資源部門統籌規劃。所有的規劃都是站在局部或短期的立場上去考慮的，車間主管為了擴充勢力或者為了使自己的生產任務能達到比較高的完成率，就找理由擴充隊伍，往往這個時候申請老闆是會同意的，因為為完成生產任務，理由即充分又正當，而且如果老闆不同意招人，車間主管就可以說不能完成任務別怪我，這樣一來老闆只能同意了。這樣做最後的結果就有可能是各部門人滿為患，人浮於事，人多了問題也就多了，不遵守公司規定的、打架斗毆的等等，成本也會隨此一路上升。所以在規劃人力資源時，必須由人力資源部門去統籌規劃，在規劃的時候應當考慮到以下因素：1、現有的人員的數量和質量；2、工廠的產能，不是最高產量也不是最低產量，而是由工廠瓶頸資源決定的產能，目的是保證生產的平穩；3、未來半年的訂單預測情況，預測的訂單數可以作為產能規劃的依據，包括對設備是否擴充等等；4、各生產線之間人員的調配，當生產無法做到完全平穩或者有接一些半成品的訂單的時候，可能會導致有些部門產能負荷無法滿足生產需要，而有些部門卻有人員空閑，所以必須考慮各線之間人員的調配和統籌。在考慮以上因素作為主要條件的前提下，將員工的熟練程度再納入到其中去考慮，在招人的時候能夠作為標准，而且在規劃人數的時候，對同一條生產線，熟練工人跟非熟練工人所需要的人數是不一樣的，當然其成本也會不一樣，所以得根據工種的要求來設計和衡量。
在確定各車間人員的數量和質量要求後，還有一個非常重要的就是培訓和考核。據權威機構調查發現，重視員工培訓的企業和沒有員工培訓的企業，在生產成本中的人力成本和材料損失成本上相差非常大，遠遠超過培訓所需要花費的成本。在知名的大中型企業中，沒有一個企業是不重視培訓的，以上講的是基礎技能的培訓，實際上，企業需要培訓的內容很多，比如企業精神、企業目標和宗旨等等，這些培訓將會把企業的經?營思想、目標灌輸到員工腦海中，在員工產生凝聚力，這樣所產生的價值是無法估量的。最好的一個例子是海爾，海爾在收購其他幾十家的企業的過程中，首先輸入的不是資金或技術，而是企業文化。在海爾收購第一家企業青島紅星電器廠的時候，採用的策略是用文化、用管理激活來紅星電器廠，使其很快扭虧為盈，並實現兩年內做到洗衣機行業龍頭老大的地位。
四、間接管理人員成本控制
間接部門人員主要指非生產人員，比如PMC部門、財務部門、設計開發部門等等的人員。間接部門的人員成本控制主要是在人員數量和工資體繫上，因為這些人員跟車間生產人員不太一樣，車間生產人員的工資可以按計時或計件來計算，計算上是很清晰的，而且人員素質層次也不一樣，間接部門人員的學歷層次相對來說要高很多，更加突出的是一些關鍵崗位的關鍵人員，由於其掌握了公司需要的一些特殊的技能，在價值和價格上往往很難平衡。有些企業的工資非常的不平衡，間接部門員工的工資佔了公司總工資的60%以上，如果是研發型企業這樣做也許合理，但做為生產型企業明顯不太合理。而且這類公司如果要控制人力成本的時候，通常第一想到的就是壓縮員工工資和人數，間接部門的人卻感覺每個人都很重要，不可或缺。還有一個現象就是，企業中的某個人因為自己的特長或技能，動不動就要加工資否則就要罷工。在老闆被迫答應了這個人的要求結果導致其他人感覺不公平，引來新的情緒和不滿，然後又只有去滿足，最後形成惡性循?環。這部分的解決方案還是在前面部分講的建立工資體系、考核激勵體系和人才後備機制。
㈢ 產品如何做到低成本
1、如題所述，論述的展開不是三言兩語就可以達到論證效果的目的，在此平台也就只能略為提供思路；
2、企業經營，要降低生產成本，首先必須建立合理有效的規章制度，對經營各環節行為進行規范和約束，目的是朝著節約成本費用的方向建章立制；
3、其次必須灌輸開源節流管理理念，開源，就是打開銷路，拓展銷售經營空間，節流，就是控製成本開支和費用開支，以達到降低產品成本的目標；
4、總之，題目較大，請結合企業實際情況進行廣開言路，召集企業管理骨幹對如題所指事項集思廣益，共同解決問題。
㈣ 如何加大低成本
達到低成本目標的三個路徑 :
如果企業根據市場環境和自身情況，決定實施低成本戰略，那麼它有3個路徑可以達到低成本的目標:控製成本驅動因素，改造公司的價值鏈和培養低成本的企業文化。
讓我們先看看控製成本驅動因素，它包括9個方面的問題:
①規模經濟或不經濟。
如果某項活動的開展，規模大比規模小成本更顯得低，以及如果公司能夠將某些成本，如研究與開發費用，分配到更大的銷售量之上，那麼，就可以獲得規模經濟。
②學習及經驗曲線效應。開展某項活動的成本可能因為經驗和學習的經濟性而隨時間下降。
③關鍵資源的投入成本。
一家公司對外購投入的成本的管理通常是一個很重要的成本驅動因素。
④協調與公司有聯系的活動。如果一項活動的成本受到另一項活動的影響，那麼在確保相關的活動以一種協調合作的方式開展的情況下，就可以降低成本。
⑤公司內各業務單元活動共享。
⑥一體化或外包。
⑦與先動者的優劣勢相關的時機因素。
有時候，市場上的先動者能夠比後來者以更低的成本建立和維持其品牌聲譽。而有時候，特別是技術發展很快的時候，設備或技術的隨後購買者往往會受益，因為所安裝的設備是第二代或第三代的產品，價格反而會便宜一些，運作效率還會高一些。
⑧生產能力利用率。
生產能力的利用率的提高可以使得承擔折舊和其他固定費用的生產量擴大，從而降低單位固定成本。
⑨戰略選擇和經營運作決策。
下列的各種管理決策可以使得公司的成本降低或者上升:提高或減少產品和產品種類的數量;增加或減少為顧客提供的服務;使產品的性能或質量的特色增加或減少;比競爭對手支付更高或更低工資和附加福利;增加或減少渠道的數量;延長或縮短給客戶的送貨時間;比競爭對手更加重視或不重視利用激勵性補償;提高或降低購入材料的規格。
管理者如果想要獲得低成本領導地位，他們就必須深入地理解上述的9種驅動因素是如何推動價值鏈中的各項活動成本的。
例如:盡管中國的勞動力成本相當於日本的1/20，為什麼2003年佳能公司將部分業務從中國回遷日本?主要原因是大規模全自動生產線的使用降低了成本，使得產品更便宜。此外，因為運輸的原因，佳能公司傳統的原材料或零部件由日本提供，在中國組裝或加工的製成品再運回日本銷售的兩頭在外方式阻礙了發展速度，因此佳能進行戰略調整:從中國生產到日本銷售改變為日本生產-日本銷售和中國生產-中國銷售，這些做法都從控製成本驅動因素方面使得佳能公司獲得了低成本領先的競爭優勢。
企業如何通過改造價值鏈的結構來獲得成本優勢呢?其最主要的方式包括:
①簡化產品設計，利用計算機輔助設計技術、減少零部件，將各種模型和款式的零配件標准化，轉向「易於製造」的設計方式。
②削減產品或服務的附加，只提供基本的、無附加的產品或服務，從而削減多用途的特色和選擇。
③轉向更簡單的、資本密集度更低的，或者更簡便、更靈活的技術過程(計算機輔助設計和製造，既能夠實現低成本效率，又能夠實現產品定製性的柔性製造系統)。
④尋找各種途徑來避免使用高成本的原材料和零部件。
⑤使用「直接到達最終用戶」的銷售策略，從而削減由於中間商而產生的成本費用。
⑥將各種設施重新布置在更靠近供應商和消費者的地方，以減少入廠和出廠成本。
⑦拋棄那種「定製式營銷」的經營方式，將核心集中在有限的產品或服務之上，以消除產品或服務中的各種變形所帶來的活動和成本。
⑧再造和更新業務流程，從而統一和聯合一些工作步驟，去掉附加值很低的活動。
⑨利用電子通信技術減少筆頭工作，減少列印和復印成本，通過電子郵件加快通信，通過電視會議減少差旅成本，通過公司的內部網路來傳播信息，通過網址和網頁同顧客建立聯系。
除此之外，實施低成本戰略的企業還應該著力培養低成本的企業文化。一粥一飯，常思來之不易;一絲一縷，恆念物力維艱;小數怕加，大數怕減等等。把類似的理念貫徹到員工中去，形成員工的共享價值觀，就會有更多降低成本的途徑。
㈤ 低成本創業項目有哪些
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