1. 人力資源績效考核標准制定六大要點
數量和時間一般不做為單獨的考核標准 ，考核的內容一定要是自己可控的 ，形容詞不做量化考核的標准 ，考核標准要遵循三個定量原則 ，考核標准要應用逆推法 ，上級一定要和員工達成一致。
「績效考核往往流於形式，考核量化有難度？其原因很可能是在制定考核標準是進入了誤區，沒掌握好要點。」近日，某企業管理培訓集團邀請原蒙牛副總裁兼人力資源總監張文老師來到浙江杭州，為廣大浙商講授該公司實戰MINI-EMBA之《目標管理與績效考核》課程。張文指出，績效考核標志的制定要注意六大要點。
數量和時間一般不做為單獨的考核標准
在非量化的指標中，數量和時間一般不做為單獨的考核標准。所謂非量化是指追求的工作質量，而非數量，比如一個打字員，其工作標准為60個字每分鍾、錯誤率在1%，在中個情況下員工就很可能把打字速度提高到120個字沒分鍾，但是錯誤率到了5%，像這樣的打字只追求速度，而忽視了更重要的質量了。很多人在做績效考核的時候常用「某某項目在某月底完成」，其實這個是錯誤的績效考核表填寫方法的。這會導致員工只求完成工作的速度，而容易忽視完成工作的效果，如准確率、返工率等都是很好的衡量標准。
考核的內容一定要是自己可控的
很多質量檢測部門，質量監控部門會在績效考核表中寫到保證質量合格率在多少以上，其實這個是錯誤寫法，因為你所監管的部門的質量不是你所能控制的，你只能做到檢驗產品合格率的准確度達到誤差在多少范圍內。要記住，質量不是能控制出來的，而是生產出來的，檢測知識為生產提供督導、參考的。考試大整理
形容詞不做量化考核的標准
在員工填寫績效考核表是，常有出現這樣的字樣「完善制度」「及時傳達」。帶有這些字眼的考核標准都是很難量化的。什麼程度下才是算完善？什麼情況下算是及時？作為一個辦公室主任，考核是應這樣些，普通文檔8小時內送到，加急文檔3小時內送到，這樣量化了後才能很好評判辦公室主任工作到底是不是及時。
考核標准要遵循三個定量原則
考核內容是定下來了，但標准應該怎樣確定呢？考核標准要遵循三個定量原則，上級期望、歷史數據、同行數據。上級期望是指，上級期望你百分百完成，你就要百分百完成。歷史數據是指，一般情況下，本月所做的標准不能低於上月，至少要和上月齊平。同行數據就是根據同行的標准，來制定自己的標准。考試大整理
考核標准要應用逆推法
任何的考核標準的制定都可以根據數量、質量、成本、時間期限、客戶（上級）的評價五個部分組成。例如你橡爛要制定一份績效考核實施方案。從數量上來說，可以是一份，也可以規定多少字，也可以規定有多少分冊等。從質量上來說，可以是，某某辦公會議通過，或是上級簽字，或是上級修改幾次。從成本上來說，可以說控制在多少錢以內。從時間上來說，可以說是在年前，月底前。從客戶（上級）的評價來說，可以是員工對方案的認同率達到多高，上級對方案的滿意度是怎麼樣等。然後最後從中挑選一些重要的考核指標，向時間和成本相對來說較輕的指標就可以沒必要寫上去。
上級一定要和員工達成一致
我們強調，上級在與下級溝通填寫績效考核表時一定要與員工達成渣如鍵一致。首先要概述認為完成的目的和期望。然後鼓勵員工參與並提出建議，上級要試著傾聽員工的意見、鼓勵他們說出他們的顧慮、對於員工的抱怨進行正面引導、從員工的角度思考問題，了解對方的感受。考試大整理
對每項工作目標進行討論並達成一致。上級要鼓勵員工參與，以爭取他的並對每一項目標設定考核的標准和期限。就行動計如巧劃和所需的支持和資源達成共識。上級要幫助員工克服主觀上的障礙、討論完成任務的計劃、提供必要的支持和資源。總結這次討論的結果和跟進日期。上級要確保員工充分理解要完成的任務、在完成任務中不斷跟進和檢查進度。
2. 論述績效考核過程中有哪些常見的誤差，應該注意什麼問題
績效考核過程中存在的問題及其對策
績效考核是人力資源開發與管理中非常重要的范疇，是在管理工
作中大量使用的手段，它構成人力資源開發與管理操作系統五大體系之中的一個部分。績效考核為人力資源管理的其他環節提供確切的基礎信息，考績的結果可以為生產、供應、銷售、財務等其他職能部門的決策提供參考依據。沒有考核就沒有科學有效的人力資源管理。但是很多企業在績效考核中存在這樣和那樣的問題。
一、績效考核操作中的誤區
績效考核本身不是目的，而是為獲得更高的業績水平而使用的手段。考核者往往背離績效考核的目的，只是為了考核而考核，績效考核只是用來評價員工的工作狀況，人為地拉開距離，抓住那些績效低下的員工，甚至把他們淘汰掉。而被考核者對考核標準的不認同，有抵觸情緒，從而影響員工的工作績效。他們往往覺得自己是被監視、被責備的對象，不被尊重，沒有安全感。所以往往會出現消極抵觸、防禦心理的局面。績效考核過程中容易出現的問題可以分為兩類，一類與考核標准有關，另一類與主考人有關。 1．與考核標准有關的問題。
首先，考核標准不嚴謹。考核標准應該根據員工工作的職務標准和職能標准設定。考核項目設臵不嚴謹、考核標准說明含糊不清，加大了考核的隨意性。考核標准大而籠統，沒有具體的評價標准；考核標准中有過多難以衡量的因素，難以使員工信服；考核標准與工作職能偏差較大。這些都使考核者打分存在一定的隨意性，人為操縱可能性強，考核結果爭議性大，很難令員工信服，結果使考核流於形式。 其次，考核的內容不夠完整，尤其是不能涵蓋全部的工作內容，或以偏概全，如關鍵績效指標有缺失等，因此，無法正確評價人的真實工作績效。許多企業的考核內容大多千篇一律，不同類型部門考核內容差別不大，針對性不強，這在很大程度影響了考核結果的客觀性、真實性和准確性。多數企業在考核內容上主要集中在兩方面，一方面是員工的德、能、勤、績，另一方面是員工為企業創造多少經濟效益。這兩方面內容的考核並不能全面地包括員工工作績效的所有方面。另外，德、能、勤、績這類考核指標基本上是屬於定性化的指標，過多定性化指標的存在自然無法避免會造成考核者判斷的主觀隨意性，在一定程度上失去了績效考核的公正性與有效性。只有把定性化的指標以定量的形式表現出來，才能克服其主觀隨意性。 2．與主考人有關的問題。
由於考核者的主觀隨意性及過嚴、過寬、趨中的心理傾向，使績效考核出現偏差。
(1)暈輪效應。暈輪效應是指在考察員工業績時，由於一些特別的或突出的特徵，而掩蓋了被考核人其他方面的表現和品質。在考核中將被考核者的某一優點擴大化，以偏概全，通常表現為一好百好，或一無是處，要麼全面肯定，要麼全面否定，因而影響考核結果。例如，某經理看到某員工經常加班、忙忙碌碌，對他的工作態度很有好感，在年終考核時對他的評價就較高，從而忽略了對他的工作效率和經濟效益等綜合表現的考察。
(2)寬嚴傾向。寬嚴傾向包括「寬松」和「嚴格」兩個方面。寬松傾向是指考核中所做出的評價過高；嚴格傾向是指考核中所做出的評價過低。這兩類考核誤差的原因主要是缺乏明確、嚴格、一致的判斷標准，考核者往往根據自己的人生觀和過去的經驗進行判斷，在評價標准上主觀性很強。
(3)平均傾向。平均傾向也稱調和傾向或居中趨勢，是指給大多數員工的考核得分在「平均水平」的同一檔次，並往往是中等水平或良好水平，這也是考核結果具有統計意義上的集中傾向的體現。無論員工的實際表現如何，統統給中間或平均水平的評價。原因之一是對績效考核評價工作缺乏自信，缺乏進行績效考核的相關事實和依據；原因之二為有些主考人信奉中庸之道，不願做反面考核，認為被評為劣等表現會對員工造成負面影響，挫傷工作信心和士氣。在管理者如此心態下所做的考核必定是含糊的，無法對員工形成正面、有效的引導機制。
(4)近因和首因效應。近因效應是考核者只看到考核期末一小段時間內的情況，對整個考核期間的工作表現缺乏長期了解和記憶，以「近」代「全」，只是對最後一階段的考核。首因效應是指考核者憑「第一印象」下判斷的問題。這與人的思維習慣有關，考核結果並不能反映整個考核期間內員工績效表現，在一定程度上影響考核的得分。
(5)成見效應。成見效應也稱定型作用，是指考核者由於經驗、
教育、世界觀、個人背景以至人際關系等因素而形成的固定思維對考核評價結果的刻板化影響，通俗的說法是「偏見」、「頑固」等。憑個人好惡判斷是非，是絕大多數人難以察覺、不願承認的弱點，甚至是一種本能。個人的價值觀和偏見可能會代替組織已制定的考核標准，依據個人意願和個人的理解隨意地考核。在考核他人時，很多人都會受到「個人好惡」的影響。成見效應是績效考核中的常見問題，因此，考核者在考核工作時應時刻注意自己的每一個判斷是否因個人好惡而導致不公的結論。針對這種現象，需要對考核者進行培訓與心理輔導，使考核人員關注可能導致不正確結果的個人錯誤觀念，從而加以糾正。另外，採用基於事實(如工作記錄)的客觀考核方法，由多人組成考核小組進行考核，有助於減少個人好惡所導致的考核誤差。 二、減少考核偏差的對策
如何讓績效考核真正發揮作用，成為企業發展的現代化管理工具已刻不容緩地擺在管理者面前。對工作績效的真實考核，並保持對員工的有效激勵和反饋，企業就能激發起每位員工的工作熱情和創新精神，推動其能力發展與潛能開發，形成一支高效率的工作團隊。為了減少績效評價中的偏差，提高績效考核過程和結果的正確性，需要採取以下措施：
1、制定客觀、明確的考核標准
考核內容是績效考核的基礎，應由專業人員及業務人員結合不同企業、不同部門及不同崗位的具體情況共同研究、制定。在績效考核中，要盡量採用客觀性的、與工作密切相關的考核標准。以職務說明書或職務分析為依據制定考核項目和標準是一個簡便有效的方法。考核標准要明確，即含義清楚、不能隨意解釋，考核者對同一類被考核者使用的考核方法一致。績效考核的客觀性首先是指考核的指標應盡量以可量化的、可實際觀察並測量的指標為主。同時，考評的指標應盡量簡潔，過多的指標極易導致考核組織者工作量的增加，並且難以區分各考核指標之間的權重對比；其次是確定考核的內容指標時，要考慮企業的實際特點，建立針對性的、切實符合企業自身管理要求的指標體系；第三，在考核工作中，每一項考核的結果都必須以充分的事實材料為依據，如列舉員工的具體事例來說明和解釋評分的理由。這可以避免憑主觀印象考核和由暈輪效應、成見效應等所產生的問題。
2、選擇科學合理的考核方法
選擇考核方法的原則是，根據考核的內容和對象選擇不同的考核方法，該方法在該次考核中具有較高的信度和效度，能公平地區分工作表現不同的員工。可選擇的方法包括：序列法、配對比較法、強制分配法、標尺法、要素評定法、工作記錄法、關鍵業績指標法、行為錨定法、目標管理法、360度考核法等。每一種考核方法都有其優點和缺點。例如，標尺法可以量化考核結果，但考核標准可能不夠清楚，容易發生暈輪效應、寬松或嚴格傾向和居中趨勢等問題；序列法和強制分配法可避免上述問題，但在所有員工事實上都較為優秀的時候非要人為區分又會造成新的不公正；關鍵事件法有助於幫助評價者確認什麼績效有效，什麼績效無效，但無法對員工之間的相對績效進行比較。
3、選適合的考核人員，並對其進行必要的培訓
如果人力資源部門既負責考核工作的組織與策劃，同時又承擔具體的實施操作職責，這勢必影響考核工作的效率與效果。作為企業的核心職能部門之一，人力資源部門的職責應定位於對考核工作的組織及策劃，即負責制定考評目標、規范考核的主體內容、指導各具體考核工作單位的考評實施與結果運用。績效考核工作應當由能夠直接觀察到員工工作的主管承擔，甚至由最了解員工工作表現的人承擔。一般情況下，績效考核的主要責任人是員工的直線經理。這是因為直接經理在觀察員工的工作績效方面處在最有利的位臵，而且這也是他應該承擔的管理責任。但是，直線經理不可能對下屬的所有工作全部了解，他在考核下屬時可能會強調某一方面而忽視其他方面，這種情況在短陣式組織中更加突出。因此，考核者還應當包括考核對象的同事、下屬及其本人。
對考核者進行培訓，是提高考核科學性的重要手段。尤其是對考核者進行避免暈輪效應、寬嚴傾向和集中傾向等培訓，有助於減少上述考核誤差問題。進行考核培訓，首先要讓考核評價者認識到，績效考核是每一個管理者的工作組成部分，要確保考核對象了解對他們的期望是什麼。進而要讓考核者正確理解考核項目的意義和評價標准，掌握常用的考核方法，並能夠選擇合適的考核方法。通過培訓，還要讓考核者了解在績效考核過程中容易出現的問題、可能帶來的後果，以避免這些問題的發生。
4、公開考核過程和考核結果
績效考核結果必須公開公示，這不僅僅是考核工作民主化的反映，也是組織管理科學化的客觀要求。考核評價做出以後，要及時進行考核面談，由上級對下級逐一進行，將考核結果反饋給員工，使員工了解自己的業績狀況和考核結果，也使管理者了解下級工作中的問題及意見，創造一個公開、通暢的雙向溝通環境，使考評者與被評對象能就考核結果及其原因、成績與問題及改進的措施進行及時、有效的交流，並在此基礎上制定員工未來事業發展計劃。這樣，績效考核才能真正發揮其效用，推動員工素質的提高，實現組織發展目標。對績效考核結果的保密，則只會起到導致員工不信任與不合作的後果。 5、設臵考核申訴程序
考核申訴產生的原因，一是被考核員工對考核結果不滿，或者認為考核者在評價標準的掌握上不公正；二是員工認為對考核標準的運用不當、有失公平。因此，要設立一定的程序，以從制度上促進績效考核工作的合理化，達到提高組織績效的應有作用。處理考核申訴，一般是由人力資源部門負責。在處理考核申訴時要注意尊重員工個人，申訴處理機構應該認真分析員工所提出的問題，找出問題發生的原因。如果是員工的問題，應當以事實為依據，以考核標准為准繩，對員工進行說服和幫助；如果是組織方面的問題，則必須對員工所提出的問題加以改正。其次，要把處理考核申訴過程作為互動互進的過程，當員工提出考核申訴時，組織應當把它當做一個完善績效管理體系、促進員工提高績效的機會，而不要簡單地認為員工申訴「是員工有問題」。第三，處理考核申訴，應當把令申訴者信服的處理結果告訴員工。如果所申訴的問題屬於考核體系的問題，應當完善考核體系；如果是考核者的問題，應當將有關問題反饋給考核者，以使其改進；如果確實是員工個人的問題，就應該拿出使員工信服的證據和做出合理的處理結果
任何單位的績效考核都不是十全十美的。沒有最好的績效考核方法，只有最適合企業自身的方法。簡單實用或復雜科學，嚴厲或寬松，非正式的考核方式或系統性的考核方式，不同規模、不同文化、不同階段的單位要選用不同的方式。
績效考核是一把"雙刃劍"，好的績效考核制度可以激活整個組織；但如果做法不當，可能會產生許多意想不到的後果。總之，要真正把績效考核落到實處，企業在體系設計與組織實施的過程中，就必須要有系統的眼光和思維，同時又要敢於邁開步伐，在實施績效考核的過程中適時推動組織的變革前進，把單位推進為一個具有現代意識觀念、行為模式以及能力結構的成長型企業。
3. 什麼是人力資源績效考核
什麼是人力資源績效考核
所謂人力資源績效考核, 就是考查職員對崗位規定職責的執行程度, 從而評價其工作成績和效果。下面一起和我來了解了解!
一、人力資源考核的內涵及原則
每個職員都希望他的努力及努力成果能得到認可並得到合理的經濟及榮譽回報, 而組織也迫切希望通過職員的勞動實現預期目標。績效考核就此應運而生。它迎合了組織與職員兩方面需求, 不僅對職員有很大的激勵作用, 而且在分配和人力選拔上有重要的指導意義。
人力資源績效考核通常應遵循以下原則:首先，公開化原則。組織對其人事考核標准、程序及考核責任都應有明確的規定，並嚴格執行這些規定。同時，這些規定應向職員公開、透明, 使他們對考核工作產生信任感。其次，客觀性原則。整個考核過程應當根據明確規定的標准進行,通過員工的客觀表現及組織的客觀條件和要求，盡可能地避免摻入主觀感情色彩。再次，直接性考核。直接上級最了解職員的工作能力及工作成果、工作態度, 也最可能反映真實情況，因此，直接上級應該客觀公正的評價其下級的工作表現。最後，差別性原則。考核等級之間應當有鮮明的差別界限,針對不同的考核評語在工資、晉升、獎金等方面應體現明顯差別，充分體現考核工作的激勵作用。
二、人力資源績效考核的誤區
1.暈輪效應。暈輪效應是指在考察職員業績時,由於一些特別的或突出的特徵,而掩蓋了被考核人其他方面的表現和品質。在考核中將被考核者的某一優點擴大化,以偏概全,通常表現為一好百好,或一無是處,要麼全面肯定,要麼全面否定,因而影響考核結果。例如,某領導看到某員工經常加班、忙忙碌碌,對他的工作態度很有好感,在年終考核時對他的評價就較高,從而忽略了對他的工作效率和經濟效益等綜合表現的考察。
2.極端效應。極端效應指組織在進行績效考核時只規定了 “寬松”和“嚴格”兩個方面,這就使得組織在考核中所做出的評價或者過高或者過低。這兩類考核誤差的原因主要是缺乏明確、嚴格、一致的判斷標准,考核者往往根據自己的人生觀和過去的經驗進行判斷,在評價標准上主觀性很強,因此缺少了客觀性。
3.中庸效應。中庸效應也稱調和傾向或居中趨勢,是指給大多數職員的考核得分在“平均水平”的同一檔次,並往往是中等水平或良好水平,這也是考核結果具有統計意義上的集中傾向的體現。無論職員的實際表現如何,統統給中間或平均水平的評價。產生這種現象的原因首先是利益驅動,管理者給自己下屬普遍高評價,有助於在本部門薪酬預算時得利;其次是對績效考核評價工作缺乏自信,缺乏進行績效考核的相關事實和依據;再次是有些主考人信奉中庸之道,不願做反面考核,認為被評為劣等表現會對職員造成負面影響,挫傷工作信心和士氣。
4.成見效應。成見效應也稱定型作用,是指考核者由於經驗、教育、世界觀、個人背景以至人際關系等因素而形成的固定思維對考核評價結果的刻板化影響,通俗的說法是“偏見”、“頑固”等。憑個人好惡判斷是非,是絕大多數人難以察覺、不願承認的弱點,甚至是一種本能。個人的價值觀和偏見可能會代替組織已制定的考核標准,依據個人意願和個人的理解隨意地考核。在考核他人時,很多人都會受到“個人好惡”的影響。成見效應是績效考核中的常見問題,因此,考核者在考核工作時應時刻注意自己的每一個判斷是否因個人好惡而導致不公的結論。
5.失真效應。考核的內容不夠完整,尤其是不能涵蓋全部的工作內容,或以偏概全,如關鍵績效指標有缺失等,因此,無法正確評價人的真實工作績效。許多組織的考核內容大多千篇一律,不同類型部門考核內容差別不大,針對性不強,這在很大程度影響了考核結果的客觀性、真實性和准確性。多數企業在考核內容上主要集中在兩方面:一方面是員工的德、能、勤、績;另一方面是員工為企業創造多少經濟效益。這兩方面內容的考核並不能全面地包括員工工作績效的所有方面。另外,德、能、勤、績這類考核指標基本上是屬於定性化的指標,過多定性化指標的存在自然無法避免會造成考核者判斷的主觀隨意性,在一定程度上失去了績效考核的公正性與有效性。
三、人力資源績效考核的對策選擇
1.制定客觀標准。在績效考核中，應保證向所有的考核對象提供明確的工作績效標准，完善組織的工作績效評價系統，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀而明確的管理標准，定量考核。績效考核內容要素必須根據工作分析而設，即由崗位職責及崗位對職員的素質要求確定哪些是完成工作所必須的績效要素。同時在“素質”與“業績”間安排好恰當的'比例與權重，在突出業績的前提下兼顧對素質的要求。
2.考核與薪酬結合。績效改進是考核的目標，但單純的考核是不能達到這個目標的。考核只有與職員的個人利益掛鉤，才能充分調動員工積極性。通過建立合理的薪酬制度，讓考核結果直接在員工的薪酬中體現出來，真正實現薪酬管理的績效報酬公平原則，就會理順組織和員工的利益關系，把員工個人目標與企業的目標結合在一起，進而發揮績效考核應有的作用。人力資源管理的各項職能是有機結合在一起的，績效考核不能脫離其他各項職能而單獨存在。
3.注重績效反饋,建立績效面談制度績效反饋主要的目的是為了改進和提高績效。通過反饋，使被考評者知道自己在過去的工作中取得何種進步,尚有哪些方面存在不足,有待在今後的工作中加以改進和提高。為了有效進行考評結果的反饋,應建立與員工面談的制度。績效面談為主管與下屬討論工作業績，挖掘其潛能，拓展新的發展空間，提供了良好的機會。同時上下級之間進行面談，能夠全面了解員工的態度和感受,從而加深雙方的溝通和了解。
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