㈠ 如何提升人力資源部門的地位
辦企業就是帶團隊，如何將人發揮到最大極限，如何選好人、用好人、留住人、育好人，這些都是人力資源的主要職責。按理說，企業管理的每項工作都與人有關，人力資源工作非常重要。正如著名管理大師傑克·韋爾奇說過：人力資源在企業中應該是排在第二的位置。年初集團總裁邵博士也在年初談論過人力資源地位的問題。
但從事人力資源工作的人都深有體會：人力資源是個打雜的部門，什麼都做，甚至有些與人力資源毫無關系的工作，其地位往往是排在企業倒數第一二位。為什麼人力資源地位沒有提升到應有的高度呢？
首先，從人力資源發展歷史看。人力資源職能是從各總經理或部門經理職能中分離出來的。隨著企業的發展，各總經理或部門經理沒時間處理更多的事務性工作，於是分離出了專門的人事部門。起初的人事部門主要管管檔案等簡單的人事工作。再加上人力資源工作作為一個正式的學科的時間不太長，人力資源理論還未非常的完善。
其次，從企業發展的現狀來看。目前我國大部分企業都屬於中小型企業。這個時候，發展才是硬道理，即生產型企業注重生產管理，銷售型企業注重銷售管理，再加強財務監控。正是因為企業小，管理相當較簡單，對人的管理較容易，沒有什麼棘手的問題，所以人力資源管理工作沒有得到充分的重視，人力資源地位並未提高至應有的高度，於是不少文員、財務人員等從事人力資源工作。不可能投入大量的人力和物力進行人力資源開發。人力資源工作者即使想花力氣進行人力資源研究，卻因為人手配備不夠，或者各部門配合度不夠，人力資源作用得不到充分的發揮，人力資源地位得不到提升。真正的大企業人力資源部分工精細，還是非常規范的。
企業的競爭歸根結底是人才的競爭。華為因採用了較好的人力資源策略所以才得以快速發展。企業的發展離不開人力資源工作的加強，離不開人才的開發。古往今來，注重人才培養的企業或國家能夠迅速強大，要想企業強大，人力資源地位必須得到提升和重視。那麼，怎樣提升人力資源的地位，讓人力資源工作真正發揮應有的作用呢？
第一、人力資源工作者要加強人力資源知識的學習。別人不重視人力資源，作為人力資源從業者，我們不能不重視人力資源。這就要求我們多學習人力資源基本理論知識，多參加人力資源培訓班，參加人力資源師考試，提高自身的人力資源理論水平。
第二、人力資源工作者要加強人力資源實踐動手能力的提高。光有人力資源知識不行，還需會用人力資源理論知識解決實踐問題。這就要求人力資源工作者不斷運用人力資源知識，結合公司實踐情況，不斷總結和評估，經常到大企業學習人力資源經驗，將知識變成實踐。
第三、人力資源工作者要深入各部門，了解各崗位職責和流程。人力資源工作的一切都是圍繞人而展開。人力資源工作者要經常深入到公司的各部門、各崗位，了解員工的心態，了解各崗位職責和業務流程，只有這樣才能管好人。
第四、人力資源工作者要加強與學校、人才市場的聯系。只有這樣，才能及時了解人才市場的現狀，了解人才的需求，及時有效的招至企業合適的人。
第五、人力資源工作者要善於整合各種資源。特別是公司現有的資源，根據員工需求進行一系列的培訓，提高員工的工作技能。
第六、企業要加強人力資源的投入和重視。有些企業家總是抱怨員工工作熱情不高，品質經常出差錯，這些都是人力資源工作沒做到位的表現，只有各企業家重視人力資源工作，相信人力資源是門專業性、藝術性非常強的工作，加大投入力度。這樣，人力資源工作者才有信心專心做好人力資源工作。
總之，要想提升人力資源地位，最關鍵是人力資源工作者要提高自身人力資源修養，做到專一、專注，具有自己的競爭力，為老闆解決一些頭痛的人事問題，逐步取得老闆的信任，人力資源工作才能得以有效地貫徹實施，當然也離不開各老闆的大力支持。
㈡ 人力資源部在公司中的地位和作用
人力資源部，是指對單位中各類人員形成的資源（即把人作為資源）進行管理的部門。在單位中屬於管理部門。
作用：
1、制訂、修改單位各項人力資源管理制度和管理辦法，建立制度化、規范化、科學化的人力資源管理體系。
2、根據單位發展戰略，分析單位現有人力資源狀況，預測人員需求，制定、修改人力資源規劃，經上級領導審批後實施。
3、在各部門的協助下進行工作分析；提出崗位設置調整意見；明確部門、崗位職責及崗位任職資格；編制、修改和完善部門、崗位職責說明書；合理評價崗位價值。
4、根據崗位需求狀況和人力資源規劃，制定招聘計劃，做好招聘前的准備、招聘實施和招聘後的手續完備等工作。
5、組織建立績效管理體系，制訂相關方案；牽頭組織單位各部門進行績效考核並予以指導和監督，協助總經理室對各部門負責人的考核；做好考核結果的匯總、審核和歸檔管理等工作。
6、根據單位規劃和員工發展需要，建立和完善員工培訓體系；組織實施、指導協調對員工進行的分類、分層次培訓，努力提高員工素質。
7、制定單位的薪酬、福利方案，經審批後組織實施；核算員工工資，計算員工社會保險繳納標准、繳納社會保險。
8、做好員工人事檔案管理工作。定期匯總、編制人力資源管理方面的相關統計報表和統計報告。
9、辦理員工錄用、遷調、獎懲、離職、退休手續，辦理中層管理人員的考察、選拔、聘任、解聘事宜，牽頭組織對單位領導班子的年度考核。
10、做好勞動合同管理、勞動糾紛處理和勞動保護工作。
(2)如何建議公司重用人力資源部擴展閱讀：
HR管理的一個核心：
對人力資源價值鏈的管理，就是人力資源管理的核心所在。即：人力資源在單位中的價值創造、價值評價、價值分配——人力資源價值鏈。
關於人力資源管理在單位中的價值創造、價值評價、價值分配三個環節所形成的整個人力資源管理的橫向鏈條。
要從單位價值創造的主體和要素出發來建立單位的價值理念。即明確在單位中誰創造了價值、哪些要素創造了價值，這些主體與要素怎樣進行價值創造的，應該怎樣去進行價值創造。
這一環節落實到單位的具體制度，就形成了單位的目標（牽引）與工作規范。
參考資料來源：網路-人力資源部
㈢ 公司陷入經濟周轉困難，如何進行人力資源優化
每一個企業中，人力資源部門都是非常重要的。
這一重要地位的確立，取決於我們人力資源部門在現代企業中的作用：
（1）通過有效開發利用企業的人力資源，不斷發掘員工的主觀能動性和聰明才智，降低消耗，提高工效，為企業發展提供永不枯竭的內在動力；
（2）為企業選拔、配置和搶奪高素質人才，佔領資本、技術、產品和市場的制高點，使企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地；
但是，最近幾年的經濟形勢充滿不確定性，外部環境發生了變化，企業經營變得越發困難。
我們人力資源部門，雖不是企業的生產部門，卻是企業人才的把關口。在困難時期，人力資源部門該做哪些行為的調整，幫助企業扭轉局面呢？
在企業面臨困難的時候，HR自身也是壓力重重，尤其是突然增大的心理壓力對HR的工作也許會造成一定程度的影響。
我們建議，一方面HR自身要積極的通過各種措施來減壓，另一方面，也要爭取更多的資源，通過專業的技能和全局的思考來執行相關措施，幫助企業渡過難關，這樣才能顯現HR的作用，也才能真正成為企業的「戰略合作夥伴」。
㈣ 我是人力資源部專干對公司提合理化建議
這個崗位不錯，您的要問的問題是什麼呢？你沒有說明啊。
我猜想你想問：怎樣給公司提合理化建議？
試著回答，僅供參考：
避免個人化、情緒化。不要讓領導覺得你提的建議都是出於個人私心。這是這個崗位最容易引起誤會的地方。
避免引起其他部門不必要的誤會和誤解，避免不必要得罪人。
注意圍繞公司的重大戰略和發展目標提出建議，讓領導覺得你有大局觀；
採集建議時，要注意方式方法；提出建議要注意表達技巧。
建議有理有據，有理論支持，有事實依據；
建議應當書面化，寫成文章上報。
㈤ 人力資源部如何提高在企業中的價值和地位
這個問題的說法很多，結合近幾年的企業實踐來看，人力資源部需要做好」兩個轉變「：
1. 角色轉變：從」專業「到」夥伴「。對於公司領導層而言，人力資源部要發揮」戰略夥伴「的作用，一方面能夠從人力資源規劃、儲備層面，為戰略決策提供重要支撐；另一方面則是能夠有效承接公司戰略，從人力資源管理體系、機制層面創造良好的戰略落地條件。對於各級部門而言，人力資源部要發揮」業務夥伴「的作用，協助各級部門解決人力資源管理層面的棘手問題。
2. 行為轉變：從」自己做「到」大家做「。行為轉變與角色轉變相輔相成，走出專業形象禁錮的人力資源部，更多地考慮如何讓業務部門、專業部門廣泛參與到人力資源管理工作中來。目前比較火熱的HRBP、賦能一線等說法，其本質都是將人力資源管理工作從」獨角戲「變成」舞台劇「。人力資源部提供好的理念、方法、工具、經驗、機制，讓人力資源管理工作無限貼近實際場景，解決具體問題。
上述」兩個轉變「有助於企業重新認識人力資源部的新價值，高價值部門自然會得到企業管理層的重視與肯定。
㈥ 對公司人力資源管理有何意見或建議
人力資源部門與公司每個部門打交道，是公司一個非常重要部門，是服務性部門，而且業務比較繁多，因此應做好以下幾點：
1、工作態度熱情周到，處理好與其他部門的關系；
2、應該有經驗豐富的工作人員，比如社保這一塊就比較繁雜，應該熟悉業務流程；
3、積極與各部門溝通，才能做好職務分析、招聘、培訓等工作；
㈦ HR如何提高人力資源工作在企業中的地位
雖然目前國內企業對人力資源工作的重視達到了前所未有的高度，但是離「戰略」的高度依然相去甚遠。這與我國人力資源管理的發展狀況有很大關系，但是作為HR，提高人力資源工作的地位，引起企業（准確地說應該是企業老闆）的重視，本就是自身義不容辭的責任。那麼，面臨著不同企業對HR部門的定位不一樣，HR又應該如何面臨挑戰，提升HR地位，體現HR價值，順利的完成自身使命，贏得公司與個人的共贏局面，去打造個人職業品牌呢？做到「三個了解」1、了解企業的發展階段是創業階段？是成長階段？是成熟期？還是衰退階段？不同的企業發展階段，相應的人力資源管理手段也不一樣。比如在公司創業階段，公司關注的市場和份額，關注的財務指標，靈活的工作和管理方式反而有利於應對瞬息萬變的市場變化，對這個階段的企業來說，更應重視一般員工中優秀人才的價值實現，使得他們能夠迅速成長為熟練員工或中層員工，通過競爭和淘汰選拔優秀人才。對嶄露頭角的人不妨加以重用，而對一般員工流失率較高的現象不必太在意。2、了解自己的使命為了加強管理的？是殺人裁員的？還是達到老闆的某個目的？我們應該要了解到公司對自己的要求，了解到自己的定位，了解自己的使命，一方面可以知道自己要做什麼，另一方面也是為了更好的保護自己。3、了解公司的業務我們要知道公司的行業、業務、流程、客戶等，這個是我們的必備的知識儲備，只有這樣我們才能夠與其他部門有共同語言，才能在具體工作中，不被蒙蔽，有自己的判斷，更好的開展HR管理活動。三個對策1、打鐵也需自身硬，努力提高自身能力（1）思想上的轉變。地位不是老闆賞賜給的，而是我們爭取來的，從公司經營的角度看，貢獻帶來價值，價值帶來地位，而我們的自身價值來源於我們的高附加值的貢獻；我們的工作重點要從實現人事管理到人力資源管理的轉移。因為我們的思維決定著我們的行為，我們的行為決定著我們的習慣，我們的習慣決定著我們的素質，而我們的素質則決定著我們的命運。我們一定要認識到這一點。舉個例子：現在很多企業都在做員工流失率的統計和調查，就是把所有離職人數除以年初人數加上年終人數的平均值，看看走了多少人。可是，在流失人員當中有你想留而沒有留住，有你不想留而走的，這些僅僅是個數據，沒有多大意義，關鍵是在數字背後的思考。我們要找到一些關鍵的數據和指標，比如高級營銷人員和專業技術人員的流失率，比如連續兩年甚至多年考績為員工的流失率，因為他們構成了公司的人力資本，他們的流失給公司造成了損失最大。針對這幾類人進行有目的的調查，分析他們為什麼會流失？流失到哪裡了？對公司帶來什麼影響？我們該如何提出解決方案，避免這類事情的發生？。這樣，老闆就會覺得，我們不僅僅是做的人事工作，因為我們提高能夠的高質量的服務，提高了附加值，也讓老闆認識到我們工作的重要性了。（2）專業知識上的准備。我們要了解人力資源前沿理論，主動了解HR行業動態，要成為「專家」，在單位里，千萬不要讓別人在HRM方面懂得比我們還多，那就不太妙了，我們最起碼要做到，在老闆和其他管理者面前可以自豪且自信的告訴他們：我們是專家。（3）工具的運用和創新。尋找標桿，運用理論，結合實際的創新。同樣的BSC理論，兩個不同的人，看到是同一本書，同一個理論，但是結果是有可能不一樣的，差別在哪裡呢？我認為，差距不在理論的掌握，而是在工具的創新和運用。如果光是看理論書，我們學到的僅僅是知識，這個時候還不能形成生產力，只有我們把理論進行創新，尋找到工具，把理論和工具結合起來，移植到公司中，這個時候才是知識才真正的形成了生產力，有了它的價值。這個也是為什麼很多公司在招聘的時候，把工作經歷看的很重要的一個原因。機會是不能等來的，我們要主動迎上去，積極的准備迎接挑戰，否則；如果當機會來臨的時候再去臨陣磨槍，我們就已經慢了一拍，無法勝任公司的要求了。 2、提高溝通能力和技巧（1）要有主動的態度要主動的與老闆交流，了解企業的定位，認清自己的位置，不能光等著老闆去與你主動交流。我們不能抱怨老闆不與我們交流，我們要檢討一下自己，我們做到主動了嗎？只有努力去付出，才知道行還是不行。（2）與老闆建立起常態的溝通機制在我的前一個單位，我與我的老闆是通過E-MAIL去溝通的，而且頻率比較高，我只要有什麼想法，或是了解到公司的一些情況（不但是HR管理，而是涉及到公司經營管理的所有領域），我就會在第一時間內把情況和我的解決方案提供給老闆。這一點，我老闆很喜歡，也很欣賞我的做法，我的每一個電子郵件他都能做到認真回復，這樣我們就有個一個互動的效果，這段工作經歷，使我受益非淺。其實，談到自己的專業知識去影響老闆，在這里我們要糾正一個誤區，因為一談到影響老闆，我們喜歡用的一個詞是「洗腦」，其實我們不能用這個詞，我們應該著重於對話，著重交流，不能用一個居高臨下的思想姿態去指導自己的行為，重要的是用心去交流。（3）做好服務，甘當幕後英雄我們要做好服務，把直線經理推到一線中，確定非人力資源經理的人力資源管理職能。把人力資源部門定位在充當著「專家+顧問」的角色，實施服務式管理，不要把問題和焦點都集中到自己身上。我們可以嘗試著制定兩個手冊：給老闆的《勞動法律法規手冊》和和給有權者的《部門經理人手冊》。3、學會換位思考（1）要學會站在老闆的角度看問題站的角度不一樣，想法不同，方法和出發點也不同。我們要想辦法了解到老闆在關注什麼？關注老闆所關注的，把自己與老闆的交流重點實現由操作層面的問題朝向戰略層面的問題轉變。試想下，今天我和老闆交流的問題是「公司三年後有多大規模？需要要什麼樣的人才？公司管理團隊的搭配是否合理？等等」，老闆怎麼能不感興趣呢？另外，我們要多解決問題，而不是製造問題，要拿多套方案供老闆選擇，而不是讓老闆僅僅去做「YSE」OR「NO」的判斷。（2）該說的要說，千萬不能因為怕被拒絕不敢提建議。我們要恪守職業道德，老闆想做，但違反了法律法規，面臨著風險，雖然他態度很堅決，我們也應該提醒，把可能出現的問題和後果擺出來。不說，是我們的責任，是我們的能力不夠，沒有預見到風險；說了，也溝通過，但是老闆沒有採納，最起碼我們是盡了責任。否則出了問題，老闆肯定會責怪你沒有提醒，對你的能力也開始懷疑了。（3）不要抱怨老闆，要維護老闆的權威。有的時候，老闆因為從整體和全局方面的考慮，也許是老闆的固執，沒有採納我們的建議或方案，而事實後來證明老闆的選擇是錯誤的，我們的方案才是可行的，我們也不要抱怨，私下說老闆沒有水平，抱幸災樂禍的看法，通過貶低這個來提高我們自己的水平，是個很大的忌諱，對我們沒有任何好處，是在自毀長城。相反，我們要時刻去維護老闆的權威，表現出很體諒的態度，必要的時候也主動去承擔點責任，這個才是我們應有的態度。維護了老闆的權威，我們也就有了強有力的支援力量。我們的工作不等同於公司的經營與管理，我們的定位也是在「專家+顧問」的角色，我們設計一系列的方案如果沒有能夠解決問題，或者說沒有達成目標，也不能武斷的說HR沒有能力，也許，方案不好，原因在老闆們的執行力不夠，或是對HR部門的支援不足。因此，我們要時刻有兩個觀念：首先，老闆才是公司真正的HR總監，他擁有著最好的決定權；其次，人力資源管理不僅僅是HR部門的責任，它應是所有管理者的職責，只不過我們的分工不同而已。那麼如果公司的現實還不允許我們去做我們想做的戰略性管理，我們現階段又該怎麼辦呢？我認為，要甘心從小事做起，從基礎做起，做好迎接挑戰的准備，逐步提升HR部門的地位。最後想說的是，對自己負責更為重要，該出手的時候就出手，當發現自己職業規劃和公司，和老闆之間實在不能共處時，該說分手我們還是要堅決說再見，共贏是我們的最好的選擇，實在無法實現，我們也只有去另覓明君了。
㈧ 求對公司人力資源管理的建議
從以下五方面做好現代企業HR管理：首先根據企業目標確定的所需員工條件，通過規劃、招聘、考試、測評、選拔、獲取企業所需人員。 其次通過企業文化、信息溝通、人際關系和諧、矛盾沖突的化解等有效整合，使企業內部的個體、群眾的目標、行為、態度趨向企業的要求和理念，使之形成高度的合作與協調，發揮集體優勢，提高企業的生產力和效益。 然後通過薪酬、考核，晉升等一系列管理活動，保持員工的積極性、主動性、創造性，維護勞動者的合法權益，保證員工在工作場所的安全、健康、舒適的工作環境，以增進員工滿意感，使之安心滿意的工作。 還有對員工工作成果、勞動態度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鑒定和評價，為作出相應的獎懲、升降、去留等決策提供依據。 最後通過員工培訓、工作豐富化、職業生涯規劃與開發，促進員工知識、技巧和其他方面素質提高，使其勞動能力得到增強和發揮，最大限度地實現其個人價值和對企業的貢獻率，達到員工個人和企業共同發展的目的。