1. 人力資源中的5個W和1個H 具體是怎麼樣
這是在做任何事情前常用的方法，最具代表性的就是5W1H
5W：when：時間、where：地點、who：誰、what：是什麼、why：為什麼
1H：how：怎麼做
現在還有人提出 HOW MUCH：多少錢？等等
2. 概述工作分析信息的6個w和2個h
摘要 您好，很高興為你解答，
3. SWOT分析法中,S、W、O、T各代表什麼意思SWOT分析法中字母代表意思
1、SWOT分別代表：strength（優勢）、weakness（劣勢）、opportunity(機會)、threat（威脅）。
2、SWOT分析通過對優勢、劣勢、機會和威脅的加以綜合評估與分析得出結論，然後再調整企業資源及企業策略，來達成企業的目標。
3、SWOT分析已逐漸被許多企業運用到包括：企業管理、人力資源、產品研發等各個方面。
4. SWOT指的是什麼
SWOT分析法是20世紀80年代初由美國舊金山大學的管理學教授海因茨·韋里克（Heinz Weihrich）提出的一種戰略分析方法。
它也是用於幫助企業（或部門、個人）清晰把握與企業（或部門、個人）發展目標相關的外部和內部的環境與資源的教練工具之一。
1、S代表Strength，意思是企業（或部門、個人）目前的優勢；
2、W代表Weakness，意思是企業（或部門、個人）目前的劣勢；
3、O代表Opportunities，意思是企業（或部門、個人）目前面臨的機會；
4、T代表Threatens，意思是企業（或部門、個人）目前面臨威脅。
(4)人力資源5個w是什麼擴展閱讀
一、運用：
SWOT可以幫助清晰的了解當前的狀態，經常被用於企業戰略的分析。分析目的是了解組織當前的優勢和劣勢在多大程度上與商業環境的變化相關既多大程度上能夠應對這種變化，還可以用於評估是否有機會進一步利用組織的獨特資源和核心能力。
二、特點
SWOT分析方法從某種意義上來說隸屬於企業內部分析方法，即根據企業自身的條件在既定內進行分析。SWOT分析有其形成的基礎。
著名的競爭戰略專家邁克爾.波特提出的競爭理論從產業結構入手對一個企業「可能做的」方面進行了透徹的分析和說明，而能力學派管理學家則運用價值鏈解構企業的價值創造過程，注重對公司的資源和能力的分析。
5. 關於人力資源需求量的計算
N=W／q（1十R）式中
N——人力資源需求量；
W——企業計劃期任務總量；q——企業定額標准；R——計劃期勞動生產率變動
應該是選B吧
B靠譜點
呵呵
6. 精益生產中的五個whys分別是什麼
五個whys分別是:
1、追求零庫存
精益生產是一種追求無庫存生產，或使庫存達到極小的生產系統，為此而開發了包括「看板」在內的一系列具體方式，並逐漸形成了一套獨具特色的生產經營體系。
2、追求快速反應，即快速應對市場的變化。
為了快速應對市場的變化，精益生產者開發出了細胞生產、固定變動生產等布局及生產編程方法。
3、企業內外環境的和諧統一
精益生產方式成功的關鍵是把企業的內部活動和外部的市場(顧客)需求和諧地統一於企業的發展目標。
4、人本主義
精益生產強調人力資源的重要性，把員工的智慧和創造力視為企業的寶貴財富和未來發展的原動力a、充分尊重員工；b、重視培訓；c、共同協作。
5、庫存是「禍根」
高庫存是大量生產方式的特徵之一。由於設備運行的不穩定、工序安排的不合理、較高的廢品率和生產的不均衡等原因，常常出現供貨不及時的現象，庫存被看作是必不可少的「緩沖劑」。但精益生產則認為庫存是企業的「禍害」，其主要理由是：1、庫存提高了經營的成本；2、庫存掩蓋了企業的問題。
7. 人力資源基礎中MRP=VMP=MP*P=MC=W公式中的字母各表示什麼意思
MRP是勞動的邊際產品收益
VMP是勞動的邊際產品價值；
MP是邊際產量；P是價格
MC是邊際成本
W就是工資
8. 人力資源的5H和2W指的是什麼
5H和2W指的是：5h2w分析法，又稱七何分析法，是二戰中美國陸軍兵器修理部首創。簡單、方便，易於理解、使用，富有啟發意義，現廣泛用於企業管理和產品設計、營銷策劃中。
5W2H分析法：
方法簡介
發明者用五個以w開頭的英語單詞和兩個以H開頭的英語單詞進行設問，來發現解決問題的線索，從而找出解決問題的方法·。
5W2H分析法
（1）
WHY——為什麼？為什麼要這么做？理由何在？原因是什麼？
（2）
WHAT——是什麼？目的是什麼？做什麼工作？
（3）
WHERE——何處？在哪裡做？從哪裡入手？
（4）
WHEN——何時？什麼時間完成？什麼時機最適宜？
（5）
WHO——誰？由誰來承擔？誰來完成？誰負責？
（6）
HOW ——怎麼做？如何提高效率？如何實施？方法怎樣？
（7）
HOW MUCH——多少？做到什麼程度？數量如何？質量水平如何？費用產出如何？
提問的重要性
提出疑問於發現問題和解決問題是極其重要的。創造力高的人，都具有善於提問題的能力，眾所周知，
W2H分析法分析實例
提出一個好的問題，就意味著問題解決了一半。提問題的技巧高，可以發揮人的想像力。相反，有些問題提出來， 在發明設計中，對問題不敏感，看不出毛病是與平時不善於提問有密切關系的。對一個問題追根刨底，有可能發現新的知識和新的疑 問
5w2H法的應用程序
檢查原產品的合理性
（1）為什麼（why）？
為什麼採用這個技術參數？為什麼不能有響聲？為什麼停用？為什麼變成紅色：為什麼要做成這個形狀？為什麼採用機器代替人力？為什麼產品的製造要經過這么多環節？為什麼非做不可？
（2）做什麼（What）？
條件是什麼？哪一部分工作要做？目的是什麼？重點是什麼？與什麼有關系？功能是什麼？規范是什麼？工作對象是什麼？
（3）誰（who）？
誰來辦最方便？誰會生產？誰可以辦？誰是顧客？誰被忽略了？誰是決策人？誰會受益？
（4）何時（when）？
何時要完成？何時安裝？何時銷售？何時是最佳營業時間？何時工作人員容易疲勞？何時產量最高？何時完成最為時宜？需要幾天才
（5）何地（where）？
何地最適宜某物生長？何處生產最經濟？從何處買？還有什麼地方可以作銷售點？安裝在什麼地方最合適？何地有資源？
（6）怎樣（How）？
怎樣做省力？怎樣做最快？怎樣做效率最高？怎樣改進？怎樣得到？怎樣避免失敗？怎樣求發展？怎樣增加銷路？怎樣達到效率？怎
（7）多少（How much）？
功能指標達到多少？銷售多少？成本多少？輸出功率多少？效率多高？尺寸多少？重量多少？
找出主要優缺點
如果現行的做法或產品經過七個問題的審核已無懈可擊，便可認為這一做法或產品可取。如果七個問題中有一個答復不能令人滿意，
，富有啟發意義，廣泛用於企業管理和技術活動，對於決策和執行性的活動措施也非常有幫助，也有助於彌補考慮問題的疏漏。
些問題提出來，反而挫傷我們的想像力。發明者在設計新產品時，常常提出：為什麼（
Why
）；做什麼（
What
）；何人做（
Who
）；何時（
When
）；
根刨底，有可能發現新的知識和新的疑問。所以從根本上說，學會發明首先要學會提問，善於提問。阻礙提問的因素，一是怕提問多，被別人看成什麼
范是什麼？工作對象是什麼？
最高？何時完成最為時宜？需要幾天才算合理？
地方最合適？何地有資源？
展？怎樣增加銷路？怎樣達到效率？怎樣才能使產品更加美觀大方？怎樣使產品用起來方便？
七個問題中有一個答復不能令人滿意，則表示這方面有改進餘地。如果哪方面的答復有獨創的優點，則可以擴大產品這方面的效用。
慮問題的疏漏。
）；何人做（
Who
）；何時（
When
）；何地（
Where
）；如何（
How
）；多少（
How much
）。這就構成了
5W2H
法的總框架。如果提問題中常有
「
假如
因素，一是怕提問多，被別人看成什麼也不懂的傻瓜，二是隨著年齡和知識的增長，提問慾望漸漸淡薄。如果提問得不到答復和鼓勵，反而遭人譏諷，
產品這方面的效用。
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H
法的總框架。如果提問題中常有
「
假如
……」
、
「
如果
……」
、
「
是否
……」
這樣的虛構，就是一種設問，設問需要更高的想像力。
問得不到答復和鼓勵，反而遭人譏諷，結果在人的潛意識中就形成了這種看法：好提問、好挑毛病的人是擾亂別人的討厭鬼，最好緊閉嘴唇，不看、不
高的想像力。
9. 人力資源工作應該注意哪些問題
工作分析是指對工作進行整體分析，以便確定每一項工作的7個w：用誰做（Who）、做什麼（what）、何時做（When）、在那裡做（Where）、如何做（How）、為什麼做（Why）、為誰做（Whom）。分析的結果或直接成果是崗位說明書。崗位說明書是記錄工作分析結果的文件，它把所分析該崗位的職責、許可權、工作內容、任職資格等信息以文字形式記錄下來，以便管理人員使用。工作分析是現代人力資源管理的基礎，只有在客觀、准確的工作分析基礎上才能進一步建立科學的招聘、培訓、績效考核及薪酬管理體系。 以下簡單介紹工作分析的實施步驟以及注意事項。
第一步：確定組織結構和部門職責。工作分析可展開的前提條件企業里有關組織結構已確定，並具有相對穩定性；在組織結構基礎上，工作流程及部門責任已確定；每個部門應有的工作職位也已明確。有些企業在對人力資源系統進行變革時，沒有與其他組織系統聯系起來，在上述條件不具備的情況下，單獨對人力資源體系進行立項。這樣的結果對工作分析，以及其後的工作評價、績效考核與薪酬體系的效果將會大打折扣。所以在進行工作分析前，首先要進行組織機構調整和部門責任和部門職位的確定。 部門職責梳理的方法與工作分析方法類似，一般與部門經理進行訪談確定其部門職責。
第二步：建立工作小組，並制定工作分析計劃。一般由外部聘請有關專業人事作為工作小組顧問。工作分析涉及企業內所有部門，只有得到各部門充分重視和支持才能順利完成任務。所以最好建立由最高領導牽頭，各部門主要領導參與的領導小組，在領導小組下再設具體操作的工作小組。 工作小組由人力資源部部分成員及各主要部門（如管理、研發、生產、銷售）人員組成。工作分析實施計劃的制定，應根據公司需要、任務量（職位復雜性與多少）來確定。
第三步：設計崗位說明書模板，並進行工作分析和崗位說明書編寫培訓。 崗位說明書模板的設計應注意以下幾個方面： 首先，明確本次工作分析的主要目標。我國大多數企業過去沒有做過工作分析，第一次進行這項工作很難達到完美，也不應該過分追求完美。崗位說明書模板應根據企業實際情況進行設計第，對所需要填寫的項目有所選擇，刪除除關系不大的項目。其次，對要參加工作分析訪談和崗位說明書編寫的員工進行相關培訓，由專家對工作分析的特點進行講解；引導和控制進行統一規定；並對有疑義的地方進行討論。
第四步：崗位說明書的編寫。在培訓之後，組織參加培訓的人員在規定時間內編寫崗位說明書初稿。並由外部專家對崗位說明書的初稿進行審核，對發現的問題進行總結，並針對發現的問題再次進行糾錯培訓。
第五步：進行工作分析訪談。針對一些公司的關鍵崗位，由外部專家主持進行一對一的工作分析訪談。
工作分析訪談需要的資料是該崗位任職者所編寫的崗位說明書，外部專家與任職者通過訪談，對其工作進行梳理和分析，協助其完成崗位說明書。通過人力資源管理咨詢項目，總結出一下工作分析訪談中常規性問題和注意事項：
首先，在開始工作分析訪談之前，要預先熟悉所要訪談的崗位的崗位說明書，了解其工作內容，並初步擬定工作分析訪談提綱。
其次，在工作訪談的過程中，開始時要讓任職者明確此次訪談的目的，訪談中要從大處往細處梳理。注意發現其是否有遺落或誇大的地方，並及時進行糾正。在提問的時候，可以引導任職者按照工作的重要性進行敘述或者按工作流程進行敘述。
以下是一些常規性問題：
您承擔的工作主要分哪幾大塊？
每一塊大的職責要達到的目標是什麼？
在這一塊職責中，您承擔什麼樣的責任？是計劃、組織還是協調？
就每一塊而言具體有哪些工作任務？
您在這項工作中的動作是什麼？是你做還是組織？你組織，親自寫的，參與的，協助的，監督別人的？
您具體負責什麼樣范圍的？這項工作任務的范圍有多大？
這項工作任務的周期是多長？（月度，季度，年度）
工作結束後是否需要上報？報誰審核審批？
最後，我們再一起看一下，大的職責有沒有遺漏？是否按重要性排序？
第六步：檢查、完善崗位說明書。首先與公司人力資源部門確認各崗位的任職資格。其次，確保崗位說明書形式和內容上的完整。保證沒有標點符號和格式上的錯誤，並對工作職責部分進行復核，檢查其是否按重要性或流程排序，工作職責是否有遺落。
通過以上六步，就大致可以完成工作分析的工作了。
10. 人力資源HRVP和HRBP及HRD在工作職責上有什麼區別
1、HRVP，指人力資源副總裁，管理崗位，直接像總裁匯報工作，往往是一些大型的公司或者人力資源體系比較健全和完善的公司才會設置的崗位，這個崗位的設置意味著公司人力資源的定位從原本孤立的某個支持、執行類部門上升到具有戰略高度的部門。
2、HRBP，人力資源業務合作夥伴，隸屬於人力資源部，但日常一般向所在事業部負責人匯報工作，屬於雙線管理，是指企業派駐到各業務部門或者事業部的人力資源管理者，不僅公司人力資源管理各項工作在事業單位落實和推動的責任人，且幫助事業部負責人有效提升人力資源管理能力，作為人力資源管理工作與業務部門見的橋梁，所以HRBP區別於普通的HR，不僅要有人力資源領域的專業度，還需要能比較深入的了解業務。
3、HRD，人力資源總監，這個就不用說了，作為人力資源統籌管理者，工作內容比較類似於HRVP，只是級別不一樣，HRVP不失為HRD的一種比較好的職業發展通路和方向。
拓展資料
人力資源（Human Resources ，簡稱HR）指在一個國家或地區中，處於勞動年齡、未到勞動年齡和超過勞動年齡但具有勞動能力的人口之和。或者表述為：一個國家或地區的總人口中減去喪失勞動能力的人口之後的人口。人力資源也指一定時期內組織中的人所擁有的能夠被企業所用，且對價值創造起貢獻作用的教育、能力、技能、經驗、體力等的總稱。狹義講就是企事業單位獨立的經營團體所需人員具備的能力（資源）。
資料來源：網路：人力資源