❶ 企業資源有什麼特徵
在不同的社會經濟階段，對企業資源的理解不盡相同。現代一些學者認為，企業資源是指企業在向社會提供產品或服務的過程中所擁有、控制或可以利用的、能夠幫助實現企業經營目標的各種生產要素的集合。我們應從更加廣泛的角度來理解企業資源——凡是能轉化為支持、幫助和優勢的一切物質和非物質都是企業資源。
企業資源的界定可以分為廣義和狹義兩類：狹義的界定是把資源和能力分開；而廣義的界定則把能力也納入到資源的范疇，這里的能力是指資源組合的能力，包括管理、創新、風險承擔以及應用分析等方面。基於狹義的范疇，把資源定義為：企業資源是指企業可以全部或者部分利用的、能為顧客創造價值的一切要素的集合。需要注意的是，企業資源除了企業所擁有的各種資源要素，還包括那些不歸企業所有，卻可以被企業利用的「合作」組織的資源和公共資源，我們稱之為邊緣性資源。企業對它們不擁有產權，但可以通過契約、付費或者公共關系活動獲得對它們的暫時的或者部分的使用權。企業所能夠利用的這類資源的多少，取決於企業的需要和能力。
所謂「合作」組織的資源可能包括租賃資源、虛擬企業的資源、戰略聯盟組織的資源、客戶資源等，它們可以被企業部分或在一個時間段內應用。所謂公共資源是指政府部門、新聞媒體、產業政策等，它們可以被企業利用，也可能被其他組織所應用。
在分析企業資源的過程中，必須注意企業資源的基本特徵。
(1)企業資源的內涵是不斷擴大的。隨著經濟的發展，越來越多的新要素被納入資源的范疇，例如信息資源正在變得越來越重要。
(2)企業資源是動態的、系統的。隨著企業的運營，資源的數量和質量處於不斷變化的動態過程中。而且企業所擁有或控制的各種資源是一個有機的整體，各種資源相互聯系、相互影響，共同支撐著企業的運營。因此，企業必須打破孤立的、僵化的資源觀念，以動態的、系統的觀念分析和開發利用資源，實現資源的動態優化。
(3)企業資源邊界日益模糊。隨著信息技術的發展和競爭的加劇，虛擬組織、戰略聯盟、網路化組織等方式大量出現，導致了企業間日益復雜的網路結構和制度安排。這使得企業與環境之間的邊界趨於模糊，企業資源也日益呈現這種態勢，邊緣性資源正在變得越來越重要。
❷ 什麼是企業的資產邊界
企業邊界即Enterprise boundary。明確的企業邊界是企業組織結構的基本特徵之一，是一個非常重要的管理概念。企業邊界是指企業以其核心能力為基礎，在與市場的相互作用過程中形成的經營范圍和經營規模，其決定因素是經營效率。企業的經營范圍，即企業的縱向邊界，確定了企業和市場的界限，決定了哪些經營活動由企業自身來完成，哪些經營活動應該通過市場手段來完成；經營規模是指在經營范圍確定的條件下，企業能以多大的規模進行生產經營，等同於企業的橫向邊界。
❸ 現在電商環境下，各種模式（比如b2c，c2c等）的邊界線越來越模糊，你是怎麼理解這種現
一般實物剛發展時會有比較清晰的界定，但是事物在發展過程中總是相互學習和借鑒的，所以造成了邊界線越來越模糊了。
❹ 產業邊界的模糊是指什麼
傳統意義上，產業的定義很清晰，伊利是牛奶，腦白金是保健品。
可是呢，伊利旗下營養舒化奶，也已經進入了保健品行列。
這個時候，兩種產業的邊界就已經不是很清晰了，產業邊界的模糊就出現了。
❺ 企業資源的特徵
摘要 1)企業資源的內涵是不斷擴大的。隨著經濟的發展，越來越多的新要素被納入資源的范疇，例如信息資源正在變得越來越重要。
❻ 哪些企業或經濟形態的出現模糊了企業邊界打破了傳統的謬關系
數據分析技術的發展推動大數據的廣泛應用，企業管理逐步實現數字化轉型，使信息透明，協作便利。
互聯網推動產業的轉型升級，各行業更加註重以人為本，越來越多的行業對人才，尤其是創新型高端人才的依賴性越來越強。
❼ 哪些企業或經濟形態的出現模糊了企業邊界打破了傳統謬關系
原來都是上下游的關系，是一天產業鏈。但現在，變成了網狀，即生態。蘋果公司絕對是集大成者，建立了特有的信息化生態。
❽ 在經濟全球化條件下,為什麼公司和產品的國境日益模糊
公司分為盈利性和非盈利性
你將的公司應該都是盈利性公司，這部分公司都是以賺錢為主要目的。公司的產品銷售出去了才能達到預想的目的，在產品的製造過程中各項成本要逐一考慮，公司會在成本最低的地方生產而在銷售最好的地方大肆宣傳。在全球經濟一體化的背景下，公司將原有的小范圍生產銷售逐步拓展到時間范圍內，而公司也會依據當地的習慣對產品或者公司管理進行變更，從而也導致公司和產品的國境也就日益模糊。
❾ 什麼叫行業邊界模糊
就是行業處於一個既不違法,又不合法的邊界線,同時,這樣的行業也是最能掙錢的/
❿ 誰能幫我寫，關於工商管理企業管理的論文{試論人力資源管理的新趨勢}
談人力資源管理發展新趨勢及其啟示
摘要：本文通過對我國21世紀經濟環境變化的分析來闡述人力資源管理發展新趨勢，以及對人力資源管理角色的重新定位。根據這些新的發展趨勢來調整企業的人力資源管理，盡快與國際接軌，提高管理效率。
關鍵詞：人力資源管理角色定位戰略決策再造工程
經濟全球化格局的形成，使國際人才爭奪日趨激烈，國際競爭的深化必然推動企業生產要素在全球內流動並進行優化配置，當然更包括人力資源的全球配置。這就導致人力資源管理不論從理論角度還是實踐的角度都出現了一些新的趨勢，需要企業及時更新觀念，在新形勢下抓住機遇來獲得長足發展。
一、21世紀新經濟環境特徵
隨著人類的發展，經濟作為人類活動的主要組成部分，已經表現出其與以前時代所不同的特徵。21世紀是新經濟的時代，與傳統經濟形態相比它表現在經濟全球化、知識經濟、服務經濟。首先，在世界范圍內、各國各地區的經濟相互交織、相互影響並融合成統一整體，形成「全球統一市場」。所謂「經濟全球化」指在市場經濟的基礎上生產要素在全世界范圍內的自由活動和合理配置，逐漸以至最終完全消除國家間的各種壁壘，使其滲透、相互儲存並不斷加深，從而把世界變成一個整體的過程。其次，我們知道21世紀的經濟是世界經濟一體化條件下的經濟，是以知識決策為導向的經濟。知識經濟對人類經濟社會活動的各個領域，對現有的生產方式、生活方式、思維方式等正在產生重大的影響。另外，改革開放以來，隨著我國國民經濟的快速發展，經濟結構發生了很大變化，消費者主權越來越明顯。企業應時時領先消費者，培養消費者的偏好，佔領市場份額。而不僅僅停留在售後服務環節，應轉向吸取消費者意見並反映到產品上走到消費者前面，也就是21世紀的服務經濟應圍繞服務價值鏈開創新的服務模式。
二、人力資源管理的變革趨勢
1.人力資源管理成為企業戰略規劃及戰略管理不可分割的組成部分。人力資源可以說是企業最重要的資源。其不僅僅是人事部門的事情，而是整個企業的戰略性工作之一，是企業董事會和最高層管理者必須關心的事情。因而所有的企業在設計自己發展戰略的時候，都將公司和部門戰略與人力資源戰略統一結合起來為企業戰略決策服務，各項人力資源管理理念和方法之間應達成有效的切合。
2.人力資源管理日益顯出在企業價值鏈中的作用。21世紀，人力資源管理的核心是如何通過價值鏈的管理，來實現人力資本價值的增值,價值鏈本身就是對人才激勵和創新的過程。圍繞價值鏈拓展管理范圍，人力資源管理日益突出在企業價值鏈的重要作用，在於可以為顧客提供附加值。因此人力資源管理部門應該積極加強與企業各業務部門的密切聯系，從權力中心走向服務中心。
3.人力資源管理邊界呈日益模糊狀態。一直以來，人力資源管理一直不被企業重視或僅僅是企業組織內部的一項管理活動，有其獨立的工作范疇。近年來，隨著業務外包、戰略聯盟、虛擬企業等各種形式的企業網路組織的出現和迅猛發展，使人力資源的管理邊界日益模糊，其管理已經跨越組織的邊界，不再僅僅局限於企業內部的管理事務，而是面向於更為廣闊的管理空間。
三、人力資源管理的角色定位
隨著人力資源管理地位日益提高，企業管理者必須適應知識經濟發展的需求進行角色的重新定位，只有這種角色轉型才能成為人力資源管理的有效保障。
1.戰略夥伴角色。時代主題的變遷促使人力資源管理由操作層向戰略層轉移，把人力資源和經營戰略結合起來，人力資源部門通過提高組織實施戰略的能力來幫助保證經營戰略的成功。
2.職能專家角色。管理者在工作設計時應該充分考慮員工潛在的多元化需求，用柔性的角色定位代替傳統的職責劃分來管理人事培訓、獎勵、晉升以及其他涉及組織內部人員流動的事項。積極鼓勵引導員工進行職業生涯設計，使員工在企業角色變換中認識自身價值，發揮其自身的最大潛能來為企業服務。
3.員工的支持者角色。在新型的現代企業中，領導與被領導之間的界限越來越模糊，人力資源管理由行政權力型轉向服務支持型，權威逐漸被知識所替代。管理者要想提高員工的參與度，必須提高自身的知識結構，強化自身各方面綜合素質；為學習型組織的建設創造良好的氛圍，培養員工對企業的忠誠度和工作成就感。
4.變革的推動者角色。在企業不斷變革中，人力資源管理者扮演了非常重要的角色，尤其當企業導入文化變革時，透過組織改造、流程改造可以改變員工的行為與工作方式，員工的貢獻管理可以去引導員工行為的改變，教育培訓也可以試著改變員工的心態，具備為未來競爭的觀念和行為。
四、我國企業人力資源開發管理幾點對策
1.改變觀念，從提高企業競爭力的角度積極推進人力資源管理及其改革，使人力資源部門成為企業戰略決策層的戰略夥伴，參與企業戰略決策過程。大家知道，競爭力是企業生存和發展的基礎，也是企業能否搞壟斷性經營的關鍵條件。但是企業要具備競爭力和搞壟斷性經營在現代經濟條件下只有擁有核心技術才能實現。而核心技術的創造只能由技術創新者來完成，所以技術創新者作為人力資本的首要要素而存在，而技術的市場化要求需要由職業經理人來完成。正因為人力資本非常重要，所以其作為資本形態已經開始登上歷史舞台，成為決定企業體制的制度性要素。人力資源管理不應再是企業經營戰略的一個執行者，而應參與甚至主導企業戰略的決策過程，應從傳統的輔助性、事務性的戰術層面，提升到獲取競爭優勢的戰略層面。所以，企業想提高競爭能力，實現可持續發展，加強人力資源管理是關鍵，將其提升到戰略高度。在戰略執行的過程中，通過各種人力資源管理制度的設計和實踐幫助企業贏得競爭優勢更好地承擔起戰略經營夥伴的角色,與各部門一起共同確保企業戰略目標的實現。
2.順應企業外部環境變化，積極推進人力資源管理的再造工程。20世紀90年代初期美國興起了一次管理變革的浪潮，哈默等人提出的業務流程再造掀起了一場管理學革命，為企業的運作機理提供了一個全新的視角和分析工具。流程改造起源於對傳統分工條件下造成的生產經營與管理流程片斷化、追求局部效率優化而整個流程效率低下的再認識。我們知道，在企業經營過程中，傳統的功能使組織已經逐漸失去對環境的應變能力，如果想打破過去傳統的運作模式，建立一個快速反應的組織，就必須對企業的組織結構進行再造工程。而工作流程和組織結構的重新設計必然要求配套的人力資源管理來適應，才能保證再造目標的實現。這就要求重新構建人力資源管理體系，不斷提高其靈活性和適應性，培養一批具有綜合技能的高素質人才來適應新的環境變化。那麼首先，要從思想上重新定位人力資源管理，提升人力資源管理的重視程度及認識其戰略價值；其次，要將人事部門從傳統的事務中解脫出來，從原來以「管人」為核心的機制轉化到競爭環境下以「開發和激勵人」為核心的機制層面上來；另外，要對員工進行積極的培訓，灌輸新的思想觀念及對新的管理模式的認識，提高員工的主動參與意識及創新能力，保持企業的核心競爭能力。
3.注重能本管理，盡快建立一支高水平的專業化的人力資源管理隊伍。一個國家的經濟競爭力歸根結底體現在企業的競爭力上,而企業競爭,人才為本,人才的競爭力才是核心競爭力。現在，人力資源管理的重要性已經逐步被企業所認識，其功能的顯現和地位的提升也同時對人力資源管理者提出了更高的素質和能力要求，「能本管理」成為人力資源管理發展的新階段。它是通過採取有效的方法，最大限度地發揮人的能力，從而實現能力價值的最大化，把能力這種最重要的人力資源作為組織發展的推動力量，並實現組織發展的目標以及組織創新。這就要求企業盡快培養一支合格的人力資源管理隊伍，使他們必須能夠同時勝任職能性角色和戰略性角色，即能管理又能協調。企業可以通過建立促進人才成長和吸納人才的開放系統來改善人才環境；通過加大員工資本投入，開展與公司發展相適應的員工教育培訓來提升員工的學習能力和綜合素質；通過激勵和約束機制及績效改革的建立來提升員工的工作效率，充分發揮員工的積極性和創造力。
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