『壹』 人力資源的數據分析，怎麼做才有價值
人力資源存在的價值，人力資源規劃人力資源規劃是人力資源管理的綜合體。它從企業戰略規劃的角度，整合人力資源各個模塊的業務規劃，從而達到服務企業整體的目的。招聘和配置招聘和配置應該被認為是能夠為企業創造價值的模塊之一。好的招聘工作不僅可以在企業急需人才的時候為企業招聘到合適的人才，還可以通過分析各種數據和就業環境，結合專業能力，預測未來人員流動的趨勢。聲明：本文部分圖片來源於網路，標注來源的數據及相關資料均為引用。原創版權所有，轉載請註明來源及作者。
人力資源部將首先選擇候選人，數據分析可以幫助企業更好地洞察數據的本質，協助人力資源部門監督員工的表現並做出合理的調度，協助企業高層管理人員確定工作重點並預測未來趨勢。人工成本統計分析通過人工成本統計分析報告，可以清晰地看到各公司人才投入產出比的對比，通過鑽取功能，可以查看各企業人均利潤、人均成本的發展趨勢。定期向管理者報告核心人員的離職率是必要的，
『貳』 如何衡量人力資源管理的作用與價值
關於人力資源管理的衡量標準是怎樣的？人力資源經理必須視同經營者，
把自己的工作用三個標准衡量，一是利潤；二是成本
；三是時間。人力資源管理者必須把自己看作是經營者，
所以在規劃或實施人力資源管理項目時必須關注項目的人力資本、企業經濟指標，以成本、
利潤為中心，視人力資源工作為企業創造利潤，必須能為企業降低成本或控製成本，必須注意時間，講求時效。
2、任何事都應當先規劃再執行人力資源同其他企業的經營行為一樣，需要人力資源
管理投入的最重要的一件事就是規劃。制訂人力資源規劃切忌閉門造車，要制訂詳細而系統人力資源項目必須請有關成員參與討論，
制訂適合實際的人力資源規劃是人力資源管理成功的唯一基礎。
當實際情況發生變化時，人力了原管理應能制定一個新的計劃反映來自企業內部或外部的環境變化。
規劃、規劃、再規劃應該成為人力資源工經理的一項重要工作內容。
3、人力資源管理必須以自己的實際行動向企業管理決策者傳遞一種緊迫感在分析人力資源經理的衡量標準是怎樣的時，由於企業的人力資源是有限的，而且是可以流動的。企業的經營目標是否能夠實現，
如果是由企業人力資源狀況決定的。所以，人力資源管理者必須時時向決策者和直線經理們提醒企業人力資源中存在的問題，和有可能導致的嚴重後果，並向他們提出職業建議和解決方案。
4、成功的人力資源管理應使用一種可以度量能被證實目標 企業的經營者和決策者是數字驅動的，
他們關系的企業的利潤、成本、市場份額、如果銷售額等，所以和他們交流，人力資源必須學會運用他們的語言。比如，如果員工滿意度提高一個百分點，企業的效率就會提高幾個百分點，成本就會將第幾個百分點，每年能給企業創造1的利潤是多少等諸如此類的語言。這些數字語言應該經常出現在你的規劃和計劃中，經常從你的嘴裡流出來。
5、人力資源目標和計劃必須生動形象地得以交流和溝通
企業的各個部門都是忙忙碌碌的，，都有著自己的壓力，往往會使他們忽視人力資源的管理，
再加上他們很可能並沒有接受過人力資源管理方面的訓練，所以他們常常無法理解你的思想、你的觀念和你的工作，以及你的要求，所以你必須使你的目標合計化非常生動具體和形象。比如財務數據、圖表等等。
6
、採用漸進的方式逐步實現目標
一個企業的人力資源經理可能會發現企業的人力資源
管理
狀況一塌糊塗，沒有一點章
法。論資排輩、沾親帶故、沒有計劃、人員離職率高居不下等等。俗話說，一口吃不成個胖
子。
目標只能一點一點地去實現，
並且每實現一個目標就進行一次評估，
確保所有參與人力
『叄』 如何實現人力資源在企業中的價值
如何評估一個人力資源崗位的價值？
通常我們說崗位價值，是指內部各崗位之間的相對價值，但對HR來說，目光不能僅僅向內。人力資源崗位的價值其實來自於外部，即該崗位所做的所有工作，對外部客戶而言有何價值，對內部客戶而言有何價值。概括來說，HR對內外部客戶的價值可以利用三支柱模型來闡述：
第一層價值：為內部員工提供共享的人事服務，包括入職、調動、薪資、福利以及員工各種心理和情緒問題的疏導等，從而保持企業充足和高質量的人力資源供給
第二層價值：關注和推動內部流程的優化，通過流程優化提升內部運營效率，為客戶提供更優質的體驗和服務
第三層價值：對公司戰略的實施提供支持，深度參與各業務部門運營，隨時提供人力資源、激勵政策、能力培訓的支持，也就是HRBP的模式
一個人力資源崗位價值的高與低，就看這個崗位在這三層價值創造中的位置和貢獻
『肆』 人力資源價值會計的概念
人力資源價值是人體內的能帶來經濟利益的潛在勞動能力。人在運用這種勞動能力的過程中可以創造出新的價值。
『伍』 人力資源價值會計計量屬性是什麼
目前人力資源會計在計量人力資產的方法上出現兩種典型代表:一是人力資源成本會計,二是人力資源價值會計。下面對這兩個分支分別加以介紹。
（一)人力資源成本會計
人力資源成本會計是以企業對人力資產的投資為基礎逐期累計計量人力資產的成本價值,同時將人力資產成本價值按照人力資源的使用期間進行的攤銷作為企業生產經營的產品成本或勞務成本,記錄人力資產的累計攤銷價值,待人力資產退出企業時將兩者相抵,余額就是企業人力資產為企業創造的收益或帶來的損失。
會計實體為了取得、維持和開發人力資源所發生的全部支出,主要包括以下三個部分:(1)取得人力資源支出。指會計實體為了獲取某一項人力資源所發生的各項支出,具體包括:招工支出,指為了網羅吸引求職人員所發生的費用;選拔支出,指從應招人員中挑選理想員工過程中發生的各項費用等;定崗支出,將錄用的職工安排到適當的工作崗位所發生的各項一次性的支出。(2)維護人力資源支出,指企業為將職工留在企業工作所發生的各種經常性支出,包括工薪及獎金支出、勞動保健支出,醫療保健支出、社會保險支出、人事管理部門的支出。(3)開發人力資源支出,指企業為提高員工素質而發生的各項支出,包括上崗前培訓支出,是指為了使職工具備完成特定工作所需要的技能,適應特定工作崗位的要求而發生的各項支出;在職培訓支出,是指職工達到熟練程度以前發生的各項支出;脫產培訓支出,是指脫產學習,以提高員工素質,使之能適應新工作的要求而發生的支出。
上述的各項支出,並非要全部計入人力資源的成本予以資本化的,只有那些受益期超過一年以上的費用才能予以資本化。一般說來,我們通常將人力資源取得支出和開發支出予以資本化,而維護支出則按照傳統財務會計的做法計入當期損益,但對數額較大的一次性維護支出,也可計入待攤費用,分期計入損益。
盡管人力資源技資支出資本化就是將上述支出予以資本化即可,但是實務中依據計價標準的不同,又可分為三類,歷史成本法、重置成本法和機會成本法。
(二)人力資源價值會計
人力資源價值會計是以人力資產為企業帶來的預期總價值為基礎計量人力資產的經濟價值,將人力資產進入企業後對其投資的各種支出作為累計攤銷價值,待人力資產退出企業時將兩者相抵,余額就是企業對該人力資產預期價值的高估或低估,可以作為企業的預期收益或損失處理。
人力資源價值會計有多種具體的計量方法。本文就這些方法作簡單的介紹。1.未來工資報酬折現法。該方法是將一個職工從錄用到因退休或死亡停止支付報酬為止預計將支付的報酬,按一定的折現率折成現值,作為人力資源價值。2.調整的未來工資報酬折現法。由於人力資源素質的不同,企業之間盈利水平會存在差別,因而企業職工的未來工資報酬的現值應乘以一個效率系數,這個系數反映了企業盈利水平與本行業平均盈利水平的差異,調整後的工資報酬作為企業人力資源價值。其中的效率系數取決於在設定期間內以某企業盈利水平與本行業平均盈利水平相比計算出的投資報酬率。3.未來收益折現法。這是一種計量人力資源群體價值的方法。該方法認為,人力資源價值在於其能提供未來收益,因此將企業各期未來收益折現,然後按人力資源投資佔全部投資的比例,將企業未來收益中人力資源投資獲得的收益部分作為人力資源所創造的剩餘價值。4.非購入商譽法。該法是將企業過去若干年的累計超過同行業平均收益的部分予以資本化作為商譽的價值,然後再乘以人力資源投資額占企業技資額的比率作為人力資源的價值。
『陸』 如何評估一個人力資源崗位的價值
但是，我們日常的人力資源工作的效果往往不能馬上顯現出來，有一個滯後，一眼看不出來，這給企業的HRD帶來了麻煩，也常常讓企業老闆摸不著底。由此便會產生不良後果，造成對人力資源工作的不理解，不支持，久而久之，人力資源從業者自己都心存懷疑人力資源工作的價值了。企業裡面我們會聽到這樣的話，「你們人力資源部每天都在忙活啥？怎麼會那麼忙？」一幅懷疑的神態。最讓HRD困擾的莫非是向老闆去要人力資源的預算了，HRD深知在人力資源工作上的投資如果做得好，帶來的回報非一兩斗米可以衡量。但是一面對老闆，卻總是無力說服，老闆總不如像給業務部門批預算那麼痛快。花錢是老闆說了算，HRD心有餘而力不足啊，於是人力資源工作擱置。那麼，怎麼辦呢？ HRD雖然沒有花錢的權力，但是有如何開展工作的權力。有一個辦法是非常有效的，那就是我們開展每一項工作，都要想到如何把工作的結果量化，通過數據計算人力資源工作的成果，以事實為依據體現人力資源工作的價值。 假如你認為目前的人員招聘工作缺少規范，沒有人才評價的統一標准，缺少評價的工具，流程也不夠規范，一個直接的後果就是招聘人員的質量不高，用人部門不滿，人員流失嚴重，最重要的是影響企業的核心競爭力。為此，你想優化你的人力資源招聘體系。在開展這項工作之前，應該切實地想好，我們做這項工作能夠體現出來的價值點是什麼？並且這個價值應該如何衡量。事後，也應該切實地去衡量，驗證一下到底這項工作是否已經產生價值，產生了多少。我們要樹立這樣開展工作的指導思想，哪怕過程當中會讓我們多花一些精力，也是值得的。 首先，我們要想辦法把平時發現的問題量化，比如什麼是人員招聘的質量呢？我們先確定一個可以量化的標准，心理測量學里指要對其進行操作定義，然後設計出可以實施的評價工具，可能是績效評估表格中的一部分，也可能是上級主管評定的人員素質問卷，也可能是一些工作業績方面的硬指標。讓這些代表人才質量的數據可以橫向（跨部門）和縱向（跨時間跟蹤）比較。也就是我們首先開發出一套針對目前人員招聘質量的評估方法。我們使用了新的招聘體系以後，再收集同樣的數據，進行前後的對比，看一下我們人員質量總體水平提高了多少個百分比。人力資源領域里關於人員素質水平對績效的影響的研究成果有很多，比如前20%優秀的員工可以比一般員工的工作產出多出3倍以上。再把這些相關價值數據乘以前面招聘人員質量提高的百分比，我們這件事對企業創造的價值就顯而易見的出來了。當我們把這些數據以漂亮的幾張PPT呈現給老闆時，會有什麼效果？其他那些問題指標，如用人部門的滿意度，人員流失情況，這些都是可以進行量化計算的，都可以作為衡量人力資源價值的指標。 我們曾用改善招聘流程和工具來解決某個龐大的客服中心人員招聘存在問題，當時這個客服中心存在的問題是，一方面在做大量的招聘，HR每天面試忙不過來，另一方面人才在不斷的流失，邊招人邊走人。有的人招聘來以後，在培訓期結束，甚至沒有結束就走了。在企業HRD看來，問題的原因是多方面的，有企業薪酬水平、工作環境、工作本身特點、招聘人員質量、當前社會浮躁心態等等諸多方面的原因。但這些問題不能一下子全部解決，但我們認為，招聘流程的改進應該是一個重要方面，應該通過招聘流程的完善確保招聘到一些更適合從事客服中心的人進來，而不應是蘿卜快了不洗泥，看著差不多的就往裡招，只是為了滿足每個月的人員到崗率，結果是到崗率高，離職率也高。我們幫助這個客服中心改善招聘流程，確立了該客服中心人員的幾個關鍵素質標准，並用兩個評價工具去衡量。在他們很難找到候選人的情況下，還是進行了嚴格的篩選和淘汰，結果是他們的試用期培訓合格率和人員流失率都發生顯著的變化，有數據可查。我想強調的是，如何把這件事的價值講給管理者聽。改善招聘流程要花錢的，往往一說花錢，就會比較麻煩，不知道這個錢花得值不值。包括講給我們自己聽，讓我們更加相信自己工作的價值。這樣做下來，就可以好好算帳了，單拿人員流失率指標來講，一個普通員工的流失給企業帶來的損失是其年薪的0.6－3倍，這些數據人力資源領域都是有研究的，可以輕易的查詢到。我們降低了多少流失率也是可以計算出來的。招聘工具的測評結果也積累了下來，錄用的人員也有一個能力水平的高低分布。把這些數據寫出來，就是很好的一篇小論文，有理有據的，可以把人力資源工作的價值落實到金錢上，當然就可以說服任何人。 人力資源工作的很多方面都是可以量化的，比如，我們績效管理體系的改進（前後績效的對比），我們建立企業的人員勝任力評估體系（前後素質水平的對比），我們要做培訓體系（人員能力提升水平的對比）等等，都是可以量化的。在做這些工作之前、之中、之後，都引入量化評估，無疑會增加人力資源工作價值的信服度和影響力，改善當前很多企業總裁們口頭上重視人力資源，手頭上不重視人力資源的現狀。
『柒』 人力資源價值會計，研究人力資源對組織產生的價值。是對還是錯
正確。
人力資源在國民經濟和社會發展中具有會計理論論文巨大作用，對人力資源進行會計計量是國民經濟發展的必然要會計理論專題求，是社會發展的必然規律，同時也是適應財務會計理論客觀經濟條件會計理論創新變化。迎接新世紀、新經濟的迫切需要。
人力資源價值是人體內的能帶來經濟利益的潛在勞動能力。人在運用這種勞動能力的過程中可以創造出新的價值。
(7)會計中如何衡量人力資源的價值擴展閱讀
人力資源價值會計的計量及方法
人力資源價值的貨幣性計量方法其開展計量工作的基礎可分為以下四種：
1）以工資報酬為基礎的人力資源價值的貨幣性計量方法
折現法；調整後的未來工資報酬折現模式；未來工資報酬資本化法[1]。
2）收益為基礎的人力資源價值的貨幣性計量方法
①經濟價值法：經濟價值法是將企業或企業中的某一群體在未來特定時期內所實現的收益的預測值中按人力資源投資率計算出屬於人力資源投資實現的部分的現值作為該企業或企業中的某一群體的人力資源的價值。
②商譽評價法：這是將企業商譽評價的方法應用於人力資源價值的評估。商譽評價法的具體做法是，將企業過去若干年收益中超過行業平均收益部分累計起來，作為企業的商譽的價值,再將這一價值乘上人力資源投資率，將其結果作為企業人力資源的價值。
③隨機報償價值模式：弗蘭霍爾茨認為，一個人對於組織的價值在於他在未來時期能夠為組織提供的服務，這種服務與其未來在組織中所處的職位相聯系。
④調整後的隨機報償價值模式：調節器整後的隨機報償價值模式是我國的研究者在對弗蘭霍爾的隨機報償價值模式進行修正的基礎上提出來的。如果將企業的全部收益歸結為人力資源所創造的價值，就可能高估了人力資源的價值。為此，該模式引入「人力資源報酬系數」對隨機報償價值、模式進行調整。
3）以成本(投入)為基礎的人力資源價值的貨幣性計量方法
這類方法之一是人力資本加工成本法。這種方法的提出者安吉爾認為，這個人力資本的加工過程要到27歲時才能完成。
4）以完全價值為基礎的人力資源價值的貨幣性計量方法
完全價值測定是以企業員工進入企業直到因退休或因病、死亡等原因離開企業為止的這段時期內能夠創造出的全部價值(即人力資源的使用價值,包括補償價值和剩餘價值)或考慮時間價值將其折現後的現值作為員工的人力資源價值的一種計量方法。
『捌』 什麼是人力資源會計人力資源成本包括哪些內容
你好，人力資源會計，是對企業中人力資源成本與價值進行計量和報告的一種會計核算。人力資源成本包括四大項：取得成本、開發成本、使用成本、離職成本。
1．取得成本。
包含：(1)招聘費，即招聘活動中的費用，包括招聘廣告費、差旅費、招聘人員的工資和獎金、招聘活動日程辦公費、選拔費及其他支出；(2)安置費，指錄用後安排到有關崗位過程的費用，如差旅費、一次性人才補貼、特殊待遇支出、臨時生活費。
2．開發成本。
主要是教育培訓費，指為了使勞動者獲得一個崗位的工作技能及必備知識而進行的教育培訓等人力資源開發活動的支出，如培訓教師的報酬、圖書資料費、教材費、教室費、學費、交通費、所用教學設備折舊費、組織管理人員的工資、水電費、勞動者培訓期間的工資、獎金及福利、同樣也可以把因培訓耽誤工作造成的損失計算在內。
3．使用成本。
(1)使用費，指利用人力資源從事勞動，為補償或恢復其體力、腦力消耗而直接或間接支付的費用，如工資、獎金、福利費(包括醫療、保險、食堂等福利設施的支出)等； (2)組織活動費，指勞動者勞動或工作組織機構維持、運轉有關的費用，如會議費招待費等。
4．離職成本。是指員工離開企業工作崗位使企業蒙受的損失或付出的代價
『玖』 人力資源會計的定義
人力資源會計是在運用經濟學、組織行為學原理基礎上，與人力資源管理學相互結合、相互滲透所形成的一類專門會計學科，是對組織的人力資源成本與價值進行計量和報告的一種程序和方法，是會計學科發展的一個全新領域。美國密歇根大學赫曼森１９６４年首次提出「人力資源會計」這一概念後，通過一大批會計學者堅持不懈的研究，到今天已逐步建立起一套較為完整的人力資源會計理論體系，特別是知識經濟的到來更為人力資源會計的推廣創造了契機，並初步在企業實踐中結出碩果。 人力資源會計與傳統會計對人力資源的核算相比具有明顯的優勢，它更完整、更科學地反映了企業人力資源狀況。因為它承襲了傳統會計學中的基本原理、基本方法，又在內容上有所創新變化，構築出一套完整的新會計體系，主要包括：一、人力資源會計對會計平衡公式產生巨大影響，傳統會計平衡公式在人力資源會計引入人力資產、人力資本和勞動者權益等概念後，將變為物力資產＋人力資產＝負債＋勞動者權益＋所有者權益。二、會計和人力資源價值會計。三、人力資產核算和勞動者權益核算。四、設置人力資產帳戶、人力資本帳戶、人力資產累計折舊帳戶、人力資產成本費用帳戶、人力資產損益帳戶、勞動者權益分成帳戶。五、人力資源會計核算的帳務處理。六、人力資源的會計報告。 人力資源會計是人力資本理論在會計學領域的深入與發展，烽火獵聘資深顧問把人力資源會計定義將通過會計報告把企業人力資源整體狀況完整地公示給財務信息使用者，公司股東、風險投資者、政府可以通過人力資源會計報告分析企業經營狀況和發展潛力、前景。
記得採納啊
『拾』 關於人力資源會計的價值確認問題
http://www.uoguo.com/Article/jjglrw/resource/200512/20051212230230.html
人力資源是存在於人身上的社會財富的創造力，亦是人類用於生產產品或提供服務的體力、技能和知識的綜合反映。現在，美國的企業，尤其是成功的大型跨國公司，其人事管理已發展成全方位的人力資源管理。企業的人事部門已轉變為人力資源管理與開發的戰略性角色。從中美企業的比較看，兩者之間存在著以下五大差異。
一、美國企業比我國國有企業更注重人力資源管理與企業的發展戰略相結合。美國企業對雇員的招聘僱傭和培訓、使用，更注重與企業發展戰略相結合。其工作重點不僅是對雇員問題的急救處理，而是從招聘開始就注重質量，要使所招聘的雇員，一定符合企業發展戰略的需要，在使用上積極鼓勵雇員參與企業的經營發展戰略的擬定，激勵雇員工作的積極性、主動性、創造性、挑戰性，滿足其成就感，營造雇員和企業共同的企業價值觀、經營理念和企業文化。旨在使雇員更有效地進行工作，幫助企業成功地實現戰略目標。
我國國有企業現有人事管理，大多數還是延用計劃經濟體制那套人事管理模式。這種管理與企業的發展戰略相脫節，強調人事管理本身管理功能的發揮，著重規章管理，以解決企業當前的問題和執行交辦事項。這種體系從五十年代到八十年代基本無變化。改革開放以來雖進行過一系列的改革，但企業人力資源管理仍還處於傳統的人事管理階段，職能多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等，還沒有完全按照企業發展戰略的需要將員工包括管理層作統一的規劃，更未制定出符合國家政策的選擇、培養、任用、激勵等規定，以達到盡可能的利用人的創造力，增加企業及社會財富的目的。傳統的人事管理使我國企業人員很難做到人事相宜，人事配置手段較弱，形不成合理流動的優化配置的機制，企業的人事安排往往因人設崗，情大於法的人事管理仍然很普遍。
值得一提的是，美國的大型企業對招聘僱員的要求，並不僅限於職位的要求，還包括測試人際技能、熱愛生活和樂於助人以及是否對職業進取方面有強烈的緊迫感等等。也就是在招聘員工的過程中，把員工的素質同企業的發展戰略結合起來了。這一舉措在我國大中型企業的招聘中還不多見。
二、美國企業比我國企業更重視人力資源的開發與員工素質的培養。人力資源開發是通過有計劃、持續性的組織實施培訓、教育和開發計劃，以改善員工和整個組織的工作績效的活動。在美國，企業對雇員的培訓並不僅僅是象我國企業進行的崗位技能培訓，而是有計劃、針對性強的實施系列培訓項目，其目的是提高雇員崗位技能，更重要的是開發人的能力、培育有潛在能力的高級管理人才。摩托羅拉在中國推行管理本土化的戰略，通過培訓的手段，培訓高素質高技能的員工，幫助將來有可能成為有才乾的高級管理人員成長。目前，摩托羅拉公司在中國公司的大部分中層管理人員都是中國雇員。1997年在中國對中國雇員培訓方面投入500萬美元，項目有「中國雇員的管理計劃」和「領導效率強化發展」計劃，還派出300名雇員到海外受訓。美國福特汽車公司的人力資源培訓，其高層管理人員認為教育的關鍵是改變公司員工對公司的態度，要求他們以股東的心態對待工作。比如在職工培訓中，一項「發展創造力」課程就是針對全公司在100多個國家的5．5萬名雇員為對象，以節省公司開支和增加收入為目的而提出的，結果員工提出的方案使公司的生產效率大幅度提高。其「管理人員培訓」課程是針對有潛質的管理層雇員，派他們到高級管理人員和資深高層主管身邊的學習至少8個星期，象影子一樣陪伴。目的是使他們作為一個工商領導對經常遇到的挑戰者有全方位的了解，尤其是資源調配問題在緊急情況和長遠目標相沖突時的決策，在短時間內掌握跨部門處理問題的技巧及全局觀。
在我國，國有企業的培訓工作通常是與人事部門分離的，一般都由各業務部門分別舉辦短期培訓班，這種培訓僅限於崗位培訓，常著眼於當前。這常見於企業引進先進設備和IS09000系列達標驗收等的應急培訓。企業人事部門還沒有從開發人的能力的角度，制定培養符合企業未來發展需要的、有潛質的經理人的規劃。就目前國有企業人力資源現狀看，職工自身素質不適應企業的發展需求，人才得不到發掘，企業的興衰多系於主要領導人身上。
三、美國企業人事部門比我國人事部門更注重努力營造雇員的良好工作環境，構建企業發展所需的企業文化。美國企業的人事管理部門具有溝通雇員與企業關系的職能。其工作人員常通過參與雇員的生日、聚會、向離開企業的雇員調查，傾聽雇員對企業和人事管理的意見，引導雇員了解企業的發展目標，參與企業管理，滿足雇員的成就感，使雇員感到自己的存在和對企業的影響力。人事部門人員還向各管理層反映雇員所關心的問題，提出解決問題的意見。幫助企業上下建立開誠布公、互相尊重、關心、協作的工作環境。美國摩托羅拉公司創始人保羅兩兄弟就經常和人事部門的負責人參加雇員的聚會、婚禮，解決雇員關心的問題，不斷滿足員工實現自我發展的成就感，使公司積聚了許多優秀人才和忠實於企業的員工。美國西面航空公司總裁克萊赫就授權人事部僱用那種服務意識強，能與他人和諧相處，有幽默感的人，公司的經理們也鼓勵員工帶配偶出席公司活動。這個公司形成很強的凝聚力。事實上人事部門的這些職能和工作，是在營造和推進企業文化的形成和發展。企業文化的核心內容，主要是指企業內部具有明確統一的思想、意識、精神、信仰和價值觀。企業文化所蘊涵的管理哲學和企業核心價值形成的企業人格，對於企業的經營行為起著至關重要的作用。
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我國國有企業的人事管理部門是不負責營造和推進企業文化的形成和發展工作的，或很少過問。而這項工作基本上是由企業的工、青、婦、群、團組織來推動的，與人事部門未形成合力。職工個人的價值取向與企業的經營理念、發展戰略不易形成一致。事實上，我國國有企業人事部門未把企業文化納人人力資源管理，使企業文化在一個企業中所具有的動力功能、導向功能、凝聚力功能、融合力功能、約束力功能沒有被很好地挖掘出來，沒有被作為經濟發展本身的一種科學規律加以總結和應用，職工的主人翁責任感成了一句空話，人才難留。
四、美國企業比我國企業更注重不斷地完善符合企業激勵雇員、留住人才的激勵機制。在美國，企業的人事部門都能通過不斷改進和完善工資福利來強化對雇員的激勵。企業給雇員的工資不是一成不變的，而是逐年有所變化。同一職位都有上限下限的幅度工資。剛進入同一職位的人，無論能力怎樣，都處於下限工資水平，每年有所上升，但升幅不一定相同。工作好的升幅大，反之則小。愈往上，則升幅愈大。達到上限則需要晉升才可能升資。這就不斷地激勵雇員向價值高的職位挑戰。例如，美國國際商用機器公司(1BM)是一個擁有34萬員工，520億美元的巨型企業。該公司把員工的工資問題作為人事管理的根本工作。他們認為，在工資上有不合理的地方，會使員工對公司和上司感到失望，影響員工的積極性和創造性。公司根據各部門的不同情況、工作難度和重要性，將職務價值分為五個系列，各系列都規定了工資的最高額和最低額。每個系列的工作按其困難和復雜程度依次遞增，其職務價值也愈高。低級系列的最高額並不是第二系列的是最低額，相當於第二系列中等偏上，而比第三系列最低額稍高。若做第一系列工作的只對本職工作感興趣，那麼他可以從低級系列最低額慢慢上升，只限於最高額。對於不滿足本職工作的職工，當他們的工資水平超過第二系列的最低額時，就會提出「請給我做再難一點的工作」，向第二系列工作挑戰。各部門的管理者也會向他建議，從而引導員工漸漸向價值高的工作挑戰。員工個人的成績大小是由考核評價來確定的，通常有直屬上級負責對職工工作情況評定，上級領導進行調整。評價往往與做類似工作的其他員工相比較，評價指標大體分十到二十個項目進行。對憑感覺評價的工作，如秘書、宣傳、人事、總務等部門的評價，則設法把感覺量化。以宣傳為例，他們把考核期內的報刊雜志上刊登的關於IBM的報導收集整理，把有利的報導與不利的報導進行比較，以便作為衡量一定時期宣傳工作的尺度。
在職工工資類別等級上，我國國有企業與之多有相似之處。但在職工升資上，卻缺乏激勵性。只要企業有效益，職工於好乾壞都能升資；對職工的業績考評，則更是情高於法，激勵作用盪然無存。
五、美國企業人事部門工作人員比我國企業人事部門工作人員，更具有綜合工作能力。與傳統的人事管理比較，人力資源管理更具有戰略性。人力資源是國際競爭、企業競爭的最主要的資源。這就使人力資源成為企業管理方面最具有決定意義的內容，人力資源部門也就上升為戰略部門。在美國，企業公司的人事副總裁已成為決策班子中舉足輕重的成員。這就突出說明了美國企業對人才的重視，對人力資源的重視。新時代的人力資源需要以前瞻性的戰略眼光來幫助企業提高經營效能，促進其成長與發展。這就要求人力資源部門的工作人員要具有較高的綜合素質。據美國口香糖公司國際人事部門負責人Warren Barshas比先生指出，當前美國大中型企業專業人事管理人員應具備的關鍵知識和能力主要有：
1)具有善於交際的技巧，能夠傾聽和理解他人的需求和想法。
2)具有較高的語吉表達能力。
3)具有協調解決問題的能力(即協調雇員關系)。
4)能運用統計技巧闡述勞動及相關狀況。
5)具有法規方面的知識(如勞工法僱傭標准法及相關法規)。
6)管理領導的能力(即能引導和培訓各層管理者建設性地做好管理工作)。
7)對公司情況要熟悉，對企業的發展戰略目標要了如指掌，並參與職能部門的目標制訂工作。