① 浅谈企业如何加强目标成本管理
以施工企业为例，浅析如何加强目标成本管理：
1、建立成本责任中心
成本责任中心是指具有一定的管理权限、责、权、利相统一，对所发生的成本费用能够加以控制，并承担相应经济责任的企业内部单位。公司应以项目经理部、各二级分公司为成本责任中心的责任人，按照不同的成本要求将目标成本进行细分，纵向分解各工程项目经理部、班组，横向分解到各职能部门、各工程负责人，形成全员、全方位、全过程的项目管理成本格局，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现。项目经理部依据细化和分解的责任成本，与各责任人签订合同，明确各自的责、权、利。
2、确定责任目标成本
责任目标成本是企业对项目经理部进行详细编制施工组织设计、优化施工方案、制定降低成本对策和管理措施提出的要求。工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行经济评估。根据工程项目合同条款、施工条件、各种材料的市场价格因素，按照标价分离原则，以直接消费为依据，推算出项目责任目标成本，下达给项目经理部。
3、制定内部施工定额
内部职工定额是编制施工预算的基础，公司根据生产要素、市场价格、管理水平和施工技术，按照“成本最低、生产要素最优组合“的原理，制定本企业内部先进、合理的物资消费定额、劳动定额、设备租用定额和费用控制定额。企业内部定额每年或半年可根据市场情况和企业内部情况调整一次。对正在施工的项目，根据调整后的施工定额及时调整施工预算成本。
4、编制施工管理费支出预算
工程项目管理费用依据费用项目及其分配率在企业和项目经理部之间进行分配，项目经理部应编制施工管理费支出预算，严格控制支出。对于超计划和计划外的开支必须严加审查，由项目经理部集体研究决定。
5、强化索赔意识，转好索赔工作
索赔是相对降低成本的措施，从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，适时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程。
② 目标成本 预算成本 实际成本区别
1、目标成本是：按照国内外经济发展趋势、结合本地区、本行业、本部门的经济运行情况，应该达到的成本；
2、 预算成本：是在上述基础上，进一步的过细的分析、并按照现有的人力资源、物价水平、技术状态、以及最大努力的前提下，能达到的成本；
3、实际成本就是当前操作所用的各种费用之和，包括：人工费、材料费、以及为他应直接进入和间接分摊的费用之和。
4、三者区别？
（1）目标成本是宏观的设想、在考虑各种因素的变化情况下，以及未来发展前景而制定，它的出发点是以社会发展趋势为主要依据，其作用是供上层决策；
（2） 预算成本是按照当前现有最优化的情况下编制的，它是中、短期制定任务、分配资源、的临时性措施；
（3）实际成本是本地区、本部门实际完成的、也是已经消耗掉的各种资源的货币表现。
③ 成本指标包括哪些指标
成本指标的三级指标包括：
1、成本计划的数量指标：按子项汇总的工程项目计划总成本指标；按分部汇总的各单位工程计划成本指标；按人工、材料、机具等各主要生产要素划分的计划成本指标。
2、成本计划的质量指标：设计预算成本计划降低率＝设计预算总成本计划降低额÷设计预算总成本；责任目标成本计划降低率＝责任目标睁信总成本计划降低额÷责任目标总成本。
3、成本计划的效益指标：设计预算总成本计划降低额＝设计预算总成本－计划总成本；责任目标总成本计划降低额＝责任目标总成本－计划总成本。
是项目或技术悉枣轮应用（成果转化）、推广或服务中所产生的业务收入。
产出指标：反映根据既定目标，相关预算资金预期提供的公共产品和服务情况。可进一步细分为：
1、数量指标：反映项目计划完成的产品或服务数量， 通常用绝对数表示。如举办培训的班次，培训学员的人次，新增设备数量等岩友。
2、质量指标：反映预期提供的公共产品和服务达到的标准、水平和效果，如培训合格率，研究成果验收通过率等。
3、时效指标：反映预期提供公共产品和服务的及时程度和效率情况，如培训完成时间，研究成果发布时间等。