① 豐田精益管理的核心內容有哪些如何精確控制生產成本
民營企業最好還是一點一點從消除浪費做起,做一些實際有效的小的點的改善,把全員參與的改善文化先搞起來.
② 豐田是如何控製成本的
豐田成本控制的關鍵是豐田總部跟其供應商勞勞抱在一起，最遠的也能在一天之內送到，並且豐田有名的零庫存計劃也是其控製成本的關鍵，供應配件數量精確到個位，並且豐田總部將其供應商訓練的如同自己的手腳，上下協調非常靈活。
③ 豐田思維 是"降低成本"還是"杜絕浪費
在20世紀60年代，豐田公司便提出了「只在需要的時候，按需要的量，生產所需產品」的Just In Time生產方式。通過杜絕材料、人力、時間、空間、能量和運輸的浪費，以最大限度地減少企業所佔用的資源和降低企業管理和營運成本，成為豐田精益生產成本管理模式最基本的概念。
成本管理不僅僅是單純的節約成本，華天謀精益管理顧問專家認為：豐田的生產方式與福特推崇的「規模經濟效應」完全不同，豐田生產方式倡導的是以「徹底杜絕浪費的思想為基礎，追求製造汽車的合理性而產生的生產方式」。「徹底杜絕浪費」與「合理性生產」是豐田生產方式核心理念的關鍵詞。由此可見，實現成本管理，最關鍵的是「徹底杜絕浪費」。
浪費是衍生成本的真正源頭，在豐田精益管理思想中：一切不為顧客創造價值的活動，都是浪費，都要消除；即使是創造價值的活動，所消耗的資源如果超過了「絕對最少」的界限，也是浪費。從華天謀精益實戰的角度來看：建立符合企業實際情況的精益成本控制體系，健康合理地杜絕浪費，實現「低成本」，最終助力企業整體效益提升，標准成本的確定和實際成本的核算是兩個關鍵因素。
總而言之，精益成本管理貫穿企業采購、設計、生產、物流、服務等各個環節，是全過程、全員參與、全方位執行的管理。它在精益管理思想的指導下，以持續改善為基礎， 通過成本企劃、成本維持、成本改善三大支柱，在整個供應鏈中，從生產者到供應商以及物流配送、零售商，都應該進行合理地調整，對明顯存在的浪費進行絕對削減，對適當的資源投入進行優化，加大產出，從而實現企業凈收益的增長。在全面微利時代，華天謀咨詢專家多年的實戰經驗表明：企業要在競爭中不斷取勝，精益成本管理至關重
④ 豐田和本田在成本管理控制有什麼區別
豐田 主要著力於精益求精的生產方式
這種生產方式帶來的，就是豐田在產品零部件等采購上
進行的是一種協同的，即豐田這一集團企業和一大批下屬關聯企業配套的成本和質量控制體系
這種方式在成本管理控制方面，並不能說是最佳的組合
但是一定程度上，保證了質量和成本之間的最佳關系比
本田 則主要著力於柔性的供應鏈和物流系統
注重全過程的質量控制和成本管理
這種方式和豐田存在不同的地方在於，本田在各個市場和製造地區，供應商是不同的。
但是只有滿足了本田零部件質量規格的產品，才能進入本田的供應物流體系。
這點是本田在全世界培育了大批配套的非本田系的零部件企業的原因之一。
當然，也因為本田在全過程質量控制方面，比豐田更加的嚴格。
所以在質量控制方面，雙田之間其實是伯仲之間的水平。
以上的情況，在國內也得到了很大程度反映。廣本為例，因為本田在中國本土培育了
一系列相關配套的本土零部件供應商，使得成本降低，但是本田嚴格的質量控制
保證了廣本一如本田的高穩定性
反之，以廣豐為例，也因為廣汽在國內對廣豐採取了介入式的零部件供應運作，
所以廣豐的車型的質量，在一定程度上不如一汽豐田的豐田車款穩定。
⑤ 日本豐田的成本控制厲害在那裡
1953年，日本豐田公司的副總裁大野耐一綜合了單件生產和批量生產的特點和優點，創造了一種在多品種小批量混合生產條件下高質量、低消耗的生產方式即准時生產（Just In Time，簡稱JIT）。
JIT生產方式的基本思想是「只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品」，也就是追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產系統。JIT的基本思想是生產的計劃和控制及庫存的管理。
JIT生產方式以准時生產為出發點，首先暴露出生產過量和其他方面的浪費，然後對設備、人員等進行淘汰、調整，達到降低成本、簡化計劃和提高控制的目的。在生產現場控制技術方面，JIT的基本原則是在正確的時間，生產正確數量的零件或產品，即准時生產。它將傳統生產過程中前道工序向後道工序送貨，改為後道工序根據「看板」向前道工序取貨，看板系統是JIT生產現場控制技術的核心，但JIT不僅僅是看板管理。
JIT的基礎之一是均衡化生產，即平均製造產品，使物流在各作業之間、生產線之間、工序之間、工廠之間平衡、均衡地流動。為達到均衡化，在JIT中採用月計劃、日計劃，並根據需求變化及時對計劃進行調整。
JIT提倡採用對象專業化布局，用以減少排隊時間、運輸時間和准備時間，在工廠一級採用基於對象專業化布局，以使各批工件能在各操作間和工作間順利流動，減少通過時間；在流水線和工作中心一級採用微觀對象專業化布局和工作中心形布局，可以減少通過時間。
JIT可以使生產資源合理利用，包括勞動力柔性和設備柔性。當市場需求波動時，要求勞動力資源也作相應調整。如需求量增加不大時，可通過適當調整具有多種技能操作者的操作來完成；當需求量降低時，可採用減少生產班次、解僱臨時工、分配多餘的操作工去參加維護和維修設備。這就是勞動力柔性的含義；而設備柔性是指在產品設計時就考慮加工問題，發展多功能設備。
JIT強調全面質量管理，目標是消除不合格品。消除可能引起不合格品的根源，並設法解決問題，JIT中還包含許多有利於提高質量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、質量問題可以及早發現等。
JIT以訂單驅動，通過看板，採用拉動方式把供、產、銷緊密地銜接起來，使物資儲備，成本庫存和在製品大為減少，提高了生產效率。
⑥ 如何向豐田精益生產學習成本優化
在降本方面，我們經常容易走入一個誤區，即業務鏈條如果分10個環節，每一個環節都是最低價，最後總成本自然最低。
但在豐田的質量與成本邏輯關系中卻大相徑庭，他們強調：第一次做對，在前面的環節多投入一分，在最終總成本上就能減少十分，節省成本的原因就在於避免了中間環節的錯誤。
在學習豐田管理模式時，尤其要注意，避免掉入坑內。
不能只在意學習豐田庖丁解牛般地將生產各環節進行細致分析，擰干每個環節的最後一滴水分，更要注意豐田成本管理的內在邏輯關系。
不能對各生產環節不分青紅皂白的一攬子硬性降本，而要鼓勵在前面的生產環節把控好質量、做好做優，從而減少後端整改、維修帶來的二次成本增加。
其實，製造業更是如此，如果不考慮各工序間的質量與成本的邏輯關系，盲目一攬子降低所有工序的成本，將會在後期產生難以預計的損失。只有回歸到製造的本質，才能找准解決降本問題的核心。
⑦ 2.為什麼豐田公司的管理重心放在降低成本上
降低成本是豐田汽車創新的基礎。
豐田生產方式（TPS）是豐田汽車的核心競爭力。也正是由於節約了生產成本，豐田才能把大部分收益投入到自動化，互聯網，新能源，以及人工智慧的開發上。
豐田汽車認為，無論技術多麼優秀，科技多麼發達，如果不能以合理的價格提供給客戶的話，那麼也只能把他們留在實驗室。因此豐田一直致力於合理的價格和成本的控制。
⑧ 集團企業該如何學習豐田的精益管理模式，如何才能達到降本增效呢
1、精益生產的主體就是員工
中國企業工作的推動，往往需要領導投入大量的精力，不斷地促動才能使工作得以推進。豐田公司創立的精益生產模式，其核心雖來自於公司上層領導對公司核心理念、願景、使命以及管理哲學的設計。但是這種領導理念絕不僅限於戰略的制定和制度的規劃。在豐田公司，精益生產之所以能取得令人羨慕的業績，很大的原因是靠全體員工的高度認同和自覺參與，員工通過專門的會議，對產品質量、材料、設備和浪費的消除進行討論，從而改善生產流程，提高生產效率。在豐田公司，每個員工都非常務實，對自己身邊的小事是絕對不會放過的，把改善這些小事看成是自己的職責。
2、員工的自我改善機制
精益生產的核心就是改善，體現在堅持與徹底。豐田人對自己取得的業績永遠不會滿足，這是一種內在的修煉。在他們看來，任何企業任何時候都不同程度地存在這樣或那樣的問題，關鍵就在於建立良好的機制以便及時發現並解決問題。在豐田的體制中，沒有問題就是問題，因此要找出並暴露問題。在各個層面的交流與溝通中，極力推崇 「問題至上」的理念，就算從整體看做得非常成功的項目，豐田人也會不斷思考如何改善以便做得更好。當今世界經濟格局變化莫測，但豐田人從未受到過大的沖擊，就是在於它很善於持之以恆地做改善，而且堅持徹底的改善。只要問題發生，哪怕是看起來非常簡單的事情都要做好。做好最簡單的事也是最難的事，多少年來，豐田人就是這么做的，這種習慣要堅持下來是非常不容易的，誰堅持下來就會取得與豐田公司一樣的成功。由此不難看出，通過堅持的改善，是支撐著豐田公司總是站在世界知名企業前列的最大因素。
3、堅決消除所有的浪費
豐田人的理解是，凡是不能夠給客戶增加價值的行為就是浪費。這種不增加價值的例子是隨處可見，比如說庫存就不增加價值，不增加價值的行為不是要把它做好，而是要消除。精益生產思想認為不必要的庫存是不應該存在的，不僅它本身是浪費，而且它還掩蓋了各種管理問題。如果對出現的問題再追問為什麼，就能尋求到問題徹底解決的辦法，達到降低成本持續改善最終消除浪費之目的。就像目前，我們中國企業生產仍存在大量的庫存狀況，但是，其中有不少並不是需要的庫存，並不是能夠給客戶增加價值的。我們必須要將這些問題從中抽出來，找到問題徹底解決的辦法，經過持續改善，不僅可降低生產成本，更能夠深層次找到我們管理工作中存在的問題，努力解決這些問題，我們就進步了。
精益管理的目標實質上就是開源和節流並重，持續改進、不斷提高，對外通過保證品質樹立品牌形象，贏得顧客信任；對內通過消除浪費提高利潤水平。這兩方面，精益管理理論都有準確而全面的闡述。豐田管理理論從戰略和戰術兩個方面為企業的管理指明了方向、提示了方法。理論中體現出來的品質意識、成本意識和改進意識，可以說每一方面都是贏得收益的利器，而且相互聯系、相互完善，體現出大部分經濟學的基本原理，這都是豐田人多年管理經驗的總結和豐田管理實踐的理論升華。豐田在全球市場競爭中取得的驕人的成績，就是這套管理理論生命力的體現，是值得我們中國企業家們深思和學習的。
總結了五個方面：
①公司如何實施崗位看板制度，可視化制度；
②公司如何實施提案制度，讓員工變革；
③公司如何消除浪費以及如何不斷改善；
④公司如何讓員工實現自主化經營，提升經營效率；
⑤公司如何實現立即化管理。
學習豐田精益管理理論的核心是要學習其精髓和內涵，而不僅僅是形式和模式。豐田精益管理理論的精髓是它對員工的高度重視、培養和培育，對產品質量一絲不苟的認真態度，以及對生產過程中浪費現象的堅決杜絕和對企業長遠發展的執著信念。我們研究豐田，最終的目的不是為了順利照搬它的管理模式並獲得成功，而是在此過程中，發現如何找到適合中國企業的管理方法。對於任何企業來說，管理方法沒有最好的，只有最適合的。
⑨ 豐田精益管理的核心內容有哪些如何精確控制生產成本
TPS真正的亮點就是改善，只有持續改善TPS才能生存，通過對現場及管理的不斷完善創新，這樣才能保持一個企業的活力，才有進步的動力，從而增加企業競爭力
⑩ 豐田管理模式的管理模式
由此看來，豐田管理模式並不是因為其獨特的日本文化而難以為其他國家的企業所學習，之所以存在管理方法難以移植的情況，主要原因在於參觀者所看到的豐田管理模式只是其外在的東西，諸如它的活動、連接和生產流等都是較為固定、甚至死板的東西，但是，在這些看似簡單的活動和流程後面，卻蘊含著豐田公司巨大的柔性和適應性，正是這些看似簡單、卻頗具柔性的管理特點，造就了豐田公司舉世矚目的經營業績，也使得他的柔性化生產管理方式--TPS（Toyota Proction System）成為管理中的精髓，並使大規模定製模式下的敏捷產品開發和生產成為現實。以下從縱（歷史發展）、橫（管理特點）兩個方面來揭示豐田公司JIT管理的奧秘。
Just in Time的具體體現
日本汽車工業從其起步到今天經歷了一個技術設備引進對國產化→建立規模生產體制→高度成長→工業巨大化→強化國際競爭力→出口增大對全球戰略這樣一個過程。但是，從一開始的技術設備引進階段，日本汽車工業就沒有全部照搬美國的汽車生產方式。這其中除了當時的日本國內市場環境、勞動力以及二次世紀大戰之後資金短缺等原因以外。一個很重要的原因是，以豐田汽車公司副總裁大野耐一等人為代表，他們從一開始就意識到了，美國汽車工業的生產方式雖然已很先進，但需採取一種更靈活，更能適應市場需求的能夠提高產品競爭力的生產方式。
在20世紀後半期，整個汽車市場進入了一個市場需求多樣化的新階段，而且對質量的要求也越來越高，隨之給製造業提出的新課題即是，如何有效地組織多品種小批量生產，否則的話，生產過剩所引起的只是設備、人員、庫存費用等一系列的浪費，從而影響到企業的競爭能力以至於生存。
在這種歷史背景下，1953年，日本豐田公司的副總裁大野耐一綜合了單件生產和批量生產的特點和優點，創造了一種在多品種小批量混合生產條件下高質量、低消耗的生產方式即准時生產（Just In Time，簡稱JIT）。
JIT生產方式的基本思想是只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品，也就是追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產系統。JIT的基本思想是生產的計劃和控制及庫存的管理。
JIT生產方式以准時生產為出發點，首先暴露出生產過量和其他方面的浪費，然後對設備、人員等進行淘汰、調整，達到降低成本、簡化計劃和提高控制的目的。在生產現場控制技術方面，JIT的基本原則是在正確的時間，生產正確數量的零件或產品，即准時生產。它將傳統生產過程中前道工序向後道工序送貨，改為後道工序根據看板向前道工序取貨，看板系統是JIT生產現揚控制技術的核心，但JIT不僅僅是看板管理。
JIT具體目標：
1．廢品量最低（零廢品）。JIT要求消除各種引起不合理的原因，在加工過程中每一工序都要求達到最好水平。
2．庫存量最低（零庫存），JIT認為，庫存是生產系統設計不合理、生產過程不協調、生產操作不良的證明。
3．准備時間最短（零准備時間）。准備時間長短與批量選擇相聯系，如果准備時間趨於零，准備成本也趨於零，就有可能採用極小批量。
4．生產提前期最短。短的生產提前期與小批量相結合的系統，應變能力強，柔性好。
5．減少零件搬運，搬運量低。零件送進搬運是非增值操作，如果能使零件和裝配件運送量減小，搬運次數減少，可以節約裝配時間，減少裝配中可能出現的問題。
6．機器損壞低。
7．批量小。
JIT對產品和生產系統設計考慮的主要原則：
1．在當個產品壽命周期已大大縮短的年代，產品設計應與市場需求相一致，在產品設計方面，應考慮到產品設計完後要便於生產。
2．盡量採用成組技術與流程式生產。
3．與原材料或外購件的供應者建立聯系，以達到JIT供應原材料及采購零部件的目的。
在JIT方式中，試圖通過產品的合理設計，使產品易生產，易裝配，當產品范圍擴大時，即使不能減少工藝過程，也要力求不增加工藝過程，具體方法有：（1）模塊化設計；（2）設計的產品盡量使用通用件，標准件；（3）設計時應考慮易實現生產自動化。
JIT的基礎之一是均衡化生產，即平均製造產品，使物流在各作業之間、生產線之間、工序之間、工廠之間平衡、均衡地流動。為達到均衡化，在JIT中採用月計劃、日計劃，並根據需求變化及時對計劃進行調整。
JIT提倡採用對象專業化布局，用以減少排隊時間、運輸時間和准備時間，在工廠一級採用基於對象專業化布局，以使各批工件能在各操作間和工作間順利流動，減少通過時間；在流水線和工作中心一級採用微觀對象專業化布局和工作中心形布局，可以減少通過時間。
JIT可以使生產資源合理利用，包括勞動力柔性和設備柔性。當市場需求波動時，要求勞動力資源也作相應調整。如需求量增加不大時，可通過適當調整具有多種技能操作者的操作來完成；當需求量降低時，可採用減少生產班次、解僱臨時工、分配多餘的操作工去參加維護和維修設備。這就是勞動力柔性的含義；而設備柔性是指在產品設計時就考慮加工問題，發展多功能設備。
JIT強調全面質量管理，目標是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，並設法解決問題，JIT中還包含許多有利於提高質量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、質量問題可以及早發現等。
JIT生產管理方式在70年代末期從日本引入我國，長春第一汽車製造廠最先開始應用看板系統控制生產現場作業。到了1982年，第一汽車製造廠採用看板取貨的零件數，已達其生產零件總數的43%。80年代初，中國企業管理協會組織推廣現代管理方法，看板管理被視為現代管理方法之一，在全國范圍內宣傳推廣，並為許多企業採用。
在我國的汽車工業；電子工業、製造業等實行流水線生產的企業中應用JIT，獲得了明顯效果，例如第一汽車製造廠、第二汽車製造廠、上海大眾汽車有限公司等企業，結合廠情創造性地應用JIT，取得了豐富的經驗，創造了良好的經濟效益。
JIT以訂單驅動，通過看板，採用拉動方式把供、產、銷緊密地銜接起來，使物資儲備，成本庫存和在製品大為減少，提高了生產效率，這一生產方式在推廣應用過程中，經過不斷發展完善，為日本汽車工業的騰飛插上了翅膀，提高了生產效率。這一生產方式亦為世界工業界所注目，被視為當今製造業中最理想且最具有生命力的新型生產系統之一。
二、看板方式管理方法
以往日本汽車生產商從各自獨立的公司那裡獲得零部件，而單個企業內部的縱向聯系又顯得不夠緊密，因此為了徹底解決這個問題民主高度相互信任和尊重的基礎上，豐田公司同它們的零部件供應商建立了牢固的協作關系，這種作關系主要依靠交叉管理、相互融資、技術轉移和規定作業區來維系，所以，看板和及時供應等管理方法能在供應商中到採用。其結果合理的生產流水線的安排減少了運輸費用，使運輸中造成的損失減少到最低程度，並大幅度降低了必要的庫存作備。在看板制度下，很多部件一直要等到下一道工序需要前幾個小時才生產出來，免去這些庫存也就暴露了人員過多、人員不足及機器效率低等早就存在的問題，並加以糾正。以上這些管理上的變革產生的效果是驚人的，豐田汽車每售100輛因質量問題受到申訴的數量從1969年的4．5次下降到1973年的l．3次，生產效率也大為很高。
三、TPS的管理方法與精髓
豐田管理的一個主要思想就是在保持穩定質量的同時，能夠使生產能及時反映市場的變化，並在逐步改善提高的基礎上，最大限度地降低成本。而這種指導思想反映在豐田的發展戰略上，就表現為不盲目地進行擴張，或步其他企業的後塵，匆匆進入某一市場，而是穩扎穩打，在充分了解市場和建立起自己完整的供應體系或競爭力後，再當機立斷地進入海外市場，無論是他進入美國市場，還是後來進入亞洲，包括中國市場，都表現為這一特點。當然，豐田公司獨特的經營管理意識不僅反映在它的發展戰略上，更反映在它的日常管理上，為了全面揭示豐田的管理藝術，特別是以JIT為重要內容的TSP，下面將從4個方面來介紹他的現場作業管理，從中可以使我們對它的JIT有著更深入的了解。
1．員工該如何工作
豐田公司的管理思想中認為，要想實現及時化、質量穩定的生產，就必須從作業活動的細微之處抓起，把所有的工作分化為一個一個相互銜接的流程，並規定好各流程的作業內容、所處的位置、作業時間和作業績效。例如，在汽車座椅的安裝活動上，螺絲的安裝都是以同樣的順序進行，安裝的時間也是規定好的，甚至連上螺絲的扭矩也被規定得清清楚楚。這種精確的管理方法不僅僅運用在重復性的生產活動中，同時也被運用在企業的所有活動中，無論是職能型的活動，還是管理活動也都如此。這一管理方法表面上看起來非常簡單，但事實上並不是所有的企業都能做到。
以TMM（Toyota Motor Manufacturing，U.S.A.，Inc，簡稱美國豐田汽車工廠）廠中安裝前座椅為例，操作人員被要求從紙板箱中取出4顆螺絲，然後安裝在汽車上，扭緊，然後在計算機中輸入一個代碼，以表明整個作業已經無暇疵地完成，再等待下一輛汽車的安裝。新手往往由經驗豐富的老工人手把手地教，當新手遇到任何困難和問題時，如沒有扭緊螺絲或忘記輸入代碼時，老工人就會立刻幫助他們。上述管理現象看上去並不十分復雜，但事實上並不這么簡單。如果作業現場存在大量新手時，往往會比經驗豐富的工人表現出更多的作業差異性，從而使得質量變得不穩定，如有的操作員可能先安裝前面的螺絲，再安裝後面的螺絲，而有的可能正好相反；有的先安裝好全部螺絲後再扭緊，而有的邊上螺絲邊扭緊，這種作業上的差異性必然會產生低生產率和高成本，而且更為重要的是，作業上的差異性必然阻礙相互的學習和改善。為了防止這種狀況出現，豐田公司制定了精細、完善的流程和步驟，所有員工無論新手還是經驗豐富的員工都必須遵守，並且任何偏離行為也能夠及時被發現。
例如，前座椅的安裝被分解為7道工序，被安裝汽車在流水線上均速、順序地通過操作人員，整個工序的時間為55秒。如果一個工人在第4道工序舊裝前座椅螺絲）之前去做第6道工序（安裝後座椅螺絲），或者40秒之後還在從事第4道工序作業（一般第4道工序要求在31秒完成），這說明這個工人的作業違背了規定。為了能及時發現這種狀況並加以糾正，豐田公司精確計量了流水線通過每道工序的時間和長度，並按通過的時間和長度在作業現場標上不同顏色的作業區，如果工人在超過的作業區仍然實施上一道工序的工作，則檢測人員就能夠很容易地發現，並及時加以糾正，防止員工再出錯。除了生產作業外，其他管理工作（如人員培訓、建立新模型、更替生產線、設備遷移等）也都是按這種方法進行，像設備遷移（即將設備從一個地方搬運、安裝到另一個地方）被分解為14個活動，每個活動的內容、時間、順序也都是規定好的。
值得指出的是，豐田公司的這種管理方法與傳統泰勒制的管理有本質區別，後者是一種由上而下的作業管理方法，不重視基層作業人員的主動性和積極性，管理上具有僵直性。而豐田管理方法則不同，它是一種由下而上的管理，各項作業流程的規定、實施和監督都是由現場作業人員通過相互討論、學習而形成的，因此，具有管理上的柔性。這樣不僅確保了作業人員的積極性，而且比泰勒制管理更能夠及時發現問題、解決問題，這也正是JIT的核心要素。具體講，在制定各項流程時，管理者不是硬性制定製度，而只是向大家提出問題，要求大家對各種問題進行探討和尋找解決的方法，通常這些問題是：這項工作該如何做？如何知道你在做正確的事？你怎樣知道產出沒有任何瑕疵？有了問題該如何處理？顯然，這些問題能促使每一位員工深入思考他所面對的工作，並通過學習將之完善。
2．員工如何溝通和連接
在人際溝通與聯系方面，豐田公司的管理觀念強調的是，任何溝通與連接必須是規范、直接的。首先在規范性要求方面，無論是人員、產品與服務的形式、數量、每個顧客所要求的具體條件以及提供的時間、地點等等都無一例外地要求明確，這樣在供應商與顧客之間、各流程之間就不會存在灰色地帶。例如，當一個工人需要某種零件時，供應商交付的時間都必須是確定的；同樣，當某個流程需要幫助時，必須明了誰將提供這種幫助、該如何幫助以及以什麼樣的形式進行等。這里的關鍵是如何防止人們在互動式行為時所表現出來的行為上的差異性，仍然以座位安裝為例，當作業人員需要新的一盒塑料螺套時，他將以看板的形式向供應商提出要貨請求，這種薄板狀的看板上標明有零件的代碼和數量，以及供應商的地址和作業人員的姓名，在豐田公司，看板和其他設施如指示燈起到了連接供應商和顧客的紐帶作用。通過這種連接手段，任何零部件都是在必要的時間、以必要的數量傳遞給特定的作業人員。不僅如此，甚至作業小組的成員數都是按照預期問題發生的狀況、需要支持的程度以及團隊領導者所需要的技能和能力來決定的。
豐田公司在流程連接的管理上，還有一個重要的特點，即非常強調連接的直接性。在傳統的企業中，作業現場向供應方提出要貨請求往往要經過一個媒介，即通過管理監督人員來執行，而這必然帶來時間上的延誤和責任的模糊，豐田公司認為這種管理方式所產生的結果是每個人對問題的解決相互推倭，沒有一個人承擔責任。因此，TSP規定任何請求都必須在規定的時間內解決問題。一般來講，當作業人員遇到問題需要幫助時，指定的助手必須立即響應，並在一個作業周期內解決問題。例如，如果一個工人安裝前座位需要55秒鍾，那麼，對於操作人員問題的回復和解決也必須在55秒內完成，假如55秒內沒有能解決上述問題，則說明在顧客和供應之間的連接上存在著不完善的地方，例如發出的信號模糊不清、指定的助手忙不過來，或者缺乏解決問題的能力等等，通過對這些問題的再解決，不斷促使流程的規范化和柔性化。
3．生產線該如何構建
在豐田公司，所有生產線的構築都必須保證產品或服務能沿著簡單、特定的線路流動，流程不能隨意變動，除非整個生產線需要重新設計，原則上產品流程不能有更改、交叉、迴流等各種現象。仍以汽車座椅安裝員的工作為例，當需要更多的塑料螺栓蓋時，他向負責提供螺栓蓋的物料供應員要貨，該供應員直接再向特定的螺栓蓋工廠訂貨，與此同時，螺栓蓋工廠再將要貨請求告知工廠的運輸部門。像這樣整個流水線有機地聯繫到了一起，從塑料螺栓蓋工廠、經注模公司到豐田公司形成了一個完整的供應鏈。
這種管理的關鍵是整個生產流水線都是明確規定好的。無論是設備、作業方法、環節，還是人員都是如此，所以，如果由於某種原因造成特定的人員或特定的設備不能及時到位，則豐田公司就認為流程出現了問題，需要重新設計。
還有一個值得指出的問題是，盡管每個產品都是沿著預先設計的流程和工藝進行生產的，但是這並不意味著每個生產流程只生產一種產品。相反，豐田公司的整個流程非常注重生產的柔性化，可以說，他要比其他任何企業都能使生產線適應多種規格產品的生產。除了生產流程外，豐田公司的服務流程設計也是如此，例如現場操作人員需要幫助時，就會有特定的人員予以支援，如果該人員仍然不能實現支持或他本身需要進一步支持時，又有一個指定的人員會出現在現場，就這樣，整個服務流程從基層操作人員到管理人員都是預先設計好的，不允許服務流程出現中斷。
4．如何改進
任何管理系統或作業流程都是不斷完善、進步和提高的，豐田公司也不例外。但是發現問題只是提高效率的第一步，只有真正的計劃和實行才能使這種願望轉化為現實，這就涉及到如何去改變、誰來負責這種變革等問題。豐田公司在這方面會明確地告知執行者如何去做，而不是希望他們通過個人的經驗去實施提高，換句話說，任何生產行為或流程的改變都必須在一個指導者的指導下，從基層開始，按照科學的辦法來進行。
（一）人們是如何意識去改善
為了清晰、明了地探析豐田公司是如何促使人們意識去改善生產和作業流程的，這里以豐田集團中的一個企業--相先精機公司（Aisin Sebo）為例來加以說明。相先精機公司主要為豐田公司生產諸如動力傳動裝置這樣的復雜汽車零部件，1986年，該公司在某個工廠建立了一條新型氣墊生產線，以充分地提高勞動生產率，實施以後效果顯著，生產品種數從原來的200種增加到850種，生產能力從原來每天生產160個增加到550個，生產效率提高了1倍，他們之所以能取得這樣的效果，是與他們積極、有效的指導員工如何改善作業大有關系。原來每個員工只對他們自己的標准化作業負責，並不富有解決問題的職責。此後，公司專門派了一個指導員來指導員工的工作，告訴他們如何運用科學的辦法來改善作業流程。例如，有這么一個場景，在該工廠中有一個工作小組正在從事合理化的流程再造，以縮短特定生產線的前置時間，工作小組首先向豐田公司供應商支持中心（TSSC）的主任描述他們是採取哪些步驟生產出產品，並發現了在進行零部件轉換生產時會有什麼問題，他們的針對性解決方案是什麼，其結果原來的15分鍾的轉換時間，縮短到了7分半鍾，比目標值5分鍾僅僅多了1分半鍾。但是，衛工記的主任卻提出為什麼原來5分鍾的目標不能實現，對此，工作小組的成員大吃一驚，因為在他們的努力下，前置時間整整縮短了一半。事實上，TSSC主任的問題是在提醒工作小組在合理化的過程中會不會存在忽視和遺漏的問題，從而放棄了更多、更大的改善。對TSSC主任的問題，工作小組的人員提出了各種各樣的理由，如機器的復雜性、技術困難以及設備升級的成本問題等等，對於這些理由，TSSC的主任又反問了很多問題，從而促使工作小組去深入思考那些他們認為既定事實、不可更改的觀念和做法，諸如螺絲是不是一定要四個？可不可能存在兩條線的同時轉換？生產線轉換中的各種步驟是不是一定必要？有些流程是不是能壓縮或消除？顯然，TSSC主任的問題並不是指工作小組的努力是失敗的，而是提醒他們可能沒有充分、深入地考慮各種問題和假設，並且說明預期目標沒能實現有可能存在還沒有完全規范化、模糊的地方。
（二）誰負責改善
在誰負責改善這個問題上，TSP將責任明確到人，一般一線工人對他們自身的工作負有不斷改進的責任，與此同時，監督者為他們提供幫助和指導。如果有時在業務流程上出現了差錯，則在指導者的幫助下共同解決問題。當變更是在大規模範圍內開展時，TSP保證建立一個改善小組，該小組包含所有與流程操作和管理相關的人員。例如，在相先精機的氣墊工廠，工廠的主管負責將生產線從3條削減為2條，他不僅僅是為這種變革提供政策和指導性的意見，同時必須監督和保證從支線到最後總裝線所有流程的順利運轉，所以，業務流程的改善是一個貫穿企業上下的工作，這樣不僅改善工作是徹底有效的，同時每個人都可以通過這種改善過程相互學習，不斷提高自身的問題解決能力。當然，在促使企業全體人員從事改善的行為時，TSP非常注重每個人的改進目標必須是明確、清晰的，從總體上看，任何流程的改善所要達到的理想目標是：
無差錯；
能在要求的時間傳遞；
能適應各種要求，根據需求供應；
能及時傳送；
能在沒有任何原材料、人力、能源和其他資源浪費的基礎上生產；
能在一個舒適的物質、情感和作業環境中工作。
豐田生產方式由四個部分構成：A：理念、方針、目標、計劃；B：體系、系統、規劃；C：技術、技能、實踐；D：道德、人材。
到底豐田生產方式的精髓是什麼？更通俗易懂的詮釋就是讓每一個到夜市的人都能吃到熱的、新鮮的食物；顧客能等兩分鍾的決不讓他等三分鍾；不生產任何賣不出去的食物；用今天賺的錢采購明天需要的原料；時刻注意食客口味的變化並及時改進。
