Ⅰ 人力資源公司可信度可高
可以的，人力資源公司的一種工作內容就是人力資源或者是勞務派遣，他們和用人單位都簽訂合同的，但是也要看看這個用人單位的情況，信息會不會有什麼虛假或者誇張。出門在外要好好照顧自己，好好努力，祝你好運！
Ⅱ 人力資源如何判斷是真是假
人力資源管理中有很多種判斷面試者資料真假的方法，最常見的是提供原單位電話。多數經驗豐富的HR可以從談話中辨別。如果你是初入該行業的從業者，我建議就用最常見的方式較好。
Ⅲ 要怎麼樣去判斷我買的人力資源管理系統是好的求教
要判斷人力資源管理系統是不是好，是不是先進呢，其實這些都是相對而言的，我們更應該注重的是軟體的適用性，就是說，只要你所購買的人力資源管理系統能夠完美地解決你企業的管理需求，企業各個部門員工都能輕松地學會操作，系統也能穩定地運行，那麼，這套系統就是先進的。所以，實施人力資源管理系統，一定要把系統的先進性與適用性考慮好，絕對不能盲目地追求先進技術，如此是很容易忽略掉系統功能與企業實際需求的匹配度的，因為捨本逐末是毫無意義的。
Ⅳ 找工作通過人力資源公司靠譜嗎
說實話，這個真不靠譜，首先人力公司並非是慈善機構。一般人力公司的收益靠兩方面來提，1為求職者高昂的報名費，2為用人公司入職推薦費（如富士康），而現在滿大街的人力公司在同質化競爭，為了提升競爭力，為了能和更多更有名氣的公司長期合作，往往人力公司對於「2」的費用是免除甚至倒貼的。所以1的費用暫且看，就只是唯一的收入了，而對於「1」的服務，人力公司只作為中間人來銜接，你交了錢，人力公司提供信息，至於去與不去就由你自己選了。而若去了面試不成功，人力公司還會有很多很多更底層的相似工作給你選擇，注意，都是「相似的底層」工作給你選擇。
個人覺得人力公司在招底層工作者方面還可以，具有強壓、誘導、持續的特性。
找工作通過人力資源公司不靠譜的，要收報名費的是不可靠的，正規的人力資源公司是不收取報名費的。建議你不要輕易交錢出去以免上當受騙。望採納我的建議和回答。
Ⅳ 人力資源公司可信嗎
應該是騙人的，小心上當。正規的人力資源職介所是只收入場費的，有的甚至不收。找工作要去正規的地方。
Ⅵ 人力資源公司找工作可靠嗎
其實人力資源公司找工作還是可以的，因為他要讓你們找到工作才能收一定的手續費。
Ⅶ 人力資源公司可不可以相信
人力資源公司可不可信，要在全面了解、綜合評估的基礎上作出判斷。具體可從以下幾方面了解評估：一是資質情況。正規人力資源公司都有國家行政主管部門核發的營運資質，有無合法資質的可信度當然難說；二是主辦機構。如果是各級政府人事、勞動部門主辦的人力資源市場，可信度較高，個體主辦的要慎重；三是規模業績。一般規模較大、時間較長、業務較為全面的公司，可信度更高一些；四是聲譽。在既往工作中業績突出，在社會各界有良好信譽和聲譽，可信度更高。叫去外地更應謹慎一些，除設法多渠道從上述幾個方面全面評估人力資源公司可信度外，還應對外派地點、工作內容、工作要求、工作待遇、合同關系、時間等詳細信息認真了解清楚再做決定，千萬不能只聽公司自己介紹，要有自己理性全面的判斷。祝您心想事成，一切順利！
Ⅷ 如何衡量一個企業人力資源配置是否合理
〖導入描述〗
企業 的人員需求化，許多時候是由於該組織 人力資源 正式或臨時動的員工來補充。另一方面，還可能是內部員工的數量和素質不能滿足工作崗位的需要而引發的招聘需求。這里重點分析後者，即內部人力資源配置情況。
筒單地說，招聘工作的目標，就是如何成功地選拔和錄用到企業所需的人才，實現所招的人員與待聘崗位的有效匹配。一次成功的招聘過程，簡單地說，就是組織找到了想要的員工，個人則找到了適合(想去)的單位，從而達至人與事兩者的匹配過程。
人力資源配置分析涉及人與事的關系、人自身的各方面條件和企業組織機制及行業現實等要素。從而形成五個方面的配置狀況分析。
一、人與事總量配置分析
人與事的總量配置涉及人與事的數量關系是否對應，即有多少事要用多少人去做。但這種數量關系不是絕對的，而是隨著企業的經營和當期生產訂單而變化的。無論是人浮於事(又稱冗員)，還是有事沒人做等都不是企業希望看到的結果。當前在「珠三角」許多企業都反映，一方面普通和技能性員工難招到，有事沒人做；另一方面又表現為內部管理人員人浮於事現象或缺少稱職的管事人員。
在分析出當期人力過剩或人力不足或兩者兼而有之的情況之後，應該更關注如何合理配置人力供給與需求。通常情況下，在人員短缺時，可考慮：
首先，應當考慮在企業內部調節，因為此方法不僅風險小、成本低，而且還可以使員工感到有盼頭、有機會。
其次，可考慮外部補充、招聘、借調、實行任務轉包等措施，、在人員富餘時，注意利用多種渠道妥善安置，例如可通過內部轉崗訓練、縮短工作時間、遣散臨時用工、對外承包勞務、實行彈性工作制等。
二、人與事結構配置分析
人與事的結構配置是指事情總是多種多樣的，應該根據不同性質、特點的事，選拔有相應專長的人員去完成。企業內人員配置的一個重要目標就是把備類人員分配在最能發揮他們專長的崗位上，力爭做到人盡具才、才盡其用。
正所謂：以適合的人，做恰當的事。因此，按照企業現有人員能力和特點進行分類，考察現有人員的使用情況，並列出矩陣表，從中可以分析組織架構內現有人力資源的實際使用情況和效果。如通過縱橫向分析（列出各職位對崗位的人數），找出當前人力資源實際使用率和尋找出造成實際上浪費的可能性。
從圖表（案例與說明圖示略）。可分析該企業有多少名熟練工在做非熟練丁工作，有多少技工在做熟練工工作；工程技術人員中，多少人在做熟練工作，多少人在做技工的工作；還有多少名專業管理人員處於半工作或不飽滿狀態。從而需要進行人力資源的調節，避免再出現從直接到間接的人力成本浪費。
三、人與事質量配置分析
人與事質量配置是指人與事之間的質量關系，即事的難易程度與人的能力水平的關系。事有難易、繁簡之分，人有能力高低之分．應根據每種事的特點、難易和繁簡程度，及其對人員資格條件的要求，選拔具確相應能力水平的人去承擔。這是因為， 人力資源管理 的本任務是合理配置和使用人力資源，提高人力資源投入與產出比率。要合理使用人力資源，就要對人力資源構成和特點有詳細的了解。可以這樣說，人力資源是由個體人力和能力組成的，而各個人員的能力由於受到身體條件、受教育程度、實踐經驗等因素的影響而各自不同，形成個體差異。這種個體差異，要求根據能力大小、水平高低的差異安排在相應能級層次的崗位上，使個人能力水平與崗位要求相適應。
人與事的質量配置不符主要有兩種情況。第—種是現有人員素質低於現任崗位的要求；第二是現有人員素質高於現任崗位的要求。對於前者，可考慮採用技能性培訓或轉崗等方法來調節現有人員的使用情況；對於後者，就應考慮將其提升到更高的崗位擔任工作，以發揮他們更大的潛力。
近年來，許多企業人員招聘上普遍存在著「人才高消費」的傾向，即在招聘、選拔和晉升人員時，過分追求學歷條件，盡管這樣做會使得企業整體文化素質上有所提高，但能夠做到「量才」與「適用」，才是人力資源管理和開發的根本所在：更何況過分追求人才的「高消費」，其負面效應也就不可避免：
—是高才低用的浪費；
二是文憑低、實用性強的人才被扼殺；
三是「高不成」與「低不就」會增加人力成本；
四是還有可能造成內部人員之間的負面和不安穩等。
可見，只有適才適用和找到動態的衡量，才是最有效的人力資源管理方略。
四、人與工作負荷狀況分析
人與事的關系還體現在事的數量是否與人的承受能力相適應，使人力資源能夠保持身心健康，這是因為組織的各項活動是一個相互聯系、相互依賴、前後焊接的有機整體，每個部門的人力資源配置都應與其所承擔的工作量相適應，使得工作負荷量與人力資源身心承受能力相適應。
比如，員工的勞動強度要適度，腦力勞動也要適度，工作時間也要適度，不能超過一定的范圍，既如何合理形成一種壓力與動力，又要保持員工的身體健康和保持和改善心理狀態。
在實操方面，若工作負荷過重應減輕工作負擔或新設一個崗位來分擔原崗位的工作；若工作負荷量不夠，則應考慮合並相應崗位或增加該崗位工作內容。無論是工作負荷過重，還是工作負符過輕，都不利於人力資源的合理配置和使用。
五、崗位人員使用效果分析
人與事的配置分析最終還要看對在崗位上的員工的使用情況，這是動態衡量人與事關系的重要內容。一般來說，人員使用效果經常用態度為基礎，績效的好壞與自身能力的強弱做比較。
在工作績效與能力的校對方面，可根據實際的資料（績效的好壞以及能力的高低），將人員使用效果（基本分析）為四個區間（案例與說明圖示略）。區間a：為能力高，績效好的情況；區間b：為績效好，但能力低的情況；區間c：為能力高，但績效差的情況；區間d為能力低，績效差的情況。
在實操方面，應針對上述情況，採用不同的策略與改善方法。
首先，區間a的員工，是價值最高的員工，單位要留住他們，重用他們；
其次，區間b的員工，應在鼓勵他們保持原有的工作熱情的基礎上，通過培訓提高他們的能力，使其向區間a靠近；
再次，區間c的員工，應找影響績效的因素，努力幫助他們在今後的工作中提高績效；最後，區間d的員工，應該關注他們是否還有可能改善目前崗位實績的可能，或通過
培圳與評鑒重新調整崗位。
〖本文提示〗
進行人力資源配置狀況分析，是基於內部人力資源配置為著陸點。然而，在內部配置、調節都難滿足企業當前的實際需要時，就要進行外部招聘。可以說，外部招聘工作的關鍵在於實現所招人員與待聘崗位的有效匹配。這種匹配正是要求將應聘者個人特徵與工作崗位的特徵有機地結合起來，從而體現「即時能上崗」的硬道理，這更是人力資源管理所期望的結果。
相應人力資源動態管理與診斷，可參閱本文作者佟天佑所著《人力資源動態診斷手冊》一書。
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