㈠ 人力資源的作用是什麼
人力資源是指人所具有的對價值創造起貢獻作用並且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。是指總人口在經濟上可供利用的最高人口數量，或指具有勞動能力的人口。包括就業人口、失業人口、就學人口、家務勞動人口和軍事人口。前兩部分人口合計為經濟活動人口，亦即現實的社會勞動力；後3部分人口是潛在人力資源，雖具備勞動能力，但尚未成為社會勞動力。勞動力來自人力資源，而人力資源來自人口的部分階層。
人力資源的特點：具有一定的時效性（其開發和利用受時間限制）、能動性（不僅為被開發和被利用的對象，且具有自我開發的能力）、兩重性、連續性、再生性、社會性和消耗性。
人力資源的數量為具有勞動能力的人口數量，其質量指經濟活動人口具有的體質、文化知識和勞動技能水平。一定數量的人力資源是社會生產的必要的先決條件。一般說來，充足的人力資源有利於生產的發展，但其數量要與物質資料的生產相適應，若超過物質資料的生產，不僅消耗了大量新增的產品，且多餘的人力也無法就業，對社會經濟的發展反而產生不利影響。在現代科學技術飛躍發展的情況下，經濟發展主要靠經濟活動人口素質的提高，隨著生產中廣泛應用現代科學技術，人力資源的質量在經濟發展中將起著愈來愈重要的作用。
Human Resource ，簡稱HR。
有學者說：企業的所有員工統稱為人力資源。
有智者說：18歲以上的人都是人力資源。
企業人力資源管理培訓教材中定義：是指一定時間、地點范圍內，人口總體所具有的勞動能力的總和。
還有人認為：人力資源首先是把人的一種思維、動作能力視為一種活動力，即把人的活動力看作成「活」的物質;而資源是則把人的能力視為,具有對自然的、社會的需求而能產生有價值的、潛在的，可供再生的、開發的、利用的一種屬性。
因此，人力資源的含義為：把具有正常思維勞動能力的人統稱為人力資源。人力資源具有廣義性和狹義性，廣義性是指區域內人口的總數量和質量（質量：思維力好但喪失勞動能力，具有勞動能力但思維甚差）狹義性則是指一個人現有的知識、閱歷、技能、思維、應變的表現力和潛在力。人力資源是「活」的資源，具有能動性、周期性、耐磨性、無限性和戰略性。
㈡ 人力資源公司的推廣和促銷策略有哪些
營銷策略是企業以顧客需要為出發點，根據經驗獲得顧客需求量以及購買力的信息、商業界的期望值，有計劃地組織各項經營活動，通過相互協調一致的產品策略、價格策略、渠道策略和促銷策略，為顧客提供滿意的商品和服務而實現企業目標的過程。
㈢ 人力資源在企業文化建設中的作用
隨著中國企業體制改革的不斷進展和深化，企業越來越重視人力資源管理和企業文化建設的作用，但對於人力資源管理和企業文化之間存在的聯系和影響，大家好像並沒有給與過多地關注。人力資源管理在企業文化建設過程中，到底充當著什麼樣的角色？發揮著怎樣的作用？如何做，才有助於企業實現文化管理和促進企業的和諧發展？對於這些問題，人們考慮的更為甚少，並且在企業文化建設過程中存在著兩種認識誤區：
1、人力資源管理工作代替企業文化工作
在我們服務過的一些企業里，沒有接受企業文化咨詢服務工作前，往往很少設立專門的企業文化建設負責部門，企業文化建設工作主要由人力資源管理部門、政工部門分開負責。人力資源管理部門一般負責員工日常行為規范的制定和執行，組織對員工進行與文化相關的培訓。政工部門有的雖然被指定行使企業文化建設的主要職責，但由於受工作職責和習慣的影響，對文化建設要義理解不透，也只能做些識別系統、搞搞活動、進行宣傳方面的工作。這種做法導致企業文化建設難以形成體系和落地，企業文化的作用在企業管理中也就不能很好地發揮。
2、人力資源管理工作在企業文化建設過程中被忽視
人力資源管理工作是支撐戰略的，具有戰略的要義，進行企業文化管理也屬於戰略的范疇，二者都具有戰略的高度，在一定的空間里是相通的，具有匹配性。在企業文化建設過程中，有的企業往往看不到這一點，他們不但不讓人力資源部門的負責人參與企業文化理念體系和行為規范的提煉和構建，而且在文化落地、生長過程中也常常忽視人力資源的作用。從而使企業文化建設和人力資源管理之間產生隔閡，人力資源管理工作難以在企業文化建設過程中發揮所起的作用。
通過我們對人力資源管理理論、企業文化理論的研究和我們為客戶提供企業文化咨詢服務過程中驚奇地發現：其實，人力資源管理和企業文化之間存在著密切的聯系，人力資源管理在企業文化建設過程中起著保駕護航的作用。
一、企業文化與人力資源管理的緣源
人力資源管理是二十世紀八十年代出現的管理理論。在人力資源管理理論未出現之前，社會意識形態的人本主義、經濟學上的人力資本理論、會計學上的人力資源會計理論、心理學和行為科學在管理學上的廣泛運用，為人力資源管理的理論形成做了很好的鋪墊。人力資源管理理論的代表人物美國學者斯科特（R.Scott）認為：人力資源管理部門不僅要承擔行政事務工作，更要關注組織的戰略性工作，強調以人為本，管理方法的科學化、人性化。
人力資源管理相對於傳統的人事管理來說，兩者的特點具有明顯的不同。人事管理的特點是以「事」為中心，強調「事」的單一方面的靜態控制和管理，管理的形式和目的是「控制人」，從而獲得利潤；把人設為一種成本，將人當作一種「工具」，注重的是投入、使用、控制，盡可能地降低成本，增加企業的收益。而人力資源管理關心的是「人的問題」，其核心是認識人性、尊重人性，強調「以人為本」；在一個組織中，圍繞著人，關心人本身、人與人的關系、人與工作的關系、人與環境的關系、人與組織的關系等。隨著知識經濟時代的到來，人力資源管理逐漸被企業和社會給予重視，對企業發展所起的作用越來越重要。
二十世紀八十年代，各國學者尤其是美國學者對日本經濟在二十世紀六、七十年代奇跡般的增長產生了興趣，他們對美日企業管理效率進行了比較研究。結果，大多數美國學者一致認為，日本企業的高效率與日本企業在長期中形成的以人為本和以員工為中心的企業文化有著很大關系。更為重要的是，他們發現，這種文化是深深紮根於日本企業的各項管理實踐尤其是人力資源管理政策與實踐之中的，企業文化的差異最終表現在企業人力資源管理政策與實踐的差異上.在此基礎上，《追求卓越》一書的作者美國的托馬斯。彼德斯和羅伯特。沃特曼等以超越「人的理性的局限性」為前提建立了企業文化理論。企業文化理論把關注人性、發揮人的主觀能動性提到了管理工作的日程。
二十世紀九十年代以來，隨著企業文化的普及，企業進一步意識到規范的企業文化對企業發展的重要意義，逐漸開始以企業文化為基礎來塑造企業形象。企業文化的研究也由上個世紀八十年代的理論研究向應用研究和量化研究方面迅猛發展。許多企業管理者在企業管理的過程中，開始推行以人為本的管理方式，把人力資源管理放在了核心位置，同時也大力加強企業文化建設。企業文化理念體系的內涵和要義在人力資源管理過程中得以體現，讓企業人力資源管理與企業文化產生互動，企業的管理水平由此得到了很大的提升，經營業績也有了明顯地提高。
二、企業文化與人力資源管理存在的差異
企業文化是指企業經營者長期倡導、為廣大員工認同接受、並自覺付諸實踐的價值理念、行為意識和物質意識。
企業文化的內涵主要包括：精神層、行為制度層、物質層。精神層是企業中所有員工共同信守的基本信念、價值標准、工作理念和精神風貌，為物質層和制度層提供思想基礎；行為制度層是對企業員工的行為產生約束性、規范性影響的規章制度，約束和規范物質層文化和精神層文化的建設；物質層是形成精神層文化和行為制度層文化的條件，是企業文化的外在表現和載體，包括企業宣傳設施、產品、企業標識、內部刊物、文化傳播網路等內容。企業文化體系如圖1所示：
人力資源管理體系
人力資源管理是指採用現代化的科學方法，對人的思想、心理、行為進行有效的管理，充分發揮人的潛能、主觀能動性，使人盡其才，進而達到企業目標。人力資源管理的內容包括：人力資源規劃——崗位設置——工作分析——薪酬管理——績效考核——晉升——招聘與培訓體系——人力資源基礎管理。企業人力資源規劃包括人力資源總體規劃、人力資源業務計劃；企業薪酬體系的主要組成部分包括崗位工資和績效工資；績效考核包括對企業人員完成目標情況的跟蹤、記錄、考評；晉升管理包括通過初選、考核、徵求意見、任命等程序對員工晉升所做的管理工作；招聘體系包括前期招聘計劃、規范招聘流程、招聘後續工作；培訓體系包括把獨立的培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓效果評估融入到企業管理體系中，尤其要和晉升體系、薪酬體系相配合。
企業文化體系
由上不難看出，企業文化運用於管理與人力資源管理體系之間是一種既相互差異又互相促進的管理活動關系。兩者都強調以人為本，以人作為管理核心，但在表現形式與功能上各有特點。企業文化主要是通過改造人的思想和行為，對人進行引導、凝聚、約束和激勵，使人性變得更加理智，企業上下能夠同心同德、協調一致，共同為企業的發展壯大而努力奮斗，企業也會更加註重人性化管理，關心人，成就人；人力資源卻是把企業文化的理念和內涵轉化到具體工作上去，通過制度和體系來促進和實現用文化管理的目的。企業文化主要通過價值觀的塑造激發員工，使企業員工具有共同的價值標准思維方式；人力資源管理則主要通過具體的措施與方法作用於員工，當這些措施方法符合員工基於企業文化所形成的價值觀與思維方式時，就會行之有效，易於執行，有效地促進企業的人力資源管理與企業發展。反之，便會引起員工的不滿和對抗，其效果也會大打折扣。同樣，當企業文化的價值觀融入到人力資源管理的具體措施與方法時，就會與員工個體的價值觀念發生反應與磨合，從而鞏固與強化原有的企業文化，完善與接納新建的企業文化。一旦企業文化內化於員工身上，企業又處於穩定環境時，人力資源管理就會以企業文化為向導。因此，要重視企業文化與人力資源管理之間存在的差異性，要以員工為紐帶，正確看待兩者之間彼此的相互聯系和作用。
三、企業文化和人力資源管理在企業管理中的作用
企業文化與人力資源管理在戰略、制度、人力資本運營、員工職業能力發揮等方面都有契合之處，二者有機地結合是企業提升管理水平和保持科學、健康、持續發展的關鍵。
1、企業文化建設與人力資源管理都是企業管理人性化的體現
人力資源管理部門不僅要承擔行政事務工作，還要更加關注組織的戰略性工作，強調以人為本，力求管理方法的科學化、人性化。企業文化論者把組織看作一種文化。他們認為成功企業是通過有目的的但具體情況卻不可預知的進化而成長的，他們同時又強調把不同的企業尤其是卓越的企業看成是不同的文化。他們還總結了卓越企業的八條文化特徵：行動至上；接近顧客；自主創業；以人為本；價值觀念；本業為主；精兵簡政；寬嚴並濟。
由上可知，在企業的發展過程中以人為本，尊重人才，愛護人才，最大限度地激發人才的創造力，這既是企業文化運用於管理的目的，也是人力資源管理的目的。
2、二者都服務於企業的發展戰略
隨著時代的發展，人力資源愈來愈成為企業的戰略資源。人力資源管理的角色也逐漸從單一的職能管理向綜合管理演變，企業的戰略落地也需要依靠人力資源管理的全面支撐。一方面，企業要以實現企業戰略目標為中心制定人力資源管理的總體思路和規劃；另一方面，企業人力資源管理的主要功能也必須圍繞著戰略落地進行設計和運營。此外，企業核心資源日益知識化，使得人力資源愈來愈成為企業的「主動性」資產，使人力資源管理本身成為企業發展戰略的重要環節。不難看出，人力資源規劃是企業經營戰略規劃的一部分，是為企業經營戰略服務的，是企業為達成經營戰略而確定的人力資源配置目標、計劃與方式，是企業人力資源管理工作的「龍頭」。
相對於人力資源管理，企業文化的職能也不甘被弱化。企業文化建設的時代性、先進性需要和戰略規劃緊密相聯，並服務於戰略的需要。從戰略實施的角度來看，企業文化能夠為實施企業戰略服務，又有可能制約企業新戰略的實施。企業戰略制定以後，需要全體成員積極有效的貫徹執行。沒有執行，再好的產品、技術和服務都不能產生價值，再美好的企業戰略都是空中樓閣；執行不到位，也將難以看到企業發展與成長的持續性。由此可見，企業文化對戰略實施過程、尤其是戰略執行的力度有著至關重要的影響。當企業戰略與企業文化所倡導的價值理念一致時，這些功能就能夠很好地表現出來。因為企業戰略從制定時就接受企業文化的輻射，所以員工相對容易接受企業的戰略目標。當企業戰略目標通過企業文化的滲透並成為員工共同的追求時，企業的事業就成了員工的事業，員工在執行企業戰略時就會表現出高度的自覺性和自願性。
3、企業文化支撐著人力資源管理的優化
在企業經營管理過程中，重視人力資源開發，實施人本管理，是企業文化管理的重要內容。企業文化管理的核心是尊重人，激發人的熱情和干勁，著眼於滿足人的合理需求，調動人的積極性。企業文化管理通過企業文化培育、企業管理模式的推進，使員工形成共同的價值觀和共同的行為規范。企業文化對人力資源開發的支撐，體現在人力資源管理體系的各個環節。
（1）人力資源規劃要體現人文關懷文化；
（2）薪酬管理方面，崗位工資要體現公平文化，績效工資要體現激勵文化，寬頻薪酬要體現人性化；
（3）績效考核制度要體現員工與企業、績效考核主體和客體的雙贏文化，過程中要體現良好的溝通文化；
（4）晉升管理方面和晉升過程要體現公開、公平、公正的文化，晉升結果要體現用人理念；
（5）招聘體系要讓認同企業文化的人才進入企業，降低文化沖突，招聘方式和招聘途徑要與企業文化相匹配；
（6）培訓體系要承擔塑造良好的企業文化、落實以人為本的文化、塑造企業的品牌文化等職責。
4、人力資源管理輔助著企業文化的落地和生長
（1）人力資源管理通過對員工素質進行界定和培養來滿足企業文化落地和生長.人力資源管理決定著企業招什麼人，提供什麼培訓，提升和獎勵什麼樣的員工，重點培養什麼樣的員工，而這些都會向全體員工發出明確的信號，而這種信號的內涵里就存在著企業文化的因素。如果選拔和培養的員工素質與文化要求相一致，員工將會自覺地遵從企業的文化，文化將會正常的發揮作用，同時也有利於文化的落地和生長；如果人力資源管理對員工的素質要求與現有企業文化的因素不一致或相背離，將會導致員工的素質不能滿足進行文化管理得需要，員工也就不可能認可和遵從企業的文化，企業文化將流於形式。因此，企業的人力資源管理會有力地強化企業文化。
（2）人力資源管理是進行新時期企業文化建設工作過程所要考慮的主要因素之一。我們企業文化咨詢人員為客戶進行企業文化診斷分析過程中，常常在對管理現狀的分析里，把人力資源管理分析作為其中的一個主要要素。這其中包括人力資源管理部門的職責是否明確，職能發揮的是否得當和充分，制定出的制度是否科學合理，執行的是否到位等都會作為分析報告所體現出來的內容，這同時也是企業高層管理者所要關注的。另一方面，在企業文化理念體系的經營理念和管理思想方面都充分考慮到在人力資源管理工作中的具體體現。
（3）人力資源管理在選才用才方面對員工進行企業文化方面的引導。人力資源部門在發布招聘信息或在招聘過程中，會有意無意地向應聘者透露和傳遞著本企業的文化。新員工入職培訓，企業要對員工進行企業文化方面的培訓，讓新員工理解、感受到企業的文化，從而影響和改變新員工的思想和行為，使他們盡快地融入到企業團隊當中來。其次，培養、選拔尊崇和信奉企業核心價值觀的人才作為公司的員工骨幹，是人力資源工作的重要組成部分。
（4）人力資源管理激勵制度的制定和執行對企業文化起著完善的作用。人力資源工作把抽象的企業文化的核心價值觀融入到人力資源管理活動的實踐中去。如企業文化融入員工的績效考核，員工就會日復一日地受到企業文化的熏陶並對其做出反應，員工就會不斷地修正自己原有的價值觀與思維方式，使自己屬於該企業文化的一員，認同企業文化的員工就會加強認同感。由此可見，人力資源管理體系是企業文化推廣與完善的重要手段之一。
為了使我們更好地了解企業文化與人力資源管理在企業管理中發揮的作用，我們不妨看看日本豐田汽車公司把二者有機結合運用的案例。
成立於20世紀30年代末的日本豐田汽車公司，已經擁有8個工廠，職工人數達45000人，它的產品主要是汽車部件，包括鋼鐵、有色製品、化纖製品、塑料製品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等。現在豐田汽車公司的汽車產量僅次於美國通用汽車公司和福特汽車公司，居世界汽車製造業第三位。
企業管理界人士普遍認為，豐田的成功經驗是：積聚人才，善用能人，重視職工素質的培養，樹立良好的公司內部形象。在豐田的企業文化和人力資源管理中證實了「較高的教育水平和企業人才培訓體系的建立，是企業乃至社會經濟飛速發展的基礎」這一說法。在涉及到豐田人事管理和文化教育的要害和目標這個問題時，豐田的總裁曾作了這樣的回答：「人事管理和文化教育的實質是，通過教育把每個人的干勁調動起來。」
豐田公司對新加入公司工作的人員，有計劃地實施主業教育，把他們培養成為具有獨立工作本領的人。在豐田教育的范圍不僅僅局限於職業教育，而且還有深入到個人生活領域的非正式教育。非正式教育，在豐田叫做「人與人之間關系的各種活動」，是豐田獨有的教育模式，這種教育就是關於人的思想意識的教育。非正式教育的核心是解決車間里人與人之間的關系，培養相互信賴的人際關系。其活動主要包括：公司內的團體活動；個人接觸和「前輩」制度；採用「故鄉通信」的做法。
從豐田汽車公司的成功做法上，我們不難發現：在人力資源管理中，招聘和吸引到優勢人才被視為是成功的人力資源管理。但要做到「招得來，留得住，用得好」。除了人力資源的常用技術手段外，還要把人力資源管理活動與企業文化相結合，把企業文化的核心內容灌輸到員工的思想之中，體現在行為上，這也是企業文化形成的關鍵。
四、發揮人力資源管理在企業文化建設過程中的積極作用，為企業早日實現文化管理保駕護航
在企業文化變革過程中，我們認為，對人力資源管理系統進行相應的調整可以促進新企業文化的形成。企業的人力資源政策直接影響著員工的行為，當人力資源政策發生變化時，員工的行為也會發生變化。企業的文化內涵重新定義之後，根據新的文化內涵對企業的人力資源系統進行相應調整，可以確保企業的人力資源政策、系統、關鍵指標等有效地支持和強化新的企業核心價值觀和企業規則。雖然，企業的人力資源部門在企業文化建設中，並不是企業文化建設的主體，但卻起著動員、協調和組織的作用。因此，在企業文化建設過程中要充分發揮人力資源管理所起的作用。
1、人力資源管理部門要積極參與到企業文化建設當中去，人力資源部的負責人也是企業文化建設部門領導小組的成員。除了要參與企業文化體系的構造和企業文化體系的實施，還要把企業文化的相關工作融入到本部門的工作當中去，並給予足夠的重視。
2、人力資源規劃要與企業的願景、使命、核心價值觀等結合起來。企業文化的願景、使命、核心價值要體現在計劃期內人力資源管理的總目標、總政策、實施步驟和總預算的安排上。企業的經營管理理念要體現在人員招聘計劃、分配計劃、提升計劃、教育培訓計劃、工資計劃、保險福利計劃、勞動關系計劃、退休計劃等業務規劃中來。這樣做，可以使人力資源規劃有據可依，有章可循，反映著企業文化的內涵和要義，有助於文化的落地和生長。
3、人力資源管理工作要把企業的價值觀念與用人標准結合起來。在員工招聘過程中，通過事前的招聘，以保證企業招收適合本企業文化的人。在招聘開始前就要描繪好所要招聘人員的整體形象，在招聘面試過程中，通過分析人的性格特點及價值觀念，與面試要求和標準的對照，將不合格的人卡在企業的大門之外，最終選擇對本企業文化認同較高的人員。
4、人力資源管理工作要把企業文化激勵人、約束人的作用體現在薪酬管理和晉升管理工作當中。薪酬管理和晉升管理工作只有遵循公開、公正、公平原則，才能使員工感受到自己的價值被重視、個人能力被承認的歸屬之情，才能使大多數員工產生對工作和自我成長的巨大熱情。晉升管理一定要和企業的人才理念相吻合，只有這樣員工才會接受企業文化、並自覺地按文化的要求付諸於實際行動，養成習慣。
5、人力資源管理工作要把企業文化的要求貫穿於企業培訓之中，這種培訓包括企業職業培訓和非職業培訓。尤其是非職業培訓，要改變生搬硬套的模式，採取一些較靈活的方式，如非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽等方式，將企業的核心價值觀在這些活動中有意地傳達給員工，並潛移默化地影響員工的行為。
6、人力資源管理工作要把企業文化的要求融入到員工的考核與評價中。在評價員工時，除以業績指標為主外，還要進行道德和行為等方面的具體量化考核，其中要特別指出的是，在考核體系內，要將企業價值觀念的內涵注入，作為多元考核指標的一部分。而對企業價值觀的解釋要通過各種行為規范來進行，通過鼓勵或反對某種行為，達到詮釋企業價值觀的目的。
7、人力資源管理工作在企業文化的形成過程中，要與企業的溝通機制相結合，盡可能達到上下理解一致，在員工心目中形成認同感。這就要求人力資源工作不但要處理技術型和屬於人力資源部門獨有的工作，而且要求所有的管理人員都參與其中，形成公司人力資源管理的整體能力，通過企業的人文文化透射出具有相當吸引力的競爭優勢，塑造良好的企業形象。
面對競爭日趨激烈的國內、國際市場環境，企業要想保持基業常青，就必須隨著環境的變化而進行自身的變革。在這種變革中，企業人力資源管理模式與企業文化的配套調整也應同步進行，任何一方的停滯不前都將使企業遭受慘重的損失。尤其是在企業文化建設過程中，人力資源管理工作要輔助企業文化的起飛和落地，避免出現文化和管理形成「兩張皮」的現象。
希望上述回答對您有所幫助！
㈣ 人力資源推廣
人力資源的教育性開發指的是通過傳授知識、訓練技能、培養理想、鍛煉意志等活動來提高人的才能和激發其活力的一項活動。開發的目的是使勞動者在德、智、體、美、勞等方面全面發展； 開發的手段是多方面的； 廣義的教育包括學校教育、社會教育、家庭教育、政府教育等等。 人力資源教育性開發的3種類型：基礎教育開發、職業技術教育開發、高等教育開發。 中國是一個人力資源大國，對企業來說，人力資源太容易獲取了，然而，我們企業普遍偏低的人力資源質量卻是無法通過人力資源的數量來替代的。因而，現代企業重視人力資源的管理、使用和開發，不斷探索人力資源開發的對策與方略，成為現代企業謀求生存與發展的關鍵問題。
做好這方面的推廣確實並非簡單的一句話的事情，應該突出這個人力資源的質量的重要性，通過各種途徑，讓這種意識深入到別人的意識才會有更好的效果
㈤ 企業制定人力資源政策的意義何在
一、中國企業核心競爭力的演變
中國經濟的持續快速發展，正在為中國本土企業的迅速成長提供著歷史性機遇。與此同時，隨著經濟全球化趨勢的加速，全球經濟的市場秩序和產業格局正在受到「中國元素」越來越深遠的影響。海爾、聯想、TCL、華為乃至中國移動、寶鋼集團等一大批不同行業、不同性質的企業，在汲取中國經濟發展的養分做大後，便立即酬躇滿志地投入到了全球市場的競爭環境中去，這其中，既有類似海爾、華為這樣的企業通過自身摸索逐漸淌出跨國經營之路，也有聯想、TCL等企業試圖通過跨國並購而迅速實現國際化戰略。
事實上，國際化已成很多中國企業在經濟全球化時代的必然選擇。國際化不僅僅是中國企業跨國經營的需要，同時也是與西方跨國企業在中國本土市場展開競爭的必由之路。
然而，事實證明，迅速發展起來的中國企業，正在為其國際化發展戰略付出沉重的代價。很多本土優秀企業還沒來得及實現從「全球出口」到「全球經營」能力的轉變時，而類似聯合利華、花旗銀行等跨國企業巨子卻以其雄厚的資本、技術與產品實力在中國悄然布局，要麼採取清理門戶的手法兼並收購本土競爭對手，要麼以其良好的企業文化、優厚的待遇與先進的管理模式對本土人才形成強大的吸引力，導致本土企業人才危機頻現。
應該說，中國經濟的發展已經孕育出了一批大企業，但大而不強是無法與世界一流企業展開持久競爭的。
面對中國經濟強勁發展帶來的機遇，以及經濟全球化所帶來的挑戰，如何實現從「做大」到「做強」、從「全球出口」到「全球經營」的轉變，是中國企業必須研究的戰略課題，而要研究這個課題，首先就應該對企業核心競爭力的演變具有十分清醒的認識。
事實上，從西方跨國企業的發展歷程來看，一般都經歷了四個大的發展階段：起步階段、跨越式發展階段、鞏固競爭優勢階段以及持續發展階段。不同的發展階段，企業的核心競爭力是有很大區別的，如圖1所示。
從圖1中，我們可以看出，企業在起步階段與實現跨越式發展階段，對資本與市場環境的依賴相對比較強，資本實力往往是處於這兩個階段的企業顯性的核心競爭力。而在顯性競爭力後面，則是宏觀的產業政策、企業自身的戰略能力乃至為了實現跨越式發展而進行並購的能力以及可輸出的人才等隱性競爭能力。
企業不可能永無止境地跨越式發展。企業發展到一定程度，必然進入鞏固競爭優勢的發展階段。企業競爭優勢的鞏固，需要依靠持續不斷的管理創新與技術創新，而管理創新與技術創新的源泉，來自於企業專業人才的質量、數量、能力以及員工的士氣。
任何企業都希望發展成為「百年老店」。對客戶而言，「百年老店」本身就是一種品牌。而對企業自身而言，品牌背後是無處不在的企業文化。文化是一個企業的靈魂，是員工與客戶之所以願意忠誠於企業的一種潛規則與隱性力量。企業管理的最高境界就是要創造一種高績效文化，實現企業文化與企業經營的完美融合。在這個階段，企業應更關注效益與效率（投入產出），包括人力資源的投入產出（如：人均產能、人均利潤等）。
從圖1我們不難得出這樣的結論：企業的發展必然伴隨其核心競爭力的演變，即從資金資本到人力資本的演變。企業越是發展到到更高階段，對人力資本的依賴程度越高。
從世界范圍來看，經過多年的發展與不斷的整合，大多數西方跨國企業都已處於鞏固競爭優勢發展階段或持續改進發展階段。而很多中國本土的優秀企業，即便是很大的企業，基本都尚處於跨越式發展階段，這個階段對企業而言是一個很大的挑戰：順利跨越則意味著企業已正式進入強者俱樂部；而跨越失敗則意味著企業鎩羽而歸，甚至一蹶不振。
隨著經濟全球化與新經濟時代的到來，中國企業必須盡快意識到：成本、技術、產品或早或晚都將被競爭對手所復制，而人力資本和企業運作能力（速度、敏捷性、學習能力等）將成為最後的競爭武器。面對新形勢、新機遇、新挑戰，中國企業必須盡快在執行中轉變，而關鍵在轉變。轉變的根本目的，就是要盡快提升企業的軟實力。
企業是確保企業競爭力持續發展的內在動力，包括：品牌、文化、戰略能力、領導力、創新能力、人力資源等等。這其中，無論是品牌建設、文化認同、戰略執行、技術創新，都離不開人的參與。應該說，對處於跨越式發展階段的中國集團型企業而言，其核心競爭力取決於人力資源（體系）的競爭力。企業軟實力的提升，歸根結底在於企業是否建立了與戰略連接的人力資源體系。
㈥ 人力資源對於企業意味著什麼
人力資源管理做得如何，意味著企業的戰略目標是否能夠實現。因為人力是企業管理的靈魂所在。
㈦ 人力資源外包的優勢
有利於減少投入，降低開支。人力資源外包可減少企業HR事務性工作的資源投入，降低人力資源管理開支。
有利於集中優勢資源，提升企業核心競爭力。企業將員工的招聘、培訓、工資發放、人事檔案管理等事務轉交給專業的外包公司，可減少這類工作對企業發展的干擾和負擔，有利於企業將有限的資源集中投入到與核心競爭力有關的工作中去，提升企業核心競爭力。
有利於吸納英才，留住人才。人力資源外包適用於不同類型的企業,無論是新公司、處於高速發展階段的公司還是大中型成熟企業，通過人力資源外包均能從中獲取獨特優勢。
㈧ 人力資源技術的發展趨勢是什麼
您好，人力資源技術的發展有八大趨勢：1）從現場管理到非現場管理，非現場管理越來越重要。現代人力資源管理已經開始將影響組織績效、員工工作績效的一切因素考慮在內，大大拓展了人力資源管理的范圍；2）從動盪流動到穩定內斂，企業HR趨向穩定和內斂。法制化將大大改變管理的主觀隨意性，提升管理的科學化水平，加速我國管理包括人力資源管理與國際接軌的進程，使其逐步達到與國際通行的普遍規則相一致的程度。3）從相對低成本到相對高成本，企業的HR成本快速提高。除了法定福利項目外，企業在公司自主福利項目的建立上也會越來越投入。這樣，相互攀比將使企業薪酬福利的投入越來越多，用工成本越來越高。4）從自給自足到分工合作，人力資源外包逐漸成為潮流。5）從手工過渡到自動化，HR信息化正在加速發展。6）從分割到統一，區域合作導致HR循環經濟圈形成。7）從國內競爭到國際競爭，勞動力大國正在過渡到人力資源強國。8）從泛化普用過渡到職業和專業，HR的職業化和專業化進一步加強。謝謝。