⑴ 企業採取哪些方法進行成本控制(舉企業案例並分析)
成本控制方法通常有以下十多種：
一、絕對成本控制
絕對成本控制是把成本支出控制在一個絕對的金額中的一種成本控制方法。標准成本和預算控制是絕對成本控制的主要方法。
二、相對成本控制
相對成本控制是指企業為了增加利潤，要從產量、成本和收入三者的關系來控製成本的方法。一方面可以了解企業在多大的銷量下收入與成本的平衡，另一方面可以知道當企業的銷量達到多少時，企業的利潤最高。
所以相對成本控制是一種更行之有效的方法，它不僅是基於實時實地的管理思想，更是從前瞻性的角度，服務於企業戰略發展的管理來實現成本控制。
三、全面成本控制
全面成本控制是指對企業生產經營所有過程中發生的全部成本、成本形成中的全過程、企業內所有員工參與的成本控制。
企業應圍繞財富最大化這一目標，根據自身的具體實際和特點，建立管理信息系統和成本控制模式，確定以成本控制方法、管理重點、組織結構、管理風格、獎懲辦法等相結合的全面成本控制體系，實施目標管理與科學管理結合的全面成本控制制度。
四、定額法
定額法是以事先制定的產品定額成本為標准，在生產費用發生時，就及時提供 實際發生的費用脫離定額耗費的差異額，讓管理者及時採取措施，控制生產費用的發生額，並且根據定額和差異額計算產品實際成本的一種成本計算和控制的方法。
五、成本控制即時化
成本控制即時化，就是通過現場施工管理人員每天下班前記錄當天發生的人工、材料、機械使用數量與工程完成數量，經過項目經理或者交接班人員的抽檢合格，經過計算機軟體的比較分析得出成本指標是否實現及其原因的成本管理方法。
六、標准成本法
標准成本法是西方管理會計的重要組成部分。是指以預先制定的標准成本為基礎，用標准成本與實際成本進行比較，核算和分析成本差異的一種產品成本計算方法，也是加強成本控制、評價經濟業績的一種成本控制制度。
七、經濟采購批量
經濟采購批量，它是指在一定時期內進貨總量不變的條件下，使采購費用和儲存費用總和最小的采購批量。
八、本量利分析法
本量利分析法是在成本性態分析和變動成本法的基礎上發展起來的，主要研究成本、銷售數量、價格和利潤之間數量關系的方法。它是企業進行預測、決策、計劃和控制等經營活動的重要工具，也是管理會計的一項基礎內容。
九、線性規劃法
線性規劃法是在第二次世界大戰中發展起來的一種重要的數量方法，線性規劃方法是企業進行總產量計劃時常用的一種定量方法。線性規劃是運籌學的一個最重要的分支，理論上最完善，實際應用得最廣泛。主要用於研究有限資源的最佳分配問題，即如何對有限的資源作出最佳方式地調配和最有利地使用，以便最充分地發揮資源的效能去獲取最佳的經濟效益。
十、價值工程法
價值工程，指的都是通過集體智慧和有組織的活動對產品或服務進行功能分析，使目標以最低的總成本（壽命周期成本），可靠地實現產品或服務的必要功能，從而提高產品或服務的價值。
十一、成本企劃
成本企劃是流行於日本企業的一種成本管理模式，其實質是成本的前饋控制，它不同於傳統的成本反饋控制，即先確定一定的方法和步驟，根據實際結果偏離目標值的情況和外部環境變化採取相應的對策，調整先前的方法和步驟，而是針對未來的必達目標，據此對目前的方法與步驟進行彈性調整，因而是一種先導性和預防性的控制方式。
十二、目標成本法
「目標成本法」是日本製造業創立的成本管理方法，目標成本法以給定的競爭價格為基礎決定產品的成本，以保證實現預期的利潤。即首先確定客戶會為產品/服務付多少錢，然後再回過頭來設計能夠產生期望利潤水平的產品/服務和運營流程。
⑵ 目標管理的案例分析
目標管理案例分析 目標管理是美國管理大師彼得·德魯克於1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的，其後他又提出「目標管理和自我控制」的主張。德魯克認為，並不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以「企業的使命和任務，必須轉化為目標」，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽略。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標後，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。 一、目標管理的原則 1、企業的目的和任務必須轉化為現實操作目標，並且要由單一目標評價變為多目標評價。 2、必須為企業各級各類人員和部門規定目標。如果一項工作沒有特定的目標，這項工作就無法開展。 3、目標管理的對象既要包括管理者又要包括普通員工，全體人員都要被「目標」所管理。 4、實現目標與考核標准一體化，即按實現目標的程度實施考核，由此決定升降獎懲與工資的高低。 5、任何分目標，都不能離開企業的總目標自行其是。 6、強調發揮各類人員的創造性和積極性。 二、目標管理的優點 1、目標管理對組織內易於度量和分解的目標會帶來良好的績效。對於那些在技術上具有可分性的工作，由於責任、任務明確，目標管理常常會起到立竿見影的效果，而對於技術不可分的團隊工作則難以實施目標管理。 2、目標管理有助於改進組織機構的職責分工。由於組織目標的成果和責任力圖劃歸一個職位或部門，容易發現授權不足與職責不清等缺陷。 3、目標管理啟發了自覺性，調動了員工的主動性、積極性、創造性。由於強調自我控制、自我調節，將個人利益與組織利益緊密聯系起來，因而提高了士氣。 4、目標管理促進了意見交流和相互了解，改善了人際關系。 三、目標管理的基本程序 目標管理的具體做法分三個階段：第一階段為目標的設置，第二階段為實現目標過程的管理，第三階段為測定與評價所取得的成果。 1、目標的設置 這是目標管理最重要的階段，可細分為以下步驟： （1）高層管理預定目標。 （2）重新審議組織結構和職責分工。 （3）確定下級的目標。 （4）上級和下級就實現各項目標所需的條件以及實現目標後的獎懲事項達成協議。 2、實現目標過程的管理
領導在目標實施過程中的管理必不可少。首先進行定期檢查，其次要向下級通報進度以便互相協調，再次要幫助下級解決工作中出現的困難問題。 3、總結和評估 達到預定的期限後，下級首先應進行自我評估，提交書面報告；然後上下級一起考核目標完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標，開始新循環。如果目標沒有完成，應分析原因總結教訓，切記相互指責，以保持相互信任的氣氛。 四、目標管理實施案例 1、案例介紹 一家制葯公司，決定在整個公司內實施目標管理，根據目標實施和完成情況，一年進行一次績效評估。事實上他們之前在為銷售部門制定獎金系統時已經用了這種方法。公司通過對比實際銷售額與目標銷售額，支付給銷售人員相應的獎金。這樣銷售人員的實際薪資就包括基本工資和一定比例的個人銷售獎金兩部分。 銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產部門，他們很難完成交貨計劃。銷售部抱怨生產部不能按時交貨。總經理和高級管理層決定為所有部門和個人經理以及關鍵員工建立一個目標設定流程。為了實施這個新的方法他們需要用到績效評估系統。生產部門的目標包括按時交貨和庫存成本兩個部分。 他們請了一家公司咨詢指導管理人員設計新的績效評估系統，並就現有的薪資結構提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費用修改基本薪資結構，包括崗位分析和工作描述。還請咨詢顧問參與制定獎金系統，該系統與年度目標的實現程度密切相連。他們指導經理們如何組織目標設定的討論和績效回顧流程。總經理期待著很快能夠提高業績。 然而不幸的是，業績不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產部。生產部埋怨銷售部銷售預測准確性太差，而銷售部埋怨生產部無法按時交貨。每個部門都指責其他部門的問題。客戶滿意度下降，利潤也在下滑。 2、案例分析 該公司雖然決定實施目標管理並設定目標與工資（績效）掛鉤，但是反而導致了矛盾加劇與利潤下降。究其原因，可作如下分析： （1）目標制定與展開階段的失敗 目標的制定與展開是目標管理的第一階段，在這一階段的中心任務是上、下級協調，制定好各組織的目標，具體工作包括調查研究、協商分解、定則授權。而該公司基本上沒有做好目標的制定和展開階段的工作，導致實施目標管理時的失敗。 ①調查研究。該公司基本上沒有進行調查研究。調查研究在制定目標過程中對組織內外部影響因素進行研究。在此基礎上，以組織的使命為指導確定組織的整體目標。 ②協商分解。目標的展開，即把組織的總目標逐級分解落實到每一個部門、崗位、個人。而該公司在目標的展開過程中卻是是強行下達計劃任務、指標，上級與下級缺乏充分協商，共同確定目標。 ③定責授權。依據目標的大小、難易程度確定相應許可權並授權執行，才能保證目標的完成。此外，應根據目標的主要特徵預先確定獎懲標准，明確職責和獎罰條件。但該公司不合理的獎懲標准，導致員工盲目追求目標完成甚至目標超完成。
（2）目標實施階段的失敗 目標確定之後，組織的各部門都會進入一個新階段：圍繞各自的目標因地制宜、因時制宜採取措施，以保證目標的順利完成。在這一階段應做好如下工作：咨詢指導、反饋控制、協調平衡。 ①咨詢指導。由於上級對如何實現目標不做硬性規定，管理者不需要對照所謂規則來監督下屬的工作。但是這並不等於管理者可以撤手不管，只等結果。管理者應當積極幫助下屬，在人力、物力、財力、技術、信息等方面給予支持，盡可能指導下屬提高工作效率，尤其是對於缺乏工作經驗的下屬。雖然該公司邀請咨詢師來指導教授目標管理的實施工作，但是沒有起到很好的效果。這是由於該公司領導者沒有在實施目標的初始階段就為員工提供咨詢指導，幫助其更好地完成實現目標所執行的任務，而是在實施目標管理工作已經出現問題才邀請咨詢師，這就造成員工不能按時完成分目標的任務。 ②反饋控制。管理者在目標實施的過程中，還應當及時了解工作進度、困難問題等信息，及時掌握整個組織的運行狀況，這樣既有利於對下屬進行指導，也可以針對普遍存在的問題，依靠組織的力量予以解決。而該公司在制定目標後卻未能考慮實施目標管理中存在的問題，如績效評估手段的合理性、銷售與生產部門之間的平衡等，因而管理者對組織目標實現進程的了解程度存在偏差。 ③協調平衡。部門之間與崗位已經存在多種協作關系。而在目標的實施過程中有可能出現為了完成自己的目標而忽視其他部門、崗位目標的「各自為政」現象。這就需要管理者在人、財、物、工作進度等方面進行必要的協調工作，以平衡各部門、崗位的發展，從而保證組織整體目標的實現。該公司銷售部門為了超額完成任務而忽視了生產部門的工作進度和工作量，導致這兩個部門之間失去了平衡，組織目標的實施也未能達到預期要求。部門間各行其是，相互指責而不是總結經驗教訓，不利於企業整體實現組織目標的良好環境的形成。 3、總結 綜上所述，目標管理是通過目標網路，層層分解下達目標，使任務到人、責任到崗的一種管理方法。在實際應用中，企業目標管理中的具體目標需要上級協助員工、下屬部門自行制定並開展實施，規定許可權、明確職責；上級通過與員工一起協商制定的目標完成標准來檢查、控制目標的完成情況，但在此過程中需要為下級員工提供咨詢指導，關注目標進度信息的反饋情況並保持各部門在組織整體目標運行中的協調平衡。
⑶ 怎樣用目標成本法計算某一年的成本預算
摘 要：隨著我國經濟的發展,以及市場經濟體制的建立與完善，我國企業面臨的市場競爭也越來越激烈。本文著重從目標成本管理所面臨的挑戰,以及在我國應用中存在問題的分析，進而提出解決問題的建議，以規范企業成本管理，提高企業經濟績效。
關鍵詞： 目標成本管理 國際化階段 國際化路徑
一、有關目標成本管理的理解
目標成本是根據企業的目標利潤，以及既定的價格等生產經營目標制定的，即目標成本=目標收入—目標利潤。它對於企業在未來一定時期的成本發展趨勢起著一種總體控製作用。
目標成本作為企業各個部門和各個生產環節上成本控制和考核標准，有利於將市場競爭機制引入企業內部，強制性地促進企業成本水平適應市場競爭的要求。通過目標成本的分解、落實、控制和考核手段，對企業生產經營活動實行全面的、綜合性管理，以達到實現企業效益目標的一種科學管理方法。
二、目標成本法在現代製造企業成本管理中的應用
目標成本法是成本管理的主要方法之一，目前有的企業經濟效益不理想的原因之一就是未採用先進的成本管理方法。現在製造業當務之急就是如何適應當今時代的特點，運用目標成本制，以有效地控製成本，提高企業的競爭能力和經濟效益，從而使企業在競爭中處於有利的地位。
1.目標成本的預測。目標成本法的核心工作是制定目標成本，目標成本的預測是企業實行成本目標管理的中心環節，這是目標成本法的精髓。具體方法有：
(1)利潤—成本預測分析法。通過確定計劃期的銷售收入和目標利潤，根據銷售收入、目標利潤和應交稅金直接擠出目標成本參考值。
目標總成本=預計銷售收入—應交稅金—目標利潤
(2)量本利預測分析法。根據產品銷售量、產品銷售成本和產品銷售利潤三者的內在聯系，在預測出產品銷售數量、產品銷售價格和產品目標利潤的基礎上，倒擠出產品銷售成本，作為預測目標成本。
目標總成本=（預計銷售量*預計銷售價格）*（1-稅率）-目標利潤
2.目標成本的分解和落實。目標成本的分解是指設立的目標成本通過可行性分析後，將其自上而下按照企業的組織結構逐級分解，落實到有關的責任中心。
其分解方法主要有：①按管理層次分解，將目標成本按總廠、分廠、車間、班組、個人進行分解。②按產品設計、生產製造、產品銷售過程分解成本，形成每一過程的目標成本。
分解後，就要對各部門和個人的成本指標加以責任化，並使這種責任明確化、具體化、利益化，增強他們的責任感，來促進各部門努力完成成本指標，最終達成成本總目標的實現。
3.目標成本執行情況考核。目標成本執行情況考核可用按月考核、累計計算方法。成本指標一旦確定下來，一般在一定時期內就不再輕易變動，而在實際生產活動中，每個月的成本不可能是均等的。在採用按月考核時，每個月該怎樣考核還怎樣考核，不講客觀因素的變動，而把累計的完成情況最為是否分配將近的主要依據，既便於操作又比較合理。三、中國企業應用目標成本管理時存在問題
目前，各單位都知道把降低成本作為工作的重中之重，亦有不少單位認為他們的成本管理很到位。然而，縱觀公司的成本管理工作與國外企業相比還存在以下誤區：第一，企業成本管理重點在表面和行政管理上，在一些容易被抓住和容易被「看見」的成本與費用上，如製造過程中原材料價格降低、業務招待費、差旅費等，面對那些不易被抓住和不易被「看見」的成本降低，則很少考慮。第二，成本管理多為企業的領導和財務人員操心，成本控制在成本管理中占重要位置，職工只是為完成成本控制目標而工作，缺乏主動性。第三，成本管理工作中沒有注重加強對企業員工的培訓，提高人的勞動效率。第四，公司的設備陳舊老化與新設備閑置並存，一方面有希望利用政策不提或少折舊的方式來降低成本，這在上市公司運營規則中制度上不允許。另一方面在進行大修理時並不考慮零部件的使用壽命，盲目更新，不但製造成本沒有下降，反而降低了企業的持續生存能力。
⑷ 財務案例分析 什麼是目標成本管理模式它有哪些優缺點
以下為與財務管理目標相關的-財務管理各種目標的基本觀點以及優缺點評價1.利潤最大化基本觀點：利潤代表了企業新創造的財富，利潤越多則說明企業的財富增加得越多，越接近企業的目標缺點：第一是沒有考慮利潤取得的時間價值因素，如今年的100萬和明年的100萬顯然不在一個時間點上難以做出正確的判斷，第二是沒有考慮所獲得利潤和投入資本的關系，用5000萬元投入資本賺取的100萬元利潤與用6000萬元投入資本賺取的100萬元利潤相比，如果單單看利潤的話這兩個對企業的貢獻是一樣的，但是如果考慮了投入就顯然不太一樣了，第三是沒有考慮所獲取的利潤和所承擔風險的關系，比如，同樣投入100萬元，本年獲利10萬元，一個企業是全部轉化為現金，另一個企業則全部是應收賬款，並可能發生壞賬損失收不回的情況，這兩個的風險顯然不相同2.每股盈餘最大化基本觀點：應當把企業的利潤和股東投入的資本聯系起來考慮，用每股盈餘來概括企業的財務管理目標，從而來避免「利潤最大化」目標的其中一個缺陷缺點：本目標仍然沒有考慮每股盈餘取得的時間價值因素，另外，仍然沒有考慮風險優點：解決了「利潤最大化目標」中所獲取利潤和資本投入的缺陷3.企業財富(價值)最大化基本觀點：增加股東財富是財務管理的目標優點：本目標解決了「利潤最大化」目標中的所有三個缺陷缺點：難以計量4.相關利益最大化基本觀點：不僅考慮債權人、股東等相關方的利益，也考慮企業員工、顧客以及企業社會責任等因素，力求使各方利益達到最大化。
⑸ 目標成本分析是怎麼分析
目標成本分析是利用成本核算及其他有關資料，分析成本水平與構成的變動情況，研究影響成本升降的各種因素及其變動原因，尋找降低成本的途徑的分析方法。成本分析是成本管理的重要組成部分，其作用是正確評價企業成本計劃的執行結果，揭示成本升降變動的原因，為編製成本計劃和制定經營決策提供重要依據。
⑹ 簡述企業目標成本及其制定方法
目標成本指企業在一定時期內為保證目標利潤實現，並作為合成中心全體職工奮斗目標而設定的一種預計成本，它是成本預測與目標管理方法相結合的產物。將成本水平控製作為工作的目標，目標成本的表現形式很多，如計劃成本、標准成本或定額成本等，一般情況下要比實際成本更加合理和科學。
制定方法
1、廠部直接編製成本計劃。一般適用於小型企業或管理基礎較差，實行一級核算的企業。這種方法首先根據原材料、燃料和動力成本項目的消耗定額和計劃單價計算這些項目的計劃金額；其次根據計劃期產品工時定額和每小時生產工人工資計算直接人工項目；
對於製造費用項目則由歸口管理部門提出有關預算，經審核後修改，最後，廢品損失項目按照上期實際數額和計劃期廢品降低率計算。
2、分級編製成本計劃。這種方法較為復雜，它先由各車間編制本車間成本計劃，然後由企業財務部門匯總。這種方法通常要經過企業下達控制指標一一企業各部門編製成本計劃一一匯總平衡(如果不能達到要求還要多次反復該程序)一一編製成本計劃。
3、廠部和車間相結合編製成本計劃。該法由廠部負責直接材料類項目的編制，而車間則計劃本車間的直接人工和製造費用項目。
(6)目標成本法案例分析怎麼寫擴展閱讀
制訂目標成本時，既要考慮本單位的設備條件，原材料的供應情況，原設計的生產能力和職工的素質及技術水平等，同時要重視企業的外部條件，例如，市場對本企業的產品的需求情況，國內外對象的成本資料等等。
目標成本管理是企業目標管理的重要組成部分，推行目標成本管理可以促使企業加強成本核算，人人關心成本，更好地貫徹經濟責任制，對於激勵全體職工努力做好工作的積極性，促進成本進一步下降有重要意義。
同時目標成本也是進行有效成本比較分析的一種尺度，查明產生成本差異的原因，並有利實行例外管理原則，將成本管理的重點放在重大脫離目標成本的事項上。目標成本管理的實施也能促使企業上下各級和部門和領導與職工之間的協調一致，相互配合，圍繞一個共同的目標而努力的。
⑺ 管理會計標准成本法案例分析
（1）管理會計是為了適應企業內部管理的需要而產生和發展起來的；
（2）管 理會計是基於使用價值的優化達到價值最大化的統一體， 從標准成本法重視使用 價值的管理， 到責任成本法重視過程中人的管理，再到作業成本法將使用價值的 管理（流程管理、作業管理）與過程中人的管理結合起來，無一不體現價值最大 化的目的；
（3）管理會計致力於將內部管理與對外報告、戰略規劃與戰術安排有 效結合起來，以形成完整、有效的管理會計系統，提供信息，參與管理。
⑻ 施工項目目標成本分析有哪些內容和表示
(一)以施工項目成本形成的過程作為控制對象
根據對項目成本實行全面、全過程式控制制的要求，具體的控制內容包括:
(1)在工程投標階段，應根據工程概況和招標文件，進行項目成本的預測，提出投標決策意見;
(2)施工准備階段，應結合設計圖紙的自審、會審和其他資料(如地質勘探資料等)，編制實施性施工組織設計，通過多方案的技術經濟比較，從中選擇經濟合理、先進可行的施工方案，編制明細而具體的成本計劃，對項目成本進行事前控制;
(3)施工階段，以施工圖預算、施工預算、勞動定額、材料捎耗定額和費用開支標准等，對實際發生的成本費用進行控制;
(4)竣工交付使用及保修期階段，應對竣工驗收過程發生的費用和保修費用進行控制。
(二)以施工項目的職能部門、施工隊和生產班組作為成本控制的對象成本控制的具體內容是日常發生的各種費用和損失。這些費用和損失，都發生在各個部門、施工隊和生產班組。因此，也應以部門、施工隊和班組作為成本控制對象，接受項目經理和企業有關部門的指導、監督、檢查和考評。
與此同時，項目的職能部門、施工隊和班組還應對自己承擔的責任成本進行自我控制。應該說，這是最直接、最有效的項目成本控制。
(三)以分部分項工程作為項目成本的控制對象
為了把成本控制工作做得扎實、細致，落到實處，還應以分部分項工程作為項目成本的控制對象。在正常情況下，項目應該根據分部分項工程的實物量，參照施工預算定額，聯系項目管理的技術素質、業務素質和技術組織措施的節約計劃，編制包括工、料、機消耗數量、單價、金額在內的施工預算，作為對分部分項工程成本進行控制的依據。
目前，邊設計、邊施工的項目比較多，不可能在開工以前一次編出整個項目的施工預算，但可根據出圖情況，編制分階段的施工預算。總的來說，不論是完整的施工預算，還是分階段的施工預算，都是進行項目成本控制的必不可少的依據。
(四)以對外經濟合同作為成本控制對象
在社會主義市場經濟體制下，施工項目的對外經濟業務，都要以經濟合同為紐帶建立屯集約關系，以明確雙方的權利和義務。在簽訂上述經濟合同時，除了要根據業務要求規定時間、質量、結算方式和履(違)約獎罰等條款外，還必須強調要將合同的數量、單價、金額控制在預算收入以內。因為，合同金額超過預算收入，就意味著成本虧損;反之，就能降低成本。
⑼ 成本分析應該包括哪些內容
成本分析是按照一定的原則，採用一定的方法，利用成本計劃、成本核算和其他有關資料，控制實際成本的支出，揭示成本計劃完成情況，查明成本升降的原因，尋求降低成本的途徑和方法，以達到用最少的勞動消耗取得最大的經濟效益的目的。
分為三個方面：
第一，在核算資料的基礎上，通過深入分析，正確評價企業成本計劃的執行結果，提高企業和職工講求經濟效益的積極性。
第二，揭示成本升降的原因，正確地查明影響成本高低的各種因素及其原因，進一步提高企業管理水平。
第三，尋求進一步降低成本的途徑和方法。成本分析還可以結合企業生產經營條件的變化，正確選定適應新情況的最合適的成本水平。
⑽ 哪些企業採取了目標成本法，是如何運用的
目標成本法是一種以市場導向( Market-driven )， 對有獨立的製造過程的產品進行利潤計劃和成本管理的 方法 。
（一）以市場為導向設定目標成本
1、根據新品計劃和目標售價編制新品開發提案。一般新品上市前就要正式開始目標成本規劃，每種新品設一名負責產品開發的經理，以產品開發經理為中心，對產品計劃構想加以推敲。編制新品開發提案，內容包括新品樣式規格、開發計劃、目標售價及預計銷量等。
其中，目標售價及預計銷量是與業務部門充分討論（考慮市場變化趨勢、競爭產品情況、新品所增加新機能的價值等）後加以確定。開發提案經高級主管所組成的產品規劃委員會核准後，即進入制定目標成本階段。
2、採用超部門團隊方式，利用價值工程尋求最佳產品設計組合。進入開發設計階段，為實現產品規劃的目標，以產品開發經理為中心，結合各部門一些人員加入，組成跨職能的成本規劃委員會，成員包括來自設計、生產技術、采購、業務、管理、會計等部門的人員，是一個超越職能領域的橫向組織，開展具體的成本規劃活動，共同合作以達到目標。成本規劃活動目標分解到各設計部後，各設計部就可以從事產品價值和價值工程分析。根據產品規劃書，設計出產品原型。結合原型，把成本降低的目標分解到各個產品構件上。在分析各構件是否能滿足性能的基礎上，運用價值工程降低成本。如果成本的降低能夠達到目標成本的要求，就可以轉入基本設計階段，否則還需要運用價值工程重新加以調整，以達到要求。
進入基本設計階段，運用同樣的方法，擠壓成本，轉入詳細設計，最後進入工序設計。在工序設計階段，成本降低額達到後，擠壓成本暫時告一段落，可以轉入試生產。試生產階段是對前期成本規劃與管理工作的分析與評價，致力於解決可能存在的潛在問題。一旦在試生產階段發現產品成本超過目標成本要求，就得重新返回設計階段，運用價值工程進行再次改進。只有在目標成本達到的前提下，才能進入最後的生產。
（二）在設計階段實現目標成本，計算成本差距
目標成本與公司目前相關估計產品成本（即在現有技術條件下，不積極從事降低成本活動下產生的成本）相比較，可以確定成本差距。由於新品開發往往很多都是借用件，並非全部零部件都會變更，通常變更需要重估的只是一部分，所以目前相關產品成本可以現有產品加減其變更部分成本差額算出。目標成本與估計成本的差額為成本差距（成本規劃目標），它是需要通過設計活動降低的成本目標值。
（三）在生產階段運用持續改善成本法以達到設定的目標成本
新品進入生產階段三個月後，檢查目標成本的實際達成情況，進行成本規劃實績的評估，確認責任歸屬，以評價目標成本規劃活動的成果。至此，新品目標成本規劃活動正式告一段落。進入生產階段，成本管理即轉向成本維持和持續改善，使之能夠對成本對象耗費企業資源的狀況更適當地加以計量和核算，使目標成本處於正常控制狀態。