A. 企業家如何讓資源得到有效配置
如何有效配置企業人力資源
人力資源管理要做到有效配置，人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發揮人力資源的作用。但是，對於如何實現科學合理的配置，這是人力資源管理長期以來亟待解決的一個重要問題。怎樣才能對企業人力資源進行有效合理的配置呢?必須遵循如下的原則：
能級對應
合理的人力資源配置應使人力資源的整體功能強化，使人的能力與崗位要求相對應。企業崗位有層次和種類之分，它們占據著不同的位置，處於不同的能級水平。每個人也都具有不同水平的能力，在縱向上處於不同的能級位置。崗位人員的配置，應做到能級對應，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應。
優勢定位
人的發展受先天素質的影響，更受後天實踐的制約。後天形成的能力不僅與本人的努力程度有關，也與實踐的環境有關，因此人的能力的發展是不平衡的，其個性也是多樣化的。每個人都有自己的長處和短處，有其總體的能級水準，同時也有自己的專業特長及工作愛好。優勢定位內容有兩個方面：一是指人自身應根據自己的優勢和崗位的要求，選擇最有利於發揮自己優勢的崗位；二是指管理者也應據此將人安置到最有利於發揮其優勢的崗位上。
動態調節
動態原則是指當人員或崗位要求發生變化的時候，要適時地對人員配備進行調整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對崗位的適應也有一個實踐與認識的過程，由於種種原因，使得能級不對應，用非所長等情形時常發生。因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會影響工作又不利於人的成長。能級對應，優勢定位只有在不斷調整的動態過程中才能實現。
內部為主
一般來說，企業在使用人才，特別是高級人才時，總覺得人才不夠，抱怨本單位人才不足。其實，每個單位都有自己的人才，問題是「千里馬常有」，而 「伯樂不常有」。因此，關鍵是要在企業內部建立起人才資源的開發機制，使用人才的激勵機制。這兩個機制都很重要，如果只有人才開發機制，而沒有激勵機制，那麼本企業的人才就有可能外流。從內部培養人才，給有能力的人提供機會與挑戰，造成緊張與激勵氣氛，是促成公司發展的動力。但是，這也並非排斥引入必要的外部人才。當確實需要從外部招聘人才時，我們就不能「畫地為牢」，死死的扣住企業內部。
有效配置人力資源方法
1．合理調整生產一線，特別是採掘一線的人員結構。要按照精幹、高效的原則，把不適應生產一線工作的年老體弱人員調整出來，把身強力壯的人員充實到生產一線崗位
上去，使生產一線的職工隊伍始終保持精兵強將的態勢，以保證生產一線人員能有旺盛的精力去完成各項生產任務。
2．要根據生產實際需要，參照生產一線的人員數量和工作量，按比例配置輔助人員，使之既能保質保量，按時完成生產任務，又不浪費勞動力。
3．對地面和機關崗位的人員配置，要杜絕因人設崗現象的發生。對可兼職作業的崗位要予以合並，以確保人力資源的舍理利用。
4．要公開、公平、公正地讓每個職工憑自己的能力競爭上崗。對上崗人員要實行三級動態管理。即：將上崗人員劃分為優秀、合格、臨時三種上崗身份，並根據每個上崗人員的實際工作業績，定期實行三種身份相互轉換制度。實施績效考核原則。讓每個上崗人員既有動力，又有壓力。
5.在人力資源配置過程中，要打破工人、幹部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同時也應打破大中專畢業生必須分配到管理崗位上去工作的觀念，可以把他們分配到一些技術含量較高的工人崗位上去工作。讓他們在實踐中發揮自己的聰明才智，用他們掌握的理論知識去彌補實踐中的缺陷，以促進相關崗位的技術進步。
6．在配備各個崗位的生產(工作)人員時，應採取老、中、青三結合的方式，充分發揮傳、幫、帶的作用。讓每個崗位的年齡結構、知識結構、體能結構都符合優化配置原則，使經驗豐富、技術水平高的老職工與精力充沛、體格健壯的年輕職工之間形成一種互補效應，以確保能高效率地完成企業的各項既定目標。
如何實現有效配置人力資源
1、高效處理人力資源日常工作，緩解事務性工作壓力
人力資源從業者很少有不加班的，特別是一些大型企業的具體HR事務操作者，每天從事的都是繁瑣、單一重復、工作量非常大的工作。隨著企業發展，人力資源部的工作量和壓力越來越大，服務滿意度也越來越差。因此，幫助人力資源操作者們優化工作模式，提升工作效率，是提升HR效率，改善服務形象的關鍵措施。在信息系統中，
可以從三個方面著手優化工作模式。
首先，夯實基礎人事管理。基礎人事很瑣碎，佔用工作量非常大。如果陷入這些繁瑣事務，很少有時間考慮戰略、規劃、計劃等事情。對員工的入職、調動、轉正;薪酬的計算與發放等事務性工作，通過批量操作，系統自動處理，可以切實提升HR工作效率，從中節省出更多時間。
其次，利用系統提供的預警提示功能，將具有時效性的工作提示出來，例如：試用到期提醒，簽定過兩次固定期限合同提醒，離職傾向預警等，可極大的減少人力資人力資源管理者在事務性工作上所花費的時間和精力，騰出大量時間去做人力資源規劃和咨詢等工作。
最後，發動全員參與。人力資源工作者經常會接到員工的電話咨詢，諸如工資為什麼少了?請假流程批到哪個環節了?業務經理可能會咨詢部門的人員資料信息，人工成本信息等等。一天接幾十個類似的電話，要是天天如此，月月如此，會是什麼樣的一種感覺?通過信息系統，可以將一些自助服務的項目讓員工和業務部門自己去查詢，了解工資扣了哪些、部門人員狀況怎麼樣等，類似的簡單咨詢就不再佔用更多的時間。真正實現從「事務型人力資源管理」向「戰略人力資源管理」的轉變，成為企業高層真正意義上的戰略合作夥伴。
2、業務流程電子化，實現人力資源管理的規范化
人才進出對企業的影響不言而喻。需要什麼樣的人進來?在經濟環境不好時，又需要哪些人出去?企業假設要裁員，是不是看誰的年薪高就裁誰呢?不是這樣簡單。某個員工50萬的年薪確實帶來很大的成本壓力，但是他可能創造了1億的價值。怎麼辦?這就需要一個良好的人才進出機制，用機制來評估到底應該裁誰，什麼樣的人應該退出。
首先，需要完善任職資格體系。人才進出的依據在於怎樣衡量這個人和他所任職崗位能力的匹配度，即是否符合崗位任職資格。利用eHR系統的招聘業務平台，可有效地控制一些關鍵節點，如招聘需求的審批、應聘人員的人崗匹配，面試評估等功能，有效地進行人才的甄選，化解盲目進人給企業帶來的風險。
最後，規范合同用工管理。根據《勞動合同法》，對員工勞動合同進行規范、精細化管理非常重要。信息系統不但可以隨時記錄、監控員工的勞動合同狀態，還可以通過即時統計，幫助企業做好人才成本分析。
3、運用績效系統，讓績效管理工作更加公平、公正
傳統的考核模式，由於缺乏計算機的輔助，考核成本巨大，管理者不得不選取簡單的考核模式，但簡單的考核模式勢必難以實現量化、多角度的衡量評價，過低的考核頻率必然帶來「近視效應」，「暈輪效應」等，再加上「老好人」等人為因素的干擾，考核工作的公平、公正很難保證。這些令企業頭疼的問題通過使用eHR系統就可以迎刃而解。
運用eHR系統，可以在線完成績效考核的打分，自動計算考核結果，還可以就考核結果進行多角度的智能對比分析，幫助領導選拔優秀人才;通過員工自助平台，員工還可以在線查詢個人的績效考核結果，員工的每一次考核結果都會記錄在系統里，是優秀的，還是不能勝任的，通過系統一目瞭然，如有不同意見，還可以通過系統直接進行反饋，使員工及時了解自己的績效情況。此外，系統後台的各項參數設置可以有效的控制「老好人」「泄私憤」等人為因素的干擾，使考核結果更加公平與公正。
信息化可以幫助企業更好的實現過程管理。員工在執行績效目標時，上級管理者必須心中有數，要在過程當中做好控制。例如在過程中，員工有良好和不好的表現，可以隨時在系統裡面做記錄。員工表現不好，對工作產生了影響，上級需要對他進行指導，給出改進建議，在過程中幫助員工把握住方向。績效過程管理的數據記錄，對績效評估有非常重要的作用。根據過程記錄，績效評估時，就會有充分的評估依據。
4、多角度分析應用、輔助決策、支持企業戰略
人力資源管理的價值決不是單純的功能應用，作為企業戰略的重要組成部分，人力資源戰略的制定需要基於詳實、客觀、深度的分析基礎之上，因此，人力資源的各種分析是人力資源戰略決策的基礎。
對於總經理所代表的決策層來說，更多關心的是：對人力資源管理信息的全局把控、人力資源狀況的靜態結構分析、人力資源狀況的動態趨勢分析、人工成本的構成情況、人工成本的變動趨勢、人員崗位結構比率、人崗匹配率、關鍵人才到崗率/流失率、員工滿意度、人均產出/費用率等等。
綜上所述，eHR做為一種新型的人力資源管理思想和模型，能夠有效實現企業人力資源的高效管理和共享服務，從整體上提升員工的滿意度，提高企業的核心競爭能力。
通過eHR系統的建立，可以實現：1、將繁瑣的事務性工作外包給eHR系統，使人力資源工作者騰出時間從事更有效的人力資源管理戰略性工作;2、通過共享服務中心的建立，顯著降低員工管理成本的同時，極大的提高員工滿意度;3、充分挖掘企業計算機網路資源，向信息技術要效益，實現減人增效。
B. 企業家要如何規避風險
某跨國公司規定：開年會時，各國首腦絕對不會坐同一次飛機。為何？為了降低風險。其實，道理很簡單：不要把風險放在同一個籃子里。
不可否認，企業家隨時都會被風險所累，意外、健康等等都困擾著企業家們，從樂清富豪周祖豹被害到上海王均瑤英年早逝，這些彷彿說明，選擇了做企業家就選擇了更高的風險的生活。
企業分兩大類：系統性風險和非系統性的風險。系統風險就是國家產業政策，金融政策等可預測風險，靠企業建立完善的制度和構架來規避風險。面如周祖豹、王均瑤這些企業家的意外屬於非系統性風險，不能把企業的命運寄託於某人，否則對成長型企業尤其是民營企業來講風險相當大。
從企業家的角度來講，降低企業家的風險就是降低企業的風險。過多的人關注是企業家的有形資產，而忽略了企業家的個人的無形資產，如健康、個人信譽、社會閱歷、關系資源等等。調查顯示，大多數企業家急需心理減壓，且處於亞健康狀態。。。。。。由於忽視了個人風險，而導致企業風險加劇。
既然企業家習慣於與風險為伍，那麼他們就更應該學會管理風險。壽險不僅僅是一種保障，實際上代表的是一種健康、幸福、美滿的新生活方式，體現的是珍惜現在，籌劃未來，規避風險的生活態度。
規避了企業家的個人風險，還應該為企業再加上一道保險，或許是董事責任險就是一個好的開始。
C. 周導商業模式說什麼
周導為我們介紹了八大盈利模式：
1.產品盈利
義烏在那個時間點賣最便宜的東西，優衣庫做最便宜的衣服，王永慶，全世界第一摳，產品取勝的秘訣：持續不斷降低成本，格蘭仕、松下(自來水哲學：量最大。成本最低)
2.品牌盈利
路易.威登 提高附加值，越來越貴，創辦企業之前，先確定盈利路
3.模式盈利(隱性)
小米電視：把看得見的錢分掉，賺背後看不見的錢
4.系統盈利
漢庭：建立一套系統，整合社會資源。讓花錢的事別人干，所有的錢進你的帳。
5.資源盈利
控制一部分稀缺資源，壟斷型盈利，百麗 東阿阿膠：在特定的時間選擇了正確的事，獲得壟斷地位。
6.收租盈利
專利、華為
7.金融盈利(杠桿盈利)
京東、國美
金融本質是杠桿，支點就是信用
8.國家盈利(強制)
阿里巴巴
做企業賺錢多少和投資大小沒關系，八種盈利方式要變成一種常識，在不同的時間點放棄一種盈利方式選擇另外的盈利方式。
D. 國際市場營銷企業如何應用資源提高其核心競爭力
1．企業戰略能力
戰略能力是指企業實現內部資源同外部環境匹配的能力，它是企業的累積性學識（包括技術、設備、管理、營銷等方面知識），是企業生存的基礎並能指導企業未來的發展。資源、能力和戰略三者的有機融合構成企業的戰略能力。
企業戰略能力主要從企業成長的過程中積累而產生，也可以通過市場交易而獲得，但可能需要很大的搜尋成本和轉換交易成本。戰略能力具有全局性、方向性、基礎性和系統性，其關鍵在於「選擇」、「協調」和「綜合」，它是企業創造持續競爭優勢的必要條件。企業可能通過自身擁有的資源和能力，在一時一事上獲得競爭優勢，但要不斷獲得競爭優勢，實現可持續的有質量的穩健發展，必須擁有戰略能力。
2．企業家能力
企業的發展與企業的競爭優勢、戰略能力與企業家（企業經營者）能力息息相關，尤其與企業家對企業內外部環境的直覺與感知能力，以及對企業內外部資源的培育、提升與整合能力密不可分。什麼是企業家能力？首先需要明了什麼是企業家的職能。熊彼特對企業家職能的定義是：「企業家的職能就是識別企業的生產性因素，並整合它們。」由此，我們將企業家能力界定為「是一種識別、發展、完善企業現有資產或者新的資產構成的整合能力」。
第一，企業家能力不是指具體個人的能力，而是對一種功能的描述。無論是企業的決策層，還是戰略管理者，當他們在識別和完成新的資產整合時，其行為就體現為一種企業家能力。
第二，企業家能力強調對資源的甄別、調度和優化，尤其是整合的能力。資源可以是有形的，如土地、資金、廠房或設備；也可以是無形的，如品牌、技術、研發水平或者某種能力。資源並不會自動出現，自發創造價值，大量資源都需要從現有的經濟或者技術領域的資產中去挖掘和整合。企業家能力所表現出來的直接結果，就是增加資源的稀缺性和價值性。一個企業雖然擁有特定的技能、資產和能力，但這些因素並不能直接給企業帶來經濟利潤，企業家能力將這些因素整合在一起，才能提升資源的稀缺性並創造更大的價值。整合的結果，或增強了企業的某種獨特能力，或降低了企業價值鏈的總成本，最終使企業價值增值。
企業家能力作用於對企業現有資源和能力的整合，以形成新的稀缺性資源或獨特能力，這些稀缺性資源或獨特能力給企業帶來競爭優勢；競爭優勢的形成過程又有助於企業家能力的提高，這樣就形成了一個競爭優勢得以不斷加強的良性循環和正反饋，企業也因之而獲得了競爭優勢的可持續性。
（三）資源與能力的區別與相互轉化
資源和能力的區別是顯而易見的。首先，資源是顯在的、靜態的、有形的、客觀使役對象；能力是潛在的、動態的、無形的、主觀能動條件。前者是客體，是某個時點上的靜態存量，具有被動性和使役性；後者是主體，是動態的可持續的時段性動量，具有主動性和駕馭性。其次，資源即便不是絕對稀缺，也是相對稀缺，十分有限的；而能力卻相對豐富，特別是從想像力和創造力的角度解讀能力時，幾乎是無限的。再次，資源越用越少，能力越用越強。第四，資源在使用、交換的過程中，通常只發生形態和價值的等價轉移，而能力在使用、交換的過程中，卻發生增值，甚或倍增。最後，對資源價值的度量相對容易，而能力是一個多維向量，具有復雜的結構和形成機制，不同社會主體具有不同的能力要素構成，且處於動態變化狀態，呈現多維度、多層次和非線性等特點，其價值難以簡單測度。
盡管能力和資源是不同的概念，然而兩者關系十分密切，可相互依存，相互轉化。
首先，資源和能力缺一不可。缺少能力，資源難以發揮作用；離開必要的資源，能力再高，也無濟於事難有作為，正所謂「巧婦難為無米之炊」。但是，資源和能力的地位並不是等量齊觀，資源只具備基礎性，起根本性和決定性作用的是能力。其次，人力資源既具有資源的性質，又具有能力的屬性，是資源和能力的共生體。第三，通過能力，可以把小資源變成大資源，把「死」資源變成「活」資源，把分散資源變成集中資源，把一次性使用資源，變成循環多次使用的資源。
特別需要指出的是，資源和能力可以相互轉化。一方面，資源可以在某些方面直接替代人的能力；知識作為資源，可以通過學習內化為人的能力；企業的一些異質性資源本身就構成企業能力。另一方面，人們也可以事先將能力變成資源。例如，人的學識通過設計、著作、軟體等方式，成為資源形態的知識產品，特別是利用人的開發能力形成的專利和創意，可以直接構成企業的重要資源。
E. 企業資源內循環，對員工來說到底是不是一個好消息
「內循環」成為企業家朋友們非常關心的問題。特別是各大企業家論壇、新聞媒體和高層領導人多次發表演講，經常提到「內循環」這個熱詞。那麼到底什麼是經濟內循環呢？綜合各領導人高層演講，對經濟內循環有如此詳細的解釋。
隨著商界風雲的變化，中小企業與其等待「他的拯救」，不如學習「自救」。面對新形勢，我們的企業家朋友要進一步重塑認識，及時升級自己的思維和知識體系，跟上時代的變化，發揮團隊實力，建設企業的「內功」，才能在新起點上穩定發展。
F. 當創業家欠缺資源時如何利用因商機的出現源自於行業演化的推動力(例如技術推動需求拉動)，解釋這推動力異
托爾斯泰說：幸福的家庭都是相同的，不幸的家庭則各有各的不幸。套用這一句話，我們也可以說成功的創業者都是相同的，失敗的創業者則各有各的原因。創業者也有其共性。研究其共性，並把握這些共性，是一件非常有意義的事情。通過研究掌握那些成功創業者的共性，並以這些共性反觀自己，你至少可以明白自己是否適合創業。如果創業，是成功的可能性更大，還是失敗的幾率更高。
創業專家通過對上千案例的研究，發現成功創業者具有多種共同的特性，創業專家從中提煉出最為明顯，同時認為是最為重要的10種，將其稱之為中國創業者10大素質。
1、慾望
將慾望列在中國創業者素質的第一位，你是不是覺得很奇怪？佛經上有一句話，叫做無欲則剛，意思是說，一個人如果沒有什麼慾望的話，他就什麼都不怕，什麼都不必怕了。和尚在寺院里修煉一輩子，末了沒有一個不想上西天的；道士整日閉關打坐，末了沒有一個不想白日飛升的，可見雖然無欲則剛，但要做到無欲是一件多麼困難的事。
欲，實際就是一種生活目標，一種人生理想。創業者的慾望與普通人慾望的不同之處在於，他們的慾望往往超出他們的現實，往往需要打破他們現在的立足點，打破眼前的樊籠，才能夠實現。所以，創業者的慾望往往伴隨著行動力和犧牲精神。這不是普通人能夠做得到的。你到任何一個政府機關門口一站，都可以發現那樣一種人：他們表情木然，行動蕭索、心態落寞，他們惟一的心願，就是眼前的局面能夠維持。他們祈願的就是機構改革千萬不要改到自己的身上，再就是每月工資能夠按時足額發放。他們本來是有足夠的學識，有足夠的能力以及資源來開創一番事業的，但是沒有這樣的慾望，他們覺得眼前的生活就足夠好。這些人並不限於機關，任何一個有人群的地方都有這樣的人，你如何能夠指望他去創業？
我們說的創業者的慾望是不安分的，是高於現實的，需要掂起腳才能夠得著，有的時候需要跳起來才能夠得著。一個人的夢想有多大，他的事業就會有多大。所謂夢想，不過是慾望的別名，你可以想像慾望對一個人的推動作用有多大。
創業專家研究發現，成功創業者的慾望，許多來自於現實生活的刺激，是在外力的作用下產生的，而且往往不是正面的鼓勵型的。刺激的發出者經常讓承受者感到屈辱、痛苦。這種刺激經常在被刺激者心中激起一種強烈的憤懣、憤恨與反抗精神，從而使他們做出一些超常規的行動，煥發起超常規的能力，這大概就是孟子說的知恥而後勇。一些創業者在創業成功後往往會說：我自己也沒有想到自己竟然還有這兩下子。
因為想得到，而憑自己現在的身份、地位、財富得不到，所以要去創業，要靠創業改變身份，提高地位，積累財富，這構成了許多創業者的人生三部曲。因為慾望，而不甘心，而創業，而行動，而成功，這是大多數白手起家的創業者走過的共同道路。
關於人的慾望，地產商馮侖有一段很精闢的論述。他說：地主的生活最愉快，企業家的生活最有成就感，奴隸主的生活最有權威。地主地里能打多少糧食，預期很清楚，一旦預期清楚，慾望就會被自然約束，也就用不著再努力，所以，會過得很愉快。企業家不同，企業家的預期和他的努力相互作用，預期越高努力越大，努力越大預期越高，這兩個作用力交替起作用，逼著企業家往前沖。如果用創業家代替馮侖這段話里的企業家，你會發現它同樣貼切，或許我們可以套用一句偉人的話：慾望是創業的最大推動力。
一個真正的創業者一定是強烈的慾望者。他們想擁有財富，想出人頭地，想獲得社會地位，想得到別人的尊重。有人一談起這些東西就覺得很庸俗，甚至一些成功者亦不願提起這樣的話題，特別是一涉及到錢，便變得很敏感、很禁忌，其實完全不必如此。禁慾的時代早已經結束，除非你一定要自閹，那誰也沒有辦法，否則，你完全可以轟轟烈烈、堂堂正正地去追求自己的所欲所願。聖人如孔子一旦學有所成，不也周遊列國，急著求個一官半職么？可見，在有些事情上，是無所謂俗與不俗的。
2、忍耐
成語里有一句艱難困苦，玉汝於成，還有一句篳路藍縷，意思都是說創業不易。不易在哪裡呢？對創業者來說，肉體上的折磨算不得什麼，精神上的折磨才是致命的，如果有心自己創業，一定要先在心裡問一問自己，面對從肉體到精神上的全面折磨，你有沒有那樣一種寵辱不驚的定力與精神力。如果沒有，那麼一定要小心。對有些人來說，一輩子給別人打工，做一個打工仔，是一個更合適的選擇。
對一般人來說，忍耐是一種美德，對創業者來說，忍耐卻是必須具備的品格。
3、眼界
人們都喜歡誇耀自己見多識廣，對於創業者來說，就不是誇耀，是要真正見多識廣。廣博的見識，開闊的眼界，可以很有效地拉近自己與成功的距離，使創業活動少走彎路。
創業專家研究了上千創業案例，其中親自走訪的創業者不下數百，發現這些創業者的創業思路有幾個共同來源。
第一，職業。俗話說，不熟不做，由原來所從事的職業下海，對行業的運作規律、技術、管理都非常熟悉，人頭、市場也熟悉，這樣的創業活動成功的幾率很大。這是最常見的一種創業思路的來源。
第二，閱讀，包括書、報紙、雜志等等。很多人將讀書與休閑等同，對創業者來說，閱讀就是工作，是工作的一部分，一定要有這樣的意識。
第三，行路。俗話說，讀萬卷書，行千里路。行路，各處走走看看，是開闊眼界的好方法。在創業專家研究的案例中，有二成以上創業者最初的創業創意來自於他們在國外的旅行、參觀、學習。行路意味著什麼，或者換句話說，眼界意味著什麼？如果你是一個創業者，開闊的眼界意味著你不但在創業伊始可以有一個比別人更好的起步，有時候它甚至可以挽救你和你企業的命運。眼界的作用，不僅表現在創業者的創業之初，它會一直貫穿於創業者的整個創業歷程。一個人的心胸有多廣，他的世界就會有多大。我們也可以說，一個創業者的眼界有多寬，他的事業也就會有多大。
第四，交友。很多創業者最初的創業IDEA主意是在朋友啟發下產生，或乾脆就是由朋友直接提出的。所以，這些人在創業成功後，都會更加積極地保持與從前的朋友聯系，並且廣交天下友，不斷地開拓自己的社交圈子。
四大創業IDEA的來源，也就是四大開闊眼界的有效方法。見錢眼開，莫如說眼開見錢，眼界開闊才能看見更多的錢，賺到更多的錢。創業專家奉勸創業者，有空一定要到處多走一走，多和朋友談一談天，多閱讀，多觀察，多思考。機遇只垂青有準備的頭腦，讓自己眼界大開就是最好的准備。
4、明勢
明勢的意思分兩層，作為一個創業者，一要明勢，二要明事。我們先來說明勢。
勢，就是趨向。做過期貨的人都知道，要想賺錢關鍵是要做對方向，這個方向就是勢。比方說，大勢向空，你偏做多；或者大勢利多，你偏做空，你不賠錢誰賠錢！反過來說，你就是不想賺錢都難。
勢分大勢、中勢、小勢。創業的人，一定要跟對形勢，要研究政策。這是大勢。很多創業者是不太注意這方面工作的，認為政策研究假、大、虛、空，沒有意義。實則不然。對一個創業者來說，大到國家領導人的更迭，小到一個鄉鎮芝麻小官的去留，都會對自己有影響。在政策方面，國家鼓勵發展什麼，限制發展什麼，對創業之成敗更有莫大關系。做對了方向，順著國家鼓勵的層面努力，可能事半功倍；做反了方向，比如說，某個行業、某類型企業，國家正准備從政策層面進行限制、淘汰，你偏趕在這時懵懵懂懂一頭撞了進去，一定會雞飛蛋打。
中勢指的就是市場機會。市場上現在時興什麼，流行什麼，人們現在喜歡什麼，不喜歡什麼，可能就標明了你創業的方向。假如你准備創業，而你的資金不足，經驗又不足，那麼，你可以看看周圍的人都在做什麼，大家一起做的，你跟著做，一定沒有錯，雖然不可能賺到大錢，但賠本的機會也少，風險也小，較適合於那些風險承受能力較弱的創業者。能賺平均利潤，對於小本經營的創業者就不錯了，通過這樣的鍛煉，可以慢慢學習賺大錢的本領，慢慢積累賺大錢的資本，一旦機會來臨，是龍翔九天，還是鳳舞歧山，還不是由你說了算？假如你的本錢雄厚，風險承受能力強，你當然可以從創業伊始就去劍走偏鋒，尋冷門，賺大錢，只是這樣的創業者不多。
小勢就是個人的能力、性格、特長。創業者在選擇創業項目時，一定要找那些適合自己能力，契合自己興趣，可以發揮自己特長的項目，這樣才有利於你做持久性的全身心的投入。創業是一項折磨人的活動，創業者要有受罪的心理准備。
明勢的另一層含義，就是明事，一個創業者要懂得人情事理。老話說：世事洞明皆學問，人情練達即文章。創業的首要目的是為了合理合法地賺錢，不是為了改造社會。改造社會是等你發達以後，還需要你有那樣的興趣。創業更不是為了要跟誰賭氣，你非要如何如何，非要讓對方覺得你這個人如何如何，你才覺得心裡舒服，你那是自己為自己設絆。
創業是一個在夾縫里求生存的活動，尤其處於社會轉軌時期，各項制度、法律環境都不十分健全，創業者只有先順應社會，才能避免在人事關節上出問題。作為對照，很多原先很牛氣的外資企業，認為本地人才這樣不行，那樣不行，只有外來和尚才能念好經，現在也都認識到了人才本地化的重要。人才為什麼要本地化？因為本地的人才更熟悉本地的情況，能夠按照本地的規矩做事，也就是說更能入鄉隨俗。創業者一定要明勢，不但要明政事、商事，還要明世事、人事，這應該是一個創業者的基本素質
5、敏感
敏感不是神經過敏。神經過敏的人，像瓊瑤小說里的那些角色，可以當花瓶，可以做茶餘飯後的消遣，惟獨不適合創業。
創業者的敏感，是對外界變化的敏感，尤其是對商業機會的快速反應。
一些人的商業敏感來自耳朵，一些人的商業敏感來自眼睛，還有一些人的商業敏感來自於自己的兩條腿。
回答者：TUXINJIUZH - 2007-2-28 13:25:00
北京人說一個人不懂事，會說他沒有眼力見兒，意思是看不出好歹。其實，面對每天在眼前溜來溜去的商業機會，有幾個人是有眼力見兒的？
有些人的商業感覺是天生的，如胡雪岩，更多人的商業感覺則依靠後天培養。如果你有心做一個商人，你就應該像訓練獵犬一樣訓練自己的商業感覺。良好的商業感覺，是創業者成功的最好保證。
6、人脈
創業不是引無源之水，栽無本之木。每一個人創業，都必然有其憑依的條件，也就是其擁有的資源。一個創業者的素質如何，看一看其建立和拓展資源的能力就可以知道。
創業者資源，可分為外部資源和內部資源兩種。內部資源主要是創業者個人的能力，其所佔有的生產資料及知識技能，也就是人們通常所說有形資產及無形資產，只不過這種有形資產和無形資產屬於個人罷了。創業者的家族資源也可以看作創業者內部資源的一部分。擁有一份良好的內部資源，對創業者個人來說無疑是重要的，但因為其中大部分不是通過創業者個人努力獲取，而是自然存在的，具有天然屬性，我們在此不作重點討論。
我們希望在此討論的是創業者外部資源的創立。其中最重要的一點是人脈資源的創業，即創業者構建其人際網路或社會網路的能力。一個創業者如果不能在最短時間之內建立自己最廣泛的人際網路，那他的創業一定會非常艱難，即使其初期能夠依靠領先技術或者自身素質，比如吃苦耐勞或精打細算，獲得某種程度上的成功，我們也可以斷言他的事業一定做不大。
創業者人際資源，按其重要性來看，第一是同學資源。實際上，同學之間本來就有守望相助的義務，在現今這個時代，帶著商業或功利的目的走進學堂，也並沒有什麼不妥當。同學之間因為接觸比較密切，彼此比較了解，同時因為少年人不存在利害沖突，成年人則大多數從五湖四海走到一起，彼此也甚少存在利害沖突，所以友誼一般都較可靠，純潔度更高。對於創業者來說，是值得珍惜的最重要的外部資源之一。與同學相似的，是戰友；可以與同學和戰友相提並論的是同鄉。共同的人文地理背景，使老鄉有一種天然的親近感。
第二是職業資源。對創業者來說，效用最明顯首推職業資源。所謂職業資源，即創業者在創業之前，為他人工作時所建立的各種資源，主要包括項目資源和人際資源。充分利用職業資源，從職業資源入手創業，符合創業活動不熟不做的教條。尤其是在國內目前還沒有像美國或歐洲國家一樣，普遍認同和執行競業避止法則的情況下，選擇從職業資源入手進行創業，已經成為了許多人創業成功的捷徑和法寶。
第三是朋友資源。朋友應該是一個總稱。同學是朋友，戰友也是朋友。老鄉是朋友，同事一樣是朋友。一個創業者，三教九流的朋友都要交，談得來，交得上，就好像十八般兵刃，到時候不定就用上了哪般。朋友尤如資本金，對創業者來說是多多益善。在家靠父母，出門靠朋友、多一個朋友多一條路是至理名言。一個創業者如果不能交朋友，沒有幾個朋友，肯定只有死路一條。創業專家認為，人際交往能力應列在創業者素質的第一位。
7、謀略
創業是一個斗體力的活動，更是一個斗心力的活動。創業者的智謀，將在很大程度上決定其創業成敗。尤其是在目前產品日益同質化，市場有限，競爭激烈的情況下，創業者不但要能夠守正，更要有能力出奇。
說到鑽空子，商人的天性就在於找空子、鑽空子。有人鑽空子不奇怪，如果眼見著空子在那裡沒有人去鑽，那才是奇怪的事情。談到空手套白狼，哪一個白手起家的創業者不需要經過一個空手套白狼的階段呢？空手而能套到狼，不是智慧又是什麼呢！
謀略或者說智慧，時時貫穿於創業者的每一個創業行動中。謀略，說白了就是一種思維的方式，一種處理問題和解決問題的方法。對於創業者來說，智慧是不分等級的，它沒有好壞、高明不高明的區別，只有好用不好用，適用不適用的問題。當年謝聖明帶著紅桃K一幫人，在農村的豬圈、廁所上大刷廣告時，遭到了多少人的嘲笑。但是，如今在豬圈上刷廣告的謝聖明已經成為了億萬富翁，而當年那些訕笑他的人呢，當年怎樣貧窮，如今依然怎樣貧窮。我們歸結創業者智慧：不拘一格，出奇制勝。作為創業者，你的思維是否至今依然因循守舊？
8、膽量
問一個問題：什麼樣的人最適合創業？答案是：賭徒。
道理很簡單，創業本身就是一項冒險活動。賭徒最有膽量，敢下注，想贏也敢輸，所以，他們最適合創業。科學研究發現，賭徒的心理承受能力遠遠強過普通人，而創業正是最需要強大心理承受能力的一項活動。
創業專家在研究中發現，大凡成功人士都有某種程度的賭性，企業界人士尤然。很多創業者在創業的道路上，都有過驚險一跳的經歷。這一跳成功了，功成名就，白日飛升；要是跳不成，就只好鳳凰涅磐了。
創業需要膽量，需要冒險。冒險精神是創業家精神的一個重要組成部分，但創業畢竟不是賭博。創業家的冒險，迥異於冒進。有一個故事：一個人問一個哲學家，什麼叫冒險，什麼叫冒進？哲學家說，比如有一個山洞，山洞裡有一桶金子，你進去把金子拿了出來。假如那山洞是一個狼洞，你這就是冒險；假如那山洞是一個老虎洞，你這就是冒進。這個人表示懂了。哲學家又說，假如那山洞裡的只是一捆劈柴，那麼，即使那是一個狗洞，你也是冒進。這個故事什麼意思？它的意思是說，冒險是這樣一種東西，你經過努力，有可能得到，而且那東西值得你得到。否則，你只是冒進，死了都不值得。創業者一定要分清冒險與冒進的關系，要區分清楚什麼是勇敢，什麼是無知。無知的冒進只會使事情變得更糟，你的行為將變得毫無意義，並且惹人恥笑。
9、與他人分享的願望
作為創業者，一定要懂得與他人分享。一個不懂得與他人分享的創業者，不可能將事業做大。美國心理學家馬斯洛有個需要層次理論，說人按層次一共有五種需要，第一是生存需要，第二是安全需要，第三是社交需要，第四是尊重需要，第五是自我實現需要。這五種需要具體到企業環境里，具體到公司員工身上，就是需要老闆與員工共同分享。當老闆捨得付出，捨得與員工分享，員工的生存需要、安全需要、尊重需要就從老闆這里都得到了滿足。員工出於感激，同時也因為害怕失去眼前所獲得的一切，就會產生自我實現的需要，通過自我實現，為老闆做更多的事，賺更多的錢，做更大的貢獻，回報老闆。這樣就構成了一個企業的正向循環、良性循環。這應該是馬斯洛理論在企業層面的恰當解釋。
做生意的人都會算帳，只不過有些人算得是大帳，有些人算得是小帳。商業法則：算大帳的人做大生意，做大生意人；算小帳的人永遠只能做小生意，做小生意人。
分享不僅僅限於企業或團隊內部，對創業者來說，對外部的分享有時候同樣重要。分享不是慷慨，對創業者來說，分享是明智。
10、自我反省的能力
反省其實是一種學習能力。創業既然是一個不斷摸索的過程，創業者就難免在此過程中不斷地犯錯誤。反省，正是認識錯誤、改正錯誤的前提。對創業者來說，反省的過程，就是學習的過程。有沒有自我反省的能力，具不具備自我反省的精神，決定了創業者能不能認識到自己所犯的錯誤，能不能改正所犯的錯誤，是否能夠不斷地學到新東西
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書名：突破現實的困境：趨勢、稟賦與企業家的大戰略
作者：克里斯·布拉德利（ChrisBradley）等
豆瓣評分：7.5
出版社：上海交通大學出版社
出版年份：2018-9-1
頁數：244
內容簡介：
《突破現實的困境：趨勢、稟賦與企業家的大戰略》講述了如何採取重大舉措提升企業戰略的成功概率。本書以幾千家企業的「硬數據」為基礎，指出哪些因素對企業的超常業績至關重要，哪些因素則作用平平。在企業戰略辦公室里，幾乎人人都能信心滿滿地提出某項戰略。但卻往往因為個人偏見和人際因素，陷入泥沼，難以制定和落實清晰有效的戰略。如何打破戰略的「曲棍球桿效應」？本書為商業領袖勾畫出一條解決戰略人性面問題的路徑，幫助他們制定卓越遠大、更有膽識的成功戰略。
作者簡介：
克里斯·布拉德利(ChrisBradley)、斯文·斯密特(SvenSmit)和賀睦廷(MartinHirt)都是麥肯錫戰略業務的領導者。過去十年，他們通力合作，不斷推動戰略管理向前發展，並致力於幫助世界各地的企業領導者提高成功概率。
斯文·斯密特是麥肯錫全球資深董事合夥人，常駐阿姆斯特丹分公司，目前負責麥肯錫西歐業務，此前負責麥肯錫的戰略業務。他也是暢銷書《精細化增長》：GranularityofGrowth)的作者之一。
賀睦廷是麥肯錫全球資深董事合夥人，負責麥肯錫全球戰略與公司財務業務。
克里斯·布拉德利是麥肯錫全球董事合夥人，常駐悉尼分公司。他負責麥肯錫的商業戰略服務業務。
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I. 你覺得創業資源中什麼資源最重要說說你的理由
創業資源中，資金，人脈，一手信息，這三個我覺得最重要。
其中，一手消息很重要，比如你知道了某個有用的信息，你周邊或者你的城市沒有人知道，那麼你就可以用這個來賺錢。
比如某位行業牛人告訴你一個剛剛出來的國家扶持的項目，消息還沒有傳開，那你可以馬上入手。
然而一手信息往往離不開人脈，沒有人脈寸步難行。
而有人脈還不行，有些項目需要資金，所以我覺得創業資源中資金才是最重要的。
比如你認識的政府人脈里，說有個項目投資1個億，每年就可以賺10%。那麼你沒有資金就做不了。
其實沒有哪個是最重要的，要看人來定位了。