1. 如何建立完整的HR管理體系
企業里的人力資源管理就像財務、質量、生產等管理一樣，必須形成一個體系，才能確保其功能有效完整地發揮。因此，正確的人力資源管理，必須是在人力資源管理體系框架內的分塊管理，建立人力資源管理體系，是有效開展人力資源管理工作的前提。建立完整的人力資源管理體系，要遵守前後關系原則，大體上可以分為以下十二個步驟。一、建立公司組織架構要充分了解公司三至五年的中短期規劃，特別是公司的發展目標及實現此目標所採取的戰略手段，只有公司的目標與戰略明確了，才能設計足以實現公司目標並與之相配套的組織架構。建立公司組織架構是開展人力資源管理工作的根本基礎。二、建立職等表組織架構建立好之後，公司的管理模式就確定了，包括崗位設置、部門劃分、工作介面、管理路線、組織階層及上下級關系等就界定清楚了。為了確保組織架構中所設定的各崗位任務能得以實現，就有必要進一步對管理組織中所有崗位的級別、責任、權利做出明確規定。因此，以公司組織架構為基礎，就可以建立職等表，而有了職等表，又為制訂資薪制度建立了基礎。三、編寫職務說明書和完成定崗定編根據組織架構圖及職等表，根據各崗位在管理組織中所處的位置、所賦予的任務、所必須實現的功能、所應承擔的責任、所必需的任職資格等，就可以對各崗位的工作進行定位，編寫成為職務說明書。再對職務說明書中所描述的內容，首先評估有無疏漏是否完整、縱向橫向是否保持良好銜接、授予的責任是否與所處的崗位相對應等，以確定是否有必要對職務說明書的內容進行適當調整；再進行崗位分析，評估其工作量大小，以確定此崗位所需的人數，分析整個管理組織架構所需的人數，就完成定崗定編。四、建立許可權劃分表（工作流程）根據崗位職務說明書，就明白了各崗位的工作事務，為了順利完成各項事務，就必須規定各種事務的經辦人、審核人、復核人及批准人等，當然，不是所有事務都需要通過四個環節來完成，有些只要三個或二個環節即可，這樣就形成了許可權劃分表。有了許可權劃分表，完成各種事務的工作流程也就建立了，同時，各崗位之間的工作介面也明確了，各崗位都按許可權劃分表的規定去做工作，公司的流程規范化就實現了。五、制訂考核管理辦法根據職務說明書及許可權表對各崗位職、責、權的規定，結合參照公司各階段的目標及分解到各崗位的任務，並考量崗位工作的主次及輕重等權重劃分，就能制訂出各崗位的考核管理辦法。有了考核管理辦法並予以實施，員工工作實績的好壞就一目瞭然，公司根據考核結果對各崗位員工實行獎優罰劣，公司的激勵體系就建立了。六、制訂人力資源規劃根據崗位職務說明書中對任職資格的要求和公司定崗定編的要求，將公司現有的人員與所設置的崗位一一對號入座，就很容易發現哪些崗位人員有富餘，哪些崗位人員需要調整，哪些崗位的人員必須淘汰，哪些崗位人員需要補充，有哪些新崗位，在什麼時候設立，在未來需要儲備、調整及淘汰哪些人等等，就一清二楚了。由此，公司的人力資源規劃就清晰了。七、制訂薪資制度通過了解本地區同行業的基本工資水平，了解公司創利能力及分配原則，評估公司利潤增長率，根據勞動法要求、根據公司的定編要求，就可以編制公司薪資總預算及年度增長方案，再參照各崗位職等、責任、工作性質、強度、難度、環境、重要性等因素，就可以劃定各崗位的工資水平及增長比例，再將各崗位的總薪資分解為底薪、津貼及績效獎等項目，以保證工資具有公平合理性、上下浮動彈性及增長幅度空間，公司的薪資制度就建立了。八、建立制約機制在建立薪資制度的同時，制訂試用轉正管理辦法，新進人員和晉升人員的考核機制就形成了；制訂異動管理辦法，范圍含降級、平調、升級及調薪等內容，內部人才流動的渠道就暢通了；制訂離職管理辦法和合同管理辦法等，薪資制度的執行可靠性就建立了，有了這些，對人才的制約機制就形成了。九、建立保障機制根據公司的用人宗旨，作為薪資制度的延伸，對員工的就業、健康、充電、安居、子女就學等公司政策予以明確，制訂出福利管理辦法，從情感方面來吸引人才和留住人才，讓員工能夠安居樂業，對員工的保障機制就形成了。十、做好培訓及人才儲備為了確保員工能與企業同步發展，同時也為了員工能適應企業更高崗位的要求，員工自身水平必須不斷提升，因此，必須對員工的教育投資做出年度預算，再根據預算和員工的成長需求，按不同職等、不同部門、不同時間等因素制訂出培訓計劃。有針對性地給予員工進行現崗位和更高崗位的知識及技能教育，實施培訓後，將員工的受訓結果與薪資、晉升等機會掛鉤，人才培養儲備的目的就可以達到了。十一、實行幹部輪調制度有了針對性的培訓做基礎，有了穩定的員工對相關聯崗位的工作長期接觸，就可以更好地實施異動管理辦法，其中一項重要內容就是實行幹部輪調制度，這種輪調制度的好處在於激活管理體制、導入競爭機制、防止管理思維固化、防止管理小圈子產生、培養綜合性人才等，在公司不斷擴大或急於用人時，也不會處於被動了十二、簽訂勞動合同與所有的員工簽訂勞動合同，企業和員工雙方都有了保障，由此來構築制約體系和誠信體系，既確保了企業在每個時期的用人可以預測和提前准備，又讓員工能夠對自己的職業生涯分步驟分階段進行規劃，以達到企業和員工雙贏的結果。以上十二個步驟也是人力資源管理的十二項重要工作內容，它們之間環環相扣，互為支撐、互為補充，我們必須充分了解和掌握這種關聯性，只有遵守體系的規則，才能發揮體系的作用。
2. 企業的人力資源管理制度怎麼做
企業人力資源管理制度建設的原則與方法：一、制度導向：確保實現組織目標的同時實現員工價值當前國內企業主要關注員工手冊、崗位管理、人員招聘錄用、勞動合同管理、定期考核、新員工崗前培訓或新員工見習、員工培訓、獎懲、薪酬分配、職業安全與勞動保護、社會保障等人力資源管理制度的建設，並且都得到了一定程度的執行。但也有近70％的企業在與企業發展戰略相結合的人力資源規劃、幹部競聘上崗、後備幹部管理、員工職業生涯管理、員工合理化建議和員工申訴等制度方面不太重視。即使制定了相關制度，執行也不力。企業作為獨立的法人主體，有自己的經濟社會目標追求；員工，特別是當前企業中越來越多的知識型員工，作為獨立的差異性個體，有強烈的主宰自己命運、實現自己價值的訴求。如何確保實現企業目標的同時，實現員工的價值、理想，就是企業建設人力資源管理制度中必須關注的一個核心問題。從以上的調查結果來看，處於轉型時期的中國企業還是以客觀存在的「事情」的管理為主要的人力資源管理制度體現形式，具有明顯的控制員工的導向，關心員工訴求及發展的人力資源管理制度建設有待強化。現在的關鍵問題是找到能確保企業目標和員工價值同時實現的「結合點」。根據現代人力資源管理理論，企業和員工的「結合點」至少有兩個方面的理解：一是員工所任職的「職位」或「崗位」，在這一「職位」上，可以通過企業戰略目標的分解，讓員工明確各自的職責任務，由此聯結企業和員工的各自訴求；二是確保企業的文化導向與員工的價值觀一致，這需要通過「文化性招聘」員工和對員工進行必要的文化價值觀的引導來達成。二、路徑選擇：企業和專家共同研究設計是制度建設的理想做法強化企業人力資源管理制度建設——已成為當前中國企業的共識。當前國內企業建立人力資源管理制度有以下幾種做法：（1）照搬成功（或績優）企業做法；（2）摸著石頭過河，自行探索；（3）聘請外腦，意在尋求科學之道；（4）企業內部工作人員與外聘專家共同研究，旨在探索適合企業特點的人力資源管理制度方案。據調查，國內約95％以上的不同背景企業皆選擇「自己建立」的途徑來建立本企業的人力資源管理制度。不管採用何重方法，「拿來主義」、「經驗主義」皆盛行。另據調查，大部分人力資源管理制度建設及執行在各種不同背景企業之間皆存在顯著性差異（p＜0．05）。這說明，在人力資源管理制度建設中，簡單借鑒其他企業的人力資源管理制度是不可取的，難以達到「激活人力資源」的預期效果。企業內部工作人員在外聘專家的幫助下，借鑒績優公司的人力資源管理經驗，共同研究設計本企業的人力資源管理制度，應該是一條比較理想的路徑選擇。借鑒參考績優公司的人力資源管理經驗，歷來就是一條有效的學習途徑。但由於學習借鑒方式不同卻導致了兩種截然不同的結果：一是達到了預期目標——提高了本企業人力資源管理水平，激活了人力資源；二是事與願違——不僅沒有提高本企業人力資源管理水平，反而給本企業帶來了許多不適，士氣低落，員工職業滿意度不高。出現以上兩種截然相反的結果，主要是看企業人力資源管理制度的設計是否考慮：（1）企業所處的特定歷史階段、經濟社會政策環境、人員現狀與管理水平等因素，績優公司亦不例外。（2）績優公司的成功經驗和先進理論並不適合某一特定企業的現實。因此，「拿來主義」救不了企業，學什麼、如何學才是關鍵，只有應用先進人力資源管理理念、經驗，結合本企業現實，「個性化」定製適合企業特點的人力資源管理制度，不是簡單「拿來」，而是「方法論」的借鑒才是正道。首先，應該認真分析績優公司人力資源管理成功經驗、制度發生良好作用的環境、背景條件，學習先進人力資源管理制度體系構建的思路。一種制度效果一定是與特定企業所處發展階段、經濟社會政策環境、人員素質及管理水平相關聯的。由於甲乙企業各方面的差異性，甲企業成功的人力資源管理制度不一定在乙企業能發揮良好的預期效果。因此，借鑒甲企業成功人力資源管理制度時，應該認真分析甲企業人力資源管理制度發揮作用的特定環境條件、背景特點，明確人力資源管理制度與特定環境條件、背景特點的關聯性，據此判斷甲企業成功人力資源管理制度構建的基本思路。其次，應該認真分析本企業的人力資源管理環境及現狀。在明確績優公司人力資源管理制度發揮作用的特定環境條件、背景特點基礎上，應該採用員工職業滿意度調查、組織士氣調查、訪談、文獻資料分析等方法認真診斷分析本企業的人力資源管理環境及現狀，判斷：本公司與績優公司所處的特定環境條件、背景特點是否具有類同性？如果類同，本公司完全可以借鑒績優公司成功人力資源管理制度體系；如果有差異，本公司僅可以借鑒績優公司成功人力資源管理制度體系構建的基本思路——當前大部分公司的最優選擇。最後，構建適合本企業特點的人力資源管理制度體系。在借鑒績優公司成功思路及明確本公司現狀（發展階段、業務性質、組織機構、人員素質、管理水平、企業文化、戰略目標、政策環境等）的基礎上，確定本公司人力資源管理制度構建定位及切入點；認真進行崗位分析與人員分析，搭建人力資源管理制度基礎平台；按照「吸引人、甄選人、任用人、考評人、引導人、培育人、激勵人、保障人、留住人」等職能模塊，共享人力資源管理信息庫，貫徹人力資源戰略規劃，體現人力資源管理各職能模塊內在本質聯系，個性化定製適合本企業特點的人力資源管理制度體系。三、制度關註：戰略觀念和技術事務應並重對不同背景企業的不同人力資源管理制度模塊建設狀況調查發現：所有不同背景企業在崗位管理、人員招聘錄用、勞動合同管理、定期考核、新員工崗前培訓或新員工見習、獎懲、薪酬分配、社會保障等人力資源管理制度建設及執行方面做得普遍比較好；在與企業發展戰略相結合的人力資源規劃、後備幹部管理、員工職業生涯管理、員工申訴等人力資源管理制度建設及執行等方面做得普遍比較差，尤其是與企業發展戰略相結合的人力資源規劃、員工職業生涯管理等方面十分缺乏。根據以上調查結果可以看出，中國企業在「人的管理」方面還處在從傳統人事管理向現代人力資源管理的轉型時期，依然難以適應企業參與市場競爭的需要，呈現出許多經濟轉軌時期的特點：（1）大多數企業的人力資源管理還處於傳統行政性人事管理階段。以「事」為中心，只見「事」，不見「人」，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統性，強調「事」的單一方面的靜態的控制和管理，其管理的形式和目的是「控制人」；把人視為一種成本，當作一種「工具」，注重的是投入、使用和控制。（2）大部分企業人力資源管理往往注重於招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、調動、培訓等與公司內部員工有關的事項，卻忽略了關注顧客需求和市場變化、與企業經營戰略、市場環境相一致的人力資源管理戰略，強化現代企業人力資源管理制度建設，尤其是「關心員工職業發展」的戰略性人力資源管理勢在必行。（3）人力資源部門定位太低，無法統籌管理整個公司的人力資源。比如，人力資源部無法將公司和部門戰略與人力資源戰略統一結合；人力資源部的實際工作停留在主管層以下；公司高層領導受業務困擾，對人力資源管理重要性認識不夠。戰略觀念和技術事務是人力資源管理中不可分割的兩個方面，技術事務離不開戰略觀念的引導，戰略觀念需要技術事務的體現。人力資源管理制度設計者應該在明確企業戰略目標的基礎上，將其貫穿於人力資源管理各制度模塊之中。四、制度維度：應從單一制度模塊轉向制度體系創建國內大部分企業因為逐漸認識到人力資源管理的重要性而嘗試建立人力資源管理制度的努力在不斷強化，但人力資源管理制度的框架體系尚未建立起來，仍有許多人力資源管理的功能遠未完善。這樣會帶來幾方面不良影響：（1）整個人力資源管理制度系統中的各個模塊之間相互矛盾或不一致，難以有效發揮人力資源管理制度的整體效能。（2）面對相互矛盾的人力資源管理制度，員工會無所適從，其結果導致人力資源管理制度難以對員工的行為發揮規范、引導、發展等作用。（3）由於某些人力資源管理制度模塊的缺失，難以系統地為企業戰略目標的實現提供人力資源保障。國內企業強調單一制度模塊建設，忽視或難以進行體系化人力資源管理制度建設，主要因為：（1）國內學術界或企業界僅關注人力資源管理技術、理念的介紹，缺乏對現代企業人力資源管理的系統理解和制度體系的構建。（2）目前國內企業人力資源管理人員與幾年以前靠關系或因為身體等方面的原因而配置到人力資源部門的工作人員相比，盡管其從業水平有了較大的提升，但還是缺乏相關的專業理論知識系統訓練。（3）與發達市場經濟國家的企業人力資源管理人員配置相比，我國企業人力資源管理人員的配置實際上是不足以承擔當前處於轉型時期的企業人力資源管理工作任務的。調查表明，我國企業人員規模越小，每100人配置人力資源管理人員越多，企業人員規模達到500人以後，基本上可以維持在每100名員工配置1名人力資源管理人員。（4）大部分企業不太明確貫穿其整個人力資源管理制度體系的戰略目標和文化價值導向，致使各人力資源管理制度模塊難以協調一致。
3. 中國企業應該如何進行人力資源管理體系建設
我認為建立企業人力資源管理體系,要遵守前後關系原則,大體上可以分為以下十二個步驟.
一,建立公司組織架構
首先要充分了解公司三至五年的中短期規劃,特別是公司的發展目標及實現此目 標所採取的戰略手段, 只有公司的目標與戰略明確了, 才能設計足以實現公司目標並與之相 配套的組織架構.建立公司組織架構是開展人力資源管理工作的根本基礎.
二,建立職等表
組織架構建立好之後,公司的管理模式就確定了,包括崗位設置,部門劃分,工 作介面,管理路線,組織階層及上下級關系等就界定清楚了.為了確保組織架構中所設定的各崗位任務能得以實現,就有必要進一步對管理組織中所有崗位的級別,責任,權利做出明 確規定.因此,以公司組織架構為基礎,就可以建立職等表,而有了職等表,又為制訂資薪 制度建立了基礎.
三,編寫職務說明書和完成定崗定編
根據組織架構圖及職等表, 根據各崗位在管理組織中所處的位置, 所賦予的任務, 所必須實現的功能,所應承擔的責任,所必需的任職資格等,就可以對各崗位的工作進行定位,編寫成為職務說明書.再對職務說明書中所描述的內容,首先評估有無疏漏是否完整, 縱向橫向是否保持良好銜接, 授予的責任是否與所處的崗位相對應等, 以確定是否有必要對職務說明書的內容進行適當調整;再進行崗位分析,評估其工作量大小,以確定此崗位所需的人數,分析整個管理組織架構所需的人數,就完成定崗定編. 建立許可權劃分表(工作流程 流程)。
四,建立許可權劃分表(工作流程)
根據崗位職務說明書,就明白了各崗位的工作事務,為了順利完成各項事務,就必須規定各種事務的經辦人,審核人,復核人及批准人等,當然,不是所有事務都需要通過四個環節來完成,有些只要三個或二個環節即可,這樣就形成了許可權劃分表.有了許可權劃分表,完成各種事務的工作流程也就建立了,同時,各崗位之間的工作介面也明確了,各崗位都按許可權劃分表的規定去做工作,公司的流程規范化就實現了.
五,制訂考核管理辦法
根據職務說明書及許可權表對各崗位職,責,權的規定,結合參照公司各階段的目標及分解到各崗位的任務, 並考量崗位工作的主次及輕重等權重劃分, 就能制訂出各崗位的考核管理辦法.有了考核管理辦法並予以實施,員工工作實績的好壞就一目瞭然,公司根據考核結果對各崗位員工實行獎優罰劣,公司的激勵體系就建立了.
六,制訂人力資源規劃
根據崗位職務說明書中對任職資格的要求和公司定崗定編的要求, 將公司現有的人員與所設置的崗位一一對號入座, 就很容易發現哪些崗位人員有富餘, 哪些崗位人員需要調整, 哪些崗位的人員必須淘汰, 哪些崗位人員需要補充, 有哪些新崗位, 在什麼時候設立, 在未來需要儲備,調整及淘汰哪些人等等,就一清二楚了.由此,公司的人力資源規劃就清晰了.
七,制訂薪資制度
通過了解本地區同行業的基本工資水平, 了解公司創利能力及分配原則, 評估公司利潤增長率,根據勞動法要求,根據公司的定編要求,就可以編制公司薪資總預算及年度 增長方案,再參照各崗位職等,責任,工作性質,強度,難度,環境,重要性等因素,就可以劃定各崗位的工資水平及增長比例, 再將各崗位的總薪資分解為底薪, 津貼及績效獎等項 目, 以保證工資具有公平合理性, 上下浮動彈性及增長幅度空間, 公司的薪資制度就建立了.
八,建立制約機制
在建立薪資制度的同時, 制訂試用轉正管理辦法, 新進人員和晉升人員的考核機 制就形成了;制訂異動管理辦法,范圍含降級,平調,升級及調薪等內容,內部人才流動的渠道就暢通了;制訂離職管理辦法和合同管理辦法等,薪資制度的執行可靠性就建立了,有了這些,對人才的制約機制就形成了.
九,建立保障機制
根據公司的用人宗旨,作為薪資制度的延伸, 對員工的就業,健康,充電,安居, 子女就學等公司政策予以明確,制訂出福利管理辦法,從情感方面來吸引人才和留住人才, 讓員工能夠安居樂業,對員工的保障機制就形成了.
十,做好培訓及人才儲備
為了確保員工能與企業同步發展,同時也為了員工能適應企業更高崗位的要求, 2 員工自身水平必須不斷提升,因此,必須對員工的教育投資做出年度預算,再根據預算和員 工的成長需求,按不同職等,不同部門,不同時間等因素制訂出培訓計劃.有針對性地給予 員工進行現崗位和更高崗位的知識及技能教育,實施培訓後,將員工的受訓結果與薪資,晉 升等機會掛鉤,人才培養儲備的目的就可以達到了.
十一,實行幹部輪調制
有了針對性的培訓做基礎, 有了穩定的員工對相關聯崗位的工作長期接觸, 就可以更好地實施異動管理辦法, 其中一項重要內容就是實行幹部輪調制度, 這種輪調制度的好 處在於激活管理體制,導入競爭機制,防止管理思維固化,防止管理小圈子產生,培養綜合 性人才等,在公司不斷擴大或急於用人時,也不會處於被動了.
十二,簽訂勞動合同
與所有的員工簽訂勞動合同, 企業和員工雙方都有了保障, 由此來構築制約體系 和誠信體系, 既確保了企業在每個時期的用人可以預測和提前准備, 又讓員工能夠對自己的職業生涯分步驟分階段進行規劃,以達到企業和員工雙贏的結果.
以上十二個步驟是我對人力資源管理的理解認識,同時我也認為這也是人力資源管理的十二項重要工作內容,它們之間環環相扣,互為支撐,互為補充,我們必須充分了解和掌握這種關聯性,只有遵守體系的規則,才能發揮體系的作用.
4. 中小型企業如何做好人力資源的工作
中小型企業如何做好人力資源管理工作?中小型企業人力資源管理的情況分階段、有步驟地建立現代人力資源管理體系。下面我為大家整理了中小型企業做好人力資源工作的方法，歡迎大家閱讀參考!
從人力資源管理基本內容改進，具體如下：
一、注重人力資源管理與企業發展戰略相結合，制定人力資源規劃
知識經濟時代的人力資源管理需要前瞻性的戰略眼光來提高企業提高運營效率，促進其成長和發展。企業的人力資源管理應通過人力激棗銀資源的規劃、政策和管理實踐達到獲得競爭優勢的人力資源配置的目的，通過人力資源與組織戰略的匹配，使人力資源管理活動與組織戰略靈活運用，實現組織目標，把人力資源管理提升到戰略的地位，形成專業人力資源管理系統。
人力資源管理的戰略性特點不僅需要得到企業高層領導的正確理解和認同，還必須積極鼓勵員工參與企業發展戰略的擬定，充分發揮員工的積極性、主動性和創造性，營造全體員工和企業共同的價值觀和經營理念，激勵全體員工更加有效地進行工作，幫助企業成功地實現戰略目標。
企業經營戰略目標的實現需要相應的人力資源計劃來支持，有計劃地通過吸引、招聘、選拔或培訓等方法，適時為企業提供各類人才，以滿足企業短期和長期經營發展的需要。通過人力資源計劃，可以清楚看到現有人力資源配置，能有效挖掘企業潛力，提高企業人力資源使用效率，實現人力資源的優化配置
二、建立現代企業制度
建立科學管理體制，調整企業組織結構和人力資源結構，科學分工、明確職責
1、一個合格的企業家首先應該把自己看成企業人力資源的一部分，並且是最重要的人力資源，開發自身能力提高自身人力資本含量。
2、針對企業狀況，對管理體制進行改造，重新調整組織結構。
3、引入職業經理人制度，實現企業所有權和經營權分離
三、建立富有吸引力的企業文化
企業文化是一種“軟性”岩空的協調力和凝合劑，它通過在組織中建立共同的價值觀來強化組織成員之間的合作、信任和團結，培養親近感、責任感和歸屬感，形成組織強大的向明宴心力和凝聚力。一個企業之所以能夠成為優秀的企業，非常重要的原因就是它成功地創造了一種能夠使全體員工衷心認同的核心價值觀念和使命感。在優秀的企業文化下，員工才能樹立積極的價值觀，才能真正感受到成功的樂趣，才能充分地表現出盡職敬業的精神，企業也才能凝聚著全員的力量不斷開拓前進。一個企業的文化，尤其是強勢文化，會強烈地影響員工對企業的根本看法，並影響該企業的領導風格、領導方式、組織的結構及其關系、企業控制職能的應用方式。企業必須建立自己的企業文化：
1、要在充分尊重員工的基礎上，認真研究企業對員工所承擔的義務和責任，讓員工分享企業成長所帶來的好處，在這種氛圍下，員工才會關心企業，與企業同心同德，工作上盡職盡責，享受成功的樂趣，體味人格被尊重的感覺，最終企業才能吸引人才、留住人才、高效使用人才。
2、要努力培育企業員工的協作精神和團隊精神。企業員工自我價值的實現不是孤立的，與企業的發展、與全體員工的分工協作是密不可分的，沒有員工在企業生產經營過程中的分工協作，沒有員工的`團隊精神，企業就不可能獲得高效發展。
3、要樹立企業良好的社會形象。企業良好的社會知名度與美譽度，是企業一筆巨大的無形資產，企業能吸引和留住更多的優秀人才，能吸引到更多的投資，爭取更多的顧客，獲得更多人的支持和幫助，讓員工感受到能夠在此企業成為其中一員是多麼驕傲和自豪。
4、要為企業員工提供較大的發展空間。建立科學合理的競爭機制，給員工以希望和動力，為企業員工提供較大的發展空間，鼓勵優秀的員工通過正當競爭獲得能發揮自己特長的崗位，提高他們的職務，實現人員的合理流動。
5、要努力營造良好的用人環境。良好的用人環境是企業留住人才的保障。增強企業內部凝聚力、親和力，除了提供靠物質利益方面的保障外，更重要的是必須注重精神文化建設，努力營造良好的用人環境。
四、樹立“以人為本”的管理理念
要真正樹立“以人為本”的管理理念，認識到人力資源管理不完全是人事部門的事，而是各級管理人員的職責，尤其是企業高層管理人員的職責。
1、尊重知識，尊重人才。任何人都渴望獲得別人的尊重和賞識，企業的員工也不例外。
2、廣納賢才，知人善任。注重人已有成就的人才，關注具有潛力的人才，注重吸引外部人才，挖掘內部人才的潛力。
3、重視員工能力培養和素質提高。“以人為本”主張發揮個人的積極性、主動性、創造性，工作中解決員工疾苦要熱心，批評錯誤要誠心，做思想工作要知心，以此感情投資來換取員工對企業的忠心。
五、建立科學的人才招聘機制
制定科學、合理的人才招聘和選拔體系，根據企業決策層做出的人力資源戰略決策，人力資源部做好戰略規劃，制定行之有效的招聘策略。
首先，制定明確的招聘標准：進行人員招聘的前提工作是人力資源規劃和工作分析。通過決策層和人力資源部共同做出的人力資源戰略規劃，確定人力資源需求的數量、結構，通過工作分析，制定工作描述和工作說明書，確定對人力資源的具體要求，然後根據這些標准進行正式的員工招聘。
其次，完善招聘程序：企業在進行人員招聘時，要參考一般的招聘程序，結合實際進行。首先要根據收集的應聘資料，以工作所需要的某一個關鍵性特徵進行選擇進行人員初選工作。通過初選工作，提高應聘人員的適合度，減少應聘人員的數量，相應降低錄用測試的各項成本支出。接著是對候選人員的錄用測試。如：傳統面試測試法及筆試法，情景模擬法、心理測驗法等現代測評方法來考察應聘者的專業業務能力、分析製造能力、組織能力、人及交往能力等隱性能力。為了引進各方面優秀人才，應採用多種方法拓寬招聘渠道。如：
1、內部招聘.從企業內部培養和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。
2、外部招聘.外部選聘是企業選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，企業較易獲得所需人才。它的方式和來源也很多，可以通過人才市場選聘或高校聯系合作或從別的企業特別是同行的企業挖掘人才。
3、若企業管理資源不足，可實施人事外包.人事外包可以幫助企業提高效率，規避風險，節省成本。可以使企業專注於核心業務，降低運營成本。
六、完善績效評估體系
首先，要明確考評目的。績效評估的中心目標是挖掘員工的潛力，提高員工的業績，並通過將員工的個入目標與企業戰略結合在一起來提高公司的業績。
其次，要建立科學的評估指標體系。績效指標通常包含結果指標和行為指標，結果指標是指做什麼，行為指標是指怎樣做。企業可根據SMART原則，針對不同的崗位系列分別制定績效指標。
最後，要重視反饋機制的建立與應用、績效反饋應包括績效面談和績效申述。管理者有責任讓下屬知道對其的工作是否滿意，有義務幫助下屬分析績效進退的原因，對於員工由一線經理來進行績效反饋，幫助他們分析具體的原因，並指導下屬進一步提高工作績效。甚至有管理學家提出，沒有績效反饋就不要進行績效考評。
七、完善激勵機制
根據馬斯洛的需求層次理論，人的慾望值是呈金字塔狀逐步遞升發展的，即生理需求、安全需求、社交的需求、被尊重的需求、自我實現的需求。企業要把績效考評、待遇薪酬和員工的利益緊密聯系起來，制訂合理的激勵機制。
外在激勵因素是指企業直接控制的激勵資源，主要體現為物質激勵。它是通過滿足個人的物質利益的需求，來激發人們的積極性和創造性。外在激勵因素主要包括薪酬激勵和職工福利激勵。
內在激勵是通過精神的滿足來強化個體行為，人的精神需要比較寬泛，因以此激勵的方法較多，有的是有形的，有的是無形的：
1、目標激勵因素：明確的目標是激勵員工的重要手段。
2、情感激勵因素：情感具有極大的激勵作用，是人的行為最直接的一種激勵因素，管理者的情感感染力能夠控制和影響下屬的情感，形成激勵。
3、職工參與激勵：其目的是提高職工的主人翁意識。
4、榮譽激勵：榮譽是貢獻的象徵，滿足員工的榮譽感，可以迸發出強大的能量。
5、升降激勵：升降激勵通過職務和級別升降來激勵人的進取精神，對表現突出的優秀職工要適當給予提升，激勵他們發揮自己的工作熱情，努力工作，這是正激勵。對於那些落後的職工要採取一些諸如降工資、降級別的懲罰，這是負激勵。
6、成就與承認激勵：成就是最有利、最有用的激勵因素，當成就與承認聯系起來的時候，就會使激勵的效果增強許多倍。總之，通過恰當的方式表達對職工的工作給予承認和肯定，是管理者激勵員工的重要手段。
八、加強人力資源培訓工作
首先，應把培訓當做一種投資，在企業的工作預算中應劃出一定比例的培訓經費，專用於對內部員工的培訓。
其次，培訓內容要針對不同層次的員工，制定相應的培訓方案。
最後，要加強培訓管理，使培訓制度化，樹立“日常管理就是培訓”的觀念，注重企業在日常工作中教育員工，讓員工感受到在企業不僅是工作、掌握技能的地方，更是提高素質培養能力的學校。
1.高層管理者在改善企業培訓現狀方面主要的任務是制訂培訓政策和制度。培訓制度主要包括培訓管理制度、企業培訓部的管理功能及崗位職責、員工培訓細則及培訓檔案管理制度等。
2.員工培訓需求的評估由一線經理參與把關。一線經理要做協助人力資源部做培訓需求的分析：即組織培訓需求分析、工作培訓需求分析和員工個人培訓需求分析。
3.人力資源部門應該根據企業的培訓制度和一線經理共同制定培訓計劃並承擔教學任務。制定培訓計劃，包括培訓目標的制定，培訓內容的確定，培訓時間、培訓地點、培訓教材及培訓師的確定，培訓方法的選擇等。
九、創造平等寬松的用人環境
企業應當採取各種策略，創造平等寬松的用人環境，留住人才，用好人才，發揮現有人才的作用，以便最大限度地利用其擁有的知識技能，促進企業目標的實現。
首先，建立一種善於傾聽而不是充滿說教的企業氛圍，促進信息實現有效地多渠道溝通。企業的管理者要多進行調查研究，聽取職工的意見和建議，形成人人積極參與決策過程而非被動地接受命令的局面。
其次，重視企業員工尤其是高級專業技術管理人員的個體成長和職業生涯的拓展。注重人力資本投入，健全人才培養機制，為員工提供接受教育培訓機會，不斷提高專業技術水平，滿足其自我實現的需要。
第三，根據企業人才的類型、特點，確定各自的成長和運行方式。企業內從事經營管理、財務會計、技術等各個領域的專業技術人才，要進行分類管理、優化組合充分發揮他們各自的潛能，根據企業生產經營的發展變化及其特點，合理調整人才布局結構，努力做到人適其職，人盡其才、才盡其用。
5. 企業如何建立戰略性人力資源管理體系
如何構建結構化的培訓體系通常一個完整的培訓體系包括：培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓效果評估和培訓管理體系四部分組成。其中前三項是培訓體系的三大核心工作內容。培訓管理體系是把原本相對獨立的培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓效果評估融入到企業管理體系中，尤其要和晉升體系、薪酬體系相配合。⒈如何建立培訓課程體系培訓課程設置是建立在培訓需求分析基礎之上，根據培訓課程的普及型、基礎型和提高型將培訓課程分為員工入職培訓課程、固定課程和動態課程三類。員工入職培訓課程設置較為簡單，屬普及性培訓，課程主要包括企業文化、企業政策、企業相關制度、企業發展歷史等。固定培訓課程是基礎性培訓。是從事各類各級崗位需掌握的應知應會知識和技能，崗位調動、職位晉升、績效考核反應知識、技能有欠缺者需加強固定課程培訓。動態培訓課程是根據科技、管理等發展動態，結合企業發展目標和競爭戰略做出培訓分析，這類培訓是保證員工能力的提升，為企業的發展提供人才支持。結構化的培訓體系模型不難理解，固定培訓課程設置是培訓工作中工作量最大的工作。要做好這項工作，在企業中必須建立起以員工職業化為目標的分層分類員工培訓體系，明確不同崗位，不同級別的人員必須掌握的知識、技能。首先，人力資源部會同各級部門，從崗位分析入手，對所有崗位進行分類，如分為管理類、專業類、技術類等。在分類基礎上對每一類進行層次級別定義和劃分。由此，按照企業的組織結構和崗位勝任模式來建立固定課程體系就有了分析的基礎和依據。以各級各類崗位為基礎，分析員工開展業務工作所需的職業化行為模塊和行為標准，在分析這些活動時，可以遵循以下三種思路。從活動開展的內在邏輯關系來考慮。從活動范圍來考慮。從活動內容本身組成部分來分析。分析支持這些職業化行為模塊和行為標准所需的專業知識和專業技能。由此，確定各級各類的培訓課程，從而開發出相應的培訓教材。不同級別的必備知識可以是相同的，但在深度和廣度上應該有所區別。動態培訓課程可以從二個層次上進行分析。企業目標。分析企業的發展方向和競爭戰略，所希望達到的目標。考慮與此相關的管理思路、管理觀念和工作重點的轉移，組織流程的改造及涉及新的技術領域、工藝技術，並與此確定培訓課程。從科技發展角度分析。如今科學技術、管理知識發展日新月異。當一項工作內容發生重大革新時，由此帶來的新技術、新的管理理念來確定培訓課程。
6. 企業人力資源管理怎麼做
企業人力資源管理一般包括人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理等六個板塊。任何企業的企業資源管理都離不開這六個方面，但是應根據企業的實際情況，區別對待，才能達到好的管理效果。具體建議如下：
1、人力資源規劃：應每個時間段、每個年度根據企業的實際情況有重點、有針對性；
2、招聘與配置：這個應是階段性的工作，需要時進行，平時可做些人才儲備工作；
3、培訓與開發：根據企業人員實際情況和企業發展需要，有針對的培訓和挖掘人員潛力；
4、績效管理：涉及各個層級，盡量結合企業實際情況，簡單而又要有激勵作用，讓全體員工不斷提升業績；
5、薪酬福利管理：薪酬體系設計時一定具有激勵導向，從崗位和結果重點考慮，體現崗位差異和貢獻的作用；福利要體現全員的平等和對員工的關愛；
6、勞動關系管理：遵守和熟悉國家法律法規，盡量避免企業陷入勞動爭議和勞動仲裁之中。
7. 企業人力資源發展的關鍵建議
人力資源在企業發展中起著核心作用。隨著時代變遷與競爭加劇，企業需不斷提升人力資源管理能力以應對外界變化與需求。本文提出關鍵建議，旨在助力企業實現人力資源發展。
一、重視人才招聘與選拔，明確需求，廣泛尋覓，並採用科學方法甄選適合人才。
二、強化員工培訓與發展，制定全面計劃，包括入職、崗位與職業規劃培訓，促進員工成長與企業競爭力提升。
三、建立激勵機制，通過薪酬、晉升、福利與榮譽表彰，激勵員工提供優質表現，增強歸屬感與忠誠度。
四、建立溝通渠道，通過組織會議、傾聽意見，促進信息流通與溝通效果提升。
五、關注員工福利與工作環境，提供競爭力薪酬，關注身心健康，創造良好工作氛圍，增強員工幸福感與忠誠度。
六、建立績效評估與激勵機制，科學評估，定期反饋，結合獎懲，激勵員工持續改進。
七、促進員工參與與團隊合作，鼓勵決策參與，建立跨部門團隊合作機制，促進信息共享與協同工作。
八、關注人才流動與留住關鍵人才，制定留人計劃，提供發展機會與晉升通道，留住核心人員。
九、利用科技手段提升人力資源管理效能，探索應用人力資源信息系統、大數據分析等技術，實現管理數字化、智能化與精細化。
企業人力資源發展需從多方面綜合考慮與實施。通過上述建議，企業可優化人力資源管理，提升員工滿意度與企業競爭力，實現可持續發展。