『壹』 企業人力資源管理存在哪些問題
我國中小企業人力資源管理存在的主要問題：
1、缺乏人力資源戰略規劃
我國許多中小企業在面對日益復雜、快速變化的經濟形勢時,往往更看重短期的經濟效益,而忽視企業長期發展戰略的設計,人力資源管理部門通常只能被動地去滿足企業提出的人力資源需求,而不能根據企業總體發展戰略和發展實際對未來一段時期內的人力資源需求進行適當的預測,提前做好准備,難以為企業的發展提供及時、高效的服務,往往給企業帶來嚴重損失。
2、人力資源投資不足,培訓機制不健全
我國許多中小企業管理者尚未真正認識到人員培訓是人力資源開發的重要手段,往往把培訓資金僅作為企業的成本而非長遠投資,用於員工培訓的經費很少,少數中小企業就根本沒有培訓經費。
培訓機制不健全,主要表現在:一是沒有一個培訓規劃人員,即使有也只是被認為是重要部門整合出來的富餘人員。二是沒有一個完整、全面的培訓規劃,或者臨時抱佛腳,或者培訓課程設置不適合培訓人員,或者只培訓高級人員,忽略基層人員等。表現出明顯的被動性、臨時性和片面性,缺乏系統性、科學性和前瞻性。三是在員工培訓開發的過程中沒有採取相應的監督、考核等管理措施,培訓很難達到預期效果。
3、人員招聘選拔機制不科學
人員的招聘本身應具有很明顯的計劃性、程序性和科學性。而我國相當一部分中小企業由於缺乏規范的招聘規程,在招聘時沒有詳盡周密的招聘計劃,其招聘往往呈現出「現用現招」的特點。結果往往是招聘者重復性地到本地或跨地區的人才市場上去尋找企業所需要的人才,這樣既費時,又費力,造成了招聘成本過高,而且企業難以招到滿意的人才。
在選拔人才的方法上的存在單一落後的問題。科學地選拔人才應該是採取筆試、情景模擬、面試、心理測試和背景調查等多種方法綜合應用來進行的。而大多數的中小企業在招聘時仍然是只採用傳統的面試的單一方式,很少採用筆試、情景模擬、面試、心理測驗等多種科學的測試方法來綜合考察應聘者的寫作能力、組織決策能力、分析創造能力和人際交往能力等。在招聘時往往僅憑經驗辦事,重學歷不重能力,重應聘者言談,不重應聘者的實績,較少考慮應聘者的動機、態度和對組織文化的認同程度等,這樣就難以保證人才的進入。
4、忽視建立和健全有效的激勵機制
許多中小企業不能按照科學的理論分析工具來分析員工的不同需求,更無法設計出針對不同需求員工的不同激勵措施,單一地以增加報酬激勵員工的工作激情,忽視非物質的激勵方式(如理想激勵、目標激勵、榜樣激勵、培訓激勵和自我實現激勵等),忽視良好的企業組織環境的培育,使得企業缺乏凝聚力,員工缺乏歸屬感,在一定程度上影響到員工的士氣和忠誠度。
5、缺乏對員工職業生涯規劃的管理
目前,大多數中小企業還沒有對員工個人進行職業生涯規劃的思想,沒有將人才職業生涯規劃納入企業人才管理,也沒有認識到人才職業生涯管理的投資價值,使得員工晉升難、發展空間小,直接導致員工缺乏學習動力,扼殺了員工的潛質,又使企業的整體素質難以提高。
6、企業文化建設滯後
目前我國中小企業文化建設意識還很淡薄,未把企業文化的建設納入人力資源管理,使企業文化在一個企業中所具有的動力功能、導向功能、凝聚功能、激勵功能、約束功能、振興功能、協調功能和輻射功能沒有被很好地挖掘出來。
『貳』 結合實際談談人力資源管理中常見得誤區表現在哪裡
案例二：
一名規模較大公司老闆通過獵頭找到一位大公司人力資源經理E出任公司人力資源總監，開出的條件是：不付工資，只可領取每月4000元生活費，承諾給予股份（乾股）30%，簽訂合同，年底分紅。E考慮到公司如果在經營上做假帳，到時候老闆說沒賺錢、甚至虧損，則存在著不兌現承諾、甚至要求自己貼本的風險，於是要求公司從外面聘請財務人員，換掉現任和老闆有著直系親屬關系的會計、出納。老闆口頭答應入職後立即在合約中約定，並在E的試用期內兌現，可是等到E入職後，老闆絕口不提此事；每當E提及此事，老闆找其他理由搪塞過去。於是三個月未滿，E離職。據說此公司招中層以上的人員都是用此辦法，導致中層以上管理人員走馬燈似地。
為何很多民企里人力資源高管總是頻繁「死於非命」？不同的企業有不同的說法，不同的人有不同的結論。結合本人經歷及所見所聞，我認為原因離不開以下幾個方面：
1、目標不明，不知所終。
從公司角度來說，首先，公司需要怎樣的人力資源高管，沒有根據公司戰略目標、現階段任務和實際環境進行深入分析得出。實際場景可能是：前任人力資源高管剛離職，老闆就告知招聘專員再招一個新高管，卻沒有對前任離職行為和原因進行深入分析，即使分析也是自己隱藏於心，和下屬談及原人力資源高管時不是說「不行」就是說「不適合」這樣的結論。招聘專員得到指示後，依照崗位說明書直接復制到招聘網址或者交給獵頭。其次，在甄選中也沒有對候選人進行深入、全面匹配度分析對比：可能是部分企業經過獵頭或者求職者主動遞交簡歷後，要麼負責招聘的人員將簡歷交給老闆，老闆面談；要麼經過初試者、復試者幾次交流，就確定是否入職；要麼少了匹配度分析會，要麼就是初試官的面試結果中高層不一定採取，中高層的面試結果老闆不一定採用；要麼就是在匹配度分析會上，一般大多民企都是看老闆臉色行事，根據老闆傾向來表達自己的看法。最後、即使在進行關注目標的過程上，容易陷入不必要的細節，導致結果還是偏離了真正所需怎樣的人力資源高管這一目標上。比如：某民企花3個月時間找到了一名各方面條件都勝任的人力資源總監人選，可是在進行匹配度分析時，面試組成員卻集中聚焦在這名候選人有吸煙的惡習，最後放棄。這樣做人事決策的結果導致新入職的人力資源高管不知道做啥，或者出現高管做文員的事情，文員做老闆的事情，最終分道揚鑣。
從新人力資源高管角度而言，首先、因為自己的理解和追求等多方面的原因，導致自己究竟要找怎樣的企業才是適合自己的，即使是身經百戰的老手，也有人在這點上不是很清晰。那麼，在求職前後不能通過有效方法來驗證即將就職的公司是不是自己所需的企業，是不是自己價值實現與提升的平台，是不是值得為之奉獻的企業。其次，很多人力資源經理或主管都想挑戰自己，遇到高端職位怦然心動，不管自己適合與否，面對新環境新問題新情況時挑戰自己，看看自己究竟有多少斤兩。再次、很多人力資源管理者不甘於在一家公司里通過時間沉澱和業績積累來提升，而是以跳躍式跳槽來實現自己職位上和薪酬上的跨越。最後、由於現實壓力（比如生存因素）因素左右，匆忙選擇企業就職，埋下了「短命」隱患。
2、期望過高，缺乏忍耐。
短平快是很多民企的成長秘笈，同樣，面對管理跟不上的局面，很多老闆也把這樣的秘笈轉嫁到新人力資源高管身上：如同西遊記里的孫悟空，面對拿不下的妖怪，當新人力資源高管一入職，就恨不得其就如南海觀音顯聖，楊柳枝一灑，世界頓時生機盎然，一旦看不到這樣的效果，就開始懷疑其的能力，加上身邊老臣子的左右攛掇，不是移情別戀勾引出牆紅杏，就是反目成仇死不往來。殊不知，不管是誰，到一個新環境都需要適應需要磨合的，在不給予這樣的忍耐和創造寬容的條件下，看到新人幾個月來沒業績，就揮淚斬馬謖，或學劉邦待韓信。於是，公司變成新人的試驗田，頻繁試驗頻繁更換，導致公司的管理問題和文化問題越積越多，終究變成沉痾頑疾。身邊有個朋友所在的公司，一年換了10位人力資源總監！
新人力資源高管入職後，也是躍躍欲試，因為背負著試用期期限的壓力，很想在試用期內建立業績得到認可，在這高目標下，工作方式、工作推進等方面就缺乏耐性，雖然明白很多道理，但是實際中不太講究方式方法，尤其在細節上忽略，只為自己出業績，不關注其他同事心靈感受，從而導致大問題產生，最後敗走麥城，大將軍死在陰溝里。
3、華佗再世，包治百病。
部分老闆都習慣性地把人力資源高管當作華佗，能包治百病，認為他們能在過去處理這樣的問題就一定能在將來處理那樣的問題，若是沒有處理好，出點啥岔子，就立即把責任歸集到他們身上。比如某生產五金製品的工廠總是勞資糾紛不斷，每次遇到這樣的事情輸了官司，這老闆責備他的人力資源總監：「我請你來就是給我打贏官司的，而不是讓你去輸官司的！」卻對自己工廠在勞資關繫上的種種不合法行為不予以檢討整改，認為人力資源高管就是如何幫助工廠逃避法律要求的。其結果當然就是老闆暴跳如雷如希特勒，人力資源高管終日如林黛玉以淚洗面，最後傷感分手。
也有一些人力資源高管認為自己做了這些年，經驗老到，在某些方面頗有建樹，就自以為也能對其他方面運用自如。比如，曾遇到一位自稱是「全中國組織績效第一人」的人力資源高管，經常在下屬面前炫耀自己過去如何輝煌如何運籌帷幄，可是時隔幾個月，卻連一份年度目標激勵方案的修訂都沒有完成。也有一些人力資源高管比較低調，自己知道自己能做什麼，可是面對新任務新情況的時候，想挑戰自己，癩蛤蟆吃天鵝肉，沒有吞下去，卻把自己噎死了；吞下去的，卻因消化系統不行，導致自己生病住院，還沒相應的醫生對症下葯。
4、待遇拔高，超越實際。
部分老闆認為名企人才就是優秀的，真的優秀嗎？
第一、未深入掌握某些名企抓住「能升不能降」的心理包藏「禍心」。當員工在這樣名企中的工資高於外部市場，導致員工認為就是自己就值這個價，加入其他企業就一定要高於或等於現在收入，就是不能低於這個價。從而，讓人才產生糾結，掌握著名企的大量核心技術、管理技能及豐富經驗卻高不成低不就，使他們的心回不到原點看清自己，很多人才在原公司拿高薪，去新公司再拿低薪，心理預期一般都是接受不了的。加上社會因素（比如物價高漲、「向錢看」和浮躁心理），如此，名企做到了利用心理因素用高薪「殺死」人才的心。退一步講，即使願意領取低薪加入新公司的高水平人才，深深明白、真切體會到了這種「殺人不見血」的伎倆本質後，對公司（無論原公司，還是現在的公司）的心情上多多少少打折，對現有從事的工作上不再賣力。比如說：某靚女情竇初開尋找白馬王子，找到了。不久，白馬王子拋棄了他。之後，這靚女是隨便找個二手男人隨便過一生呢？還是堅持單身呢？還是跌倒爬起來再找？無論怎麼找，當初對愛情的心，回不去了。薪酬待遇和這愛情一樣，痛苦著很多人的心，能升不能降！分手後，很多人都會說：一定找個比分手前更好的！
第二、沒有分析和面對公司所處的階段的真正需要和實際能承受的能力，一味地瞄準這些對象作為橄欖枝首選。給予的待遇或者地位超出了公司實際，認為給這么多待遇福利和地位就一定能解決那麼多的人力資源管理問題。當付出的價值得不到理想的收益時，矛盾就產生，各自埋怨如夫妻吵架，吵久了，再深的感情也會破裂，離婚是必然結局。
部分人力資源管理者認為自己在目前的企業里工作很有成就，認為自己優秀，由於內部天花板較低或者薪酬待遇總是得不到期望值，就通過跳槽方式來實現自己的待遇福利提升，職位越跳越高。這種方式無可厚非，但在這種過程中，拔高了自己。曾遇到一名三年內五連跳的跳水冠軍，三年內從一個跳板到另一個跳板倒是實現了自己在薪酬福利待遇和職位上的追求，可是現在一家企業里做一名毫不起眼的薪酬主管，拿著不到5000元月薪天天計算工資分析薪酬。
5、不敢放權，授權不明。
企業畢竟是老闆自己從無到有一把屎一把淚精心培育出來的，老闆把公司當作寶，無可厚非。但是實際中他們過於擔心新來的人力資源高管會任所欲為，不敢放權或授權。嘴上說放權給他，可是暗中安排一些人手作為自己的探子，要不就是學習慈禧垂簾聽政，卻忘記了聘用人力資源高管的根本性目的是什麼，本末倒置，如此一來，其怎能不離職？！
部分人力資源管理者入職這樣的企業，一是缺乏入職前調查，沒有掌握即將入職公司的授權機制與約定俗成做法，同時可能也沒有掌握事先對權力、資源爭取的技巧，二是缺乏面對新環境不知道怎樣要權，擔心自己的唐突、莽撞造成不和諧或導致老闆疑心，三是太過於高估自己和老闆，認為自己有能力有經驗，老闆就會主動把相應的權力、資源調配到位。等等因素束縛自己在試用期或者過了試用期後不能彰顯業績，從而降低了自己，被迫離職。
6、動力不足，放鬆學習。
部分老闆忙於公司業務，遇到問題就找外界力量進入來解決，認為這樣是快捷有效的辦法。放鬆自己對學習上的要求，把內部能夠通過學習或反思來解決的問題拋給人力資源管理者，這也是一定程度上導致人力資源高管頻繁離職的原因。認為他解決了問題，使命就結束，也就沒有在公司繼續做下去的必要，循環復始。
部分人力資源管理者固囿於現有經驗，即使對現有經驗也沒有做到沉澱，比如：當在此環境下能有效推行工作分析，那麼換到彼環境下如何去推行同樣的工作分析工作？也就是說沒有嘗試在不同條件下如何開展同樣的工作，這樣的沉澱不做到，那麼如何適應新環境新情況新問題呢？同時，根據觀察，很多人力資源管理者都不能較好學習，不願意坐冷板凳看書學習，遇到問題，不是網路就是找人救難，被動地等著問題推著自己前進，被動地等著任務拉著自己跑。這樣的話，怎能不折戟沉沙？
『叄』 人力資源管理存在的主要問題有哪些方面
主要分五個方面：
1．人力資源管理戰略的選擇忽視環境因素， 人力資源管理體系建設缺少競爭力。
企業人力資源管理戰略的選擇一般依據企業所面臨的壓力情況不同進行，主要有全球化競爭戰略、全面質量管理戰略和績效改善戰略等，常通過誘引、投資和參與等方式來完成。一些企業在改革的過程中依然沿用舊的理念、機構建設、用人原則等，出現「一人當官，眾人受益」、「群眾視其如豺狼虎豹，你視群眾如階級敵人」的混亂局面，忽視人才、能力、環境等方面的需求與建設，造成人才和資源的巨大浪費，缺少廣泛的信息交流與溝通，人力資源管理體系建設如海市蜃樓，與實際相背離，從而使企業在經濟全球化的環境下失去競爭力，甚至導致改革的失敗。
2．人員配置規劃缺少全面性，對培訓機制的理解存在誤區。
人員的選取、配置和使用是否合理，這是關繫到企業發展成敗的大事，國內外諸多成功公司如海爾、寶潔、豐田等公司在人員的合理化配置上都下足了功夫。在全球化的經濟浪潮環境下，企業要想在現有市場與規模的基礎上有更長遠的發展，必須在適應環境的同時進一步為企業注入新的力量。
3．激勵機制存在不足，績效評估機制亟需完善。
激勵作為人力資源管理的一個重要環節，其作用效果的好壞直接影響到企業的生產率水平高低和發展程度。目前一些企業對激勵制度的設計與執行缺少相應的靈活性，結果導致員工的積極性得不到相應提高，企業缺乏競爭力。績效評估是人力資源管理的重要組成部分和管理者的重要管理控制工具。
4．薪酬與福利管理的合法性有待提高。
薪酬與福利是員工勞動所得、生活費用的來源和保障，是推動企業戰略目標實現的重要工具，其設計與相關制度安排一直是人力資源管理中最受關注的問題。這樣一來，減少企業保險費用支出和稅款費用支出，增加員工個人負擔量，從而使員工相應的福利保險數額減少。再有，員工的自我保護意識差，滿足於解決溫飽問題，而忽視了法律規定范圍內的和企業依據環境應當相應提供的基本福利保障。
5．信息資源的合理開發利用需要加強。
信息作為一種媒介，是企業生存環境的重要組成部分。快速全面地掌握、消化、吸收、運用、轉化它，使之成為企業發展的重要力量，這對企業來講極為關鍵。在現代人力資源管理制度中信息融合於每一個環節，並起著重要的作用，具體表現有：信息捕捉、採集、獲取、分析、利用、反饋等。然而，一些企業在運作過程中經常忽視其某方面的作用，認為較其它方面來說，其作用可以忽略。
『肆』 人力資源管理風險的防範
人力資源管理風險的防範
力資源是企業效益的源泉，是社會財富的創造者。人力資源管理是企業管理的重要內容，是發揮人的主觀性、能動性、創造性的基礎性平台，必須實施有效的管理。
1.目前人力資源管理中存在的誤區
1.1重業務操作，輕規范管理。重視操作層面的業務要求，而忽視管理層面的規范、有序，甚至以領導的意志為轉移，不遵從規則，隨意破壞制度。
1.2重工作結果，輕工作程序。重視業務的最終結果，而忽視程序的執行和遵守，僅僅以結果來評價工作績效，而不管程序是否規范。
1.3重糾紛處理，輕風險防範。重視糾紛的處理，而忽視業務過程中的風險防範，特別是事前的'防範，不可避免地出現模仿效應等問題，從而造成惡劣的影響和破壞。
2.人力資源管理中的風險
在進行人力資源管理時，我們往往重視招聘、培訓、考評、薪資等各個具體內容的操作，而忽視了其中的風險管理問題。事實上，每個企業在人事管理中都可能遇到風險，如招聘失敗、新制度引起員工不滿、骨幹員工突然離職、行政主管部門的監查與處罰等等，這些事件會影響公司的正常運轉，甚至會對公司造成致命的打擊。根據人力資源管理的階段劃分，大致有以下幾個階段的風險：
2.1入職前風險
(1)招聘風險。招聘是勞資雙方進行相互選擇的環節，風險主要存在於甄選環節。包括招聘隊伍工作人員不合格、招聘基礎准備未做好、篩選和測試方法選擇錯誤、招聘策略和信息發布渠道選擇錯誤、招聘條件不清晰、招聘條件中存在著就業歧視、收取押金等操作不當，都可能造成招聘到不符合企業要求且不能勝任工作的員工，或者企業需要的求職者會被別的用人單位搶先錄用，或者被應聘人員投訴、被行政主管部門查處與處罰等等。
(2)簽訂勞動合同風險。按程序招聘的勞動者，在確定聘用後應在一個月之內簽訂規范的勞動合同。簽訂勞動合同前，明確擬錄用者是否與其它單位存在勞動關系。同時，擬錄用者是否能夠提供有效期限內(至少一年)有效的身體體檢證明，是否具備符合本崗位要求的合格身體條件等等。簽訂勞動合同本身和身份、身體條件等審查，都可能存在對未來工作造成風險的因素。
2.2入職後風險
(1)培訓風險。培訓觀念如高層領導認為“培訓會增加企業的運營成本”，“培訓會使更多的員工跳槽，造成大量人才流失”，這些無疑會影響著培訓的效果。同時，作為直接參與人的受訓員工，他們對培訓的認知及參與態度也直接影響著培訓的成敗。另外，在培訓需求分析，制定培訓計劃、風險評價及培訓實施過程中，因不能及時正確地做出判斷和結論也可能對企業造成損失。同時，培訓後的服務期限約定也是一個需關注的風險重點。
(2)規章制度執行風險。企業規章制度是企業的“基本法”。但企業在制定及修改規章制度時，必須依據國家、地方相關規定和規范，且必須依法按程序進行，並保留相關證據。若不依據國家、地方相關規定和規范，或不按程序進行，或未保留相關證據，在執行中或產生糾紛時都有可能存在風險。
(3)績效考核風險。戰略不穩定、考評不當、考評要素引發內部沖突等等，都可能產生風險，而且極容易激化其它沖突，影響企業目標的實現。
2.3離職風險
(1)管理規章制度風險。未建立規范的離職管理體系，或未嚴格執行，造成雙方離職隨意，存在極大風險。
(2)手續辦理風險。員工離職時，企業有責任也有業務及時組織工作交接、歸還辦公物品、結算離職薪資、處理經濟補償金和賠償金，以及社會保險及住房公積金繳納證明、離職人事檔案轉移、離職手續文件等的辦理。若不及時組織，都有可能存在風險，特別是法律意義上的風險，極有可能發生勞動糾紛和法律訴訟。
(3)其它風險。如商業秘密保護、競業禁止等，均存在一定的風險。
3.人力資源管理風險防範
針對人力資源管理各階段的不同風險，必須高度重視，特別是企業高層管理人員、人力資源管理專業人員，均需站在企業發展的層面來理解和執行人力資源管理。
3.1規范遵守法律法規。近年國家、地方陸續出台了很多關於人力資源的法律法規，包括《勞動合同法》《社會保險法》等等，為人力資源管理提供了法律依據，同時也給人力資源管理提出了法律要求，必須嚴格遵守和執行。
3.2規范企業規章制度。規章制度必須涵蓋管理各階段、各層面、各業務、各環節，包括招聘、錄用、入職培訓、試用管理、薪酬方案、福利休假、社會保險、績效考核、員工獎懲、離職管理等等，按規范流程進行公示或告知，並保留相關憑據。比如職工代表大會或者全體職工討論通過，企業網站公布或公告欄張貼，匯編成冊發放給員工(保留發放簽收記錄)，規章制度培訓(保留培訓簽到記錄)，簽訂勞動合同時將企業規章制度作為勞動合同的附件，等等。
3.3規范企業用工行為。從用人單位招聘勞動者開始至勞動合同解除、終止，勞動者離開用人單位，企業用工的全過程，均應有相應的法律法規，從勞動合同的簽訂、 試用期的約定和管理、規章制度的公開透明和合法、解僱員工的有法可依、及時支付勞動報酬、合理支付賠償金與補償金、及時為解除勞動合同的勞動者辦理相應手續等等，均需規范操作。
3.4及時處理糾紛與訴訟。出現勞動糾紛時，企業應及時成立協調機構，充分了解糾紛的起源和實質，盡量用協調一致的方式化解糾紛。若無法化解或企業不存在過錯，則可選擇訴訟方式維護權益，但應及時收集和保存相關憑據信息，包括《勞動合同書》、出勤記錄、薪酬支付記錄、社會保險繳納記錄、違紀違章記錄等等。
3.5建立高效管理隊伍。企業人力資源管理是一項非常復雜的工作，更是一項非常專業的工作，必須建立一支既懂專業、又懂管理的高效管理隊伍，特別是必須具有風險防範的觀念和能力，既能保護企業的長遠利益，又能保障員工的直接利益。可考慮企業自行建立人力資源管理專業隊伍，也可考慮業務整體或部分業務外包。同時，注意吸納風險防範的專業人才，亦可常年聘用專業的法律顧問，及時為企業人力資源管理提供支持。
3.6建立企業EAP，即員工幫助計劃(又稱員工心理援助項目、全員心理管理技術)。由企業為員工設置一套系統的、長期的福利與支持項目，通過專業人員對組織的診斷、建議和對員工及其直系親屬提供專業指導、培訓和咨詢，旨在幫助解決員工及其家庭成員的各種心理和行為問題，提高員工在企業中的工作績效，處理那些會對工作業績產生影響的工作、個人問題及挑戰，從而提高生產力和工作效率、減少工作事故、降低缺勤率和員工周轉率、減少員工抱怨，提升員工間的合作關系、吸引及留住員工、提高員工士氣和積極性，證明對員工的關心態度，最終為業績分析和改進提供管理工具。
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