A. 如何建立完整的HR管理體系
企業里的人力資源管理就像財務、質量、生產等管理一樣，必須形成一個體系，才能確保其功能有效完整地發揮。因此，正確的人力資源管理，必須是在人力資源管理體系框架內的分塊管理，建立人力資源管理體系，是有效開展人力資源管理工作的前提。建立完整的人力資源管理體系，要遵守前後關系原則，大體上可以分為以下十二個步驟。一、建立公司組織架構要充分了解公司三至五年的中短期規劃，特別是公司的發展目標及實現此目標所採取的戰略手段，只有公司的目標與戰略明確了，才能設計足以實現公司目標並與之相配套的組織架構。建立公司組織架構是開展人力資源管理工作的根本基礎。二、建立職等表組織架構建立好之後，公司的管理模式就確定了，包括崗位設置、部門劃分、工作介面、管理路線、組織階層及上下級關系等就界定清楚了。為了確保組織架構中所設定的各崗位任務能得以實現，就有必要進一步對管理組織中所有崗位的級別、責任、權利做出明確規定。因此，以公司組織架構為基礎，就可以建立職等表，而有了職等表，又為制訂資薪制度建立了基礎。三、編寫職務說明書和完成定崗定編根據組織架構圖及職等表，根據各崗位在管理組織中所處的位置、所賦予的任務、所必須實現的功能、所應承擔的責任、所必需的任職資格等，就可以對各崗位的工作進行定位，編寫成為職務說明書。再對職務說明書中所描述的內容，首先評估有無疏漏是否完整、縱向橫向是否保持良好銜接、授予的責任是否與所處的崗位相對應等，以確定是否有必要對職務說明書的內容進行適當調整；再進行崗位分析，評估其工作量大小，以確定此崗位所需的人數，分析整個管理組織架構所需的人數，就完成定崗定編。四、建立許可權劃分表（工作流程）根據崗位職務說明書，就明白了各崗位的工作事務，為了順利完成各項事務，就必須規定各種事務的經辦人、審核人、復核人及批准人等，當然，不是所有事務都需要通過四個環節來完成，有些只要三個或二個環節即可，這樣就形成了許可權劃分表。有了許可權劃分表，完成各種事務的工作流程也就建立了，同時，各崗位之間的工作介面也明確了，各崗位都按許可權劃分表的規定去做工作，公司的流程規范化就實現了。五、制訂考核管理辦法根據職務說明書及許可權表對各崗位職、責、權的規定，結合參照公司各階段的目標及分解到各崗位的任務，並考量崗位工作的主次及輕重等權重劃分，就能制訂出各崗位的考核管理辦法。有了考核管理辦法並予以實施，員工工作實績的好壞就一目瞭然，公司根據考核結果對各崗位員工實行獎優罰劣，公司的激勵體系就建立了。六、制訂人力資源規劃根據崗位職務說明書中對任職資格的要求和公司定崗定編的要求，將公司現有的人員與所設置的崗位一一對號入座，就很容易發現哪些崗位人員有富餘，哪些崗位人員需要調整，哪些崗位的人員必須淘汰，哪些崗位人員需要補充，有哪些新崗位，在什麼時候設立，在未來需要儲備、調整及淘汰哪些人等等，就一清二楚了。由此，公司的人力資源規劃就清晰了。七、制訂薪資制度通過了解本地區同行業的基本工資水平，了解公司創利能力及分配原則，評估公司利潤增長率，根據勞動法要求、根據公司的定編要求，就可以編制公司薪資總預算及年度增長方案，再參照各崗位職等、責任、工作性質、強度、難度、環境、重要性等因素，就可以劃定各崗位的工資水平及增長比例，再將各崗位的總薪資分解為底薪、津貼及績效獎等項目，以保證工資具有公平合理性、上下浮動彈性及增長幅度空間，公司的薪資制度就建立了。八、建立制約機制在建立薪資制度的同時，制訂試用轉正管理辦法，新進人員和晉升人員的考核機制就形成了；制訂異動管理辦法，范圍含降級、平調、升級及調薪等內容，內部人才流動的渠道就暢通了；制訂離職管理辦法和合同管理辦法等，薪資制度的執行可靠性就建立了，有了這些，對人才的制約機制就形成了。九、建立保障機制根據公司的用人宗旨，作為薪資制度的延伸，對員工的就業、健康、充電、安居、子女就學等公司政策予以明確，制訂出福利管理辦法，從情感方面來吸引人才和留住人才，讓員工能夠安居樂業，對員工的保障機制就形成了。十、做好培訓及人才儲備為了確保員工能與企業同步發展，同時也為了員工能適應企業更高崗位的要求，員工自身水平必須不斷提升，因此，必須對員工的教育投資做出年度預算，再根據預算和員工的成長需求，按不同職等、不同部門、不同時間等因素制訂出培訓計劃。有針對性地給予員工進行現崗位和更高崗位的知識及技能教育，實施培訓後，將員工的受訓結果與薪資、晉升等機會掛鉤，人才培養儲備的目的就可以達到了。十一、實行幹部輪調制度有了針對性的培訓做基礎，有了穩定的員工對相關聯崗位的工作長期接觸，就可以更好地實施異動管理辦法，其中一項重要內容就是實行幹部輪調制度，這種輪調制度的好處在於激活管理體制、導入競爭機制、防止管理思維固化、防止管理小圈子產生、培養綜合性人才等，在公司不斷擴大或急於用人時，也不會處於被動了十二、簽訂勞動合同與所有的員工簽訂勞動合同，企業和員工雙方都有了保障，由此來構築制約體系和誠信體系，既確保了企業在每個時期的用人可以預測和提前准備，又讓員工能夠對自己的職業生涯分步驟分階段進行規劃，以達到企業和員工雙贏的結果。以上十二個步驟也是人力資源管理的十二項重要工作內容，它們之間環環相扣，互為支撐、互為補充，我們必須充分了解和掌握這種關聯性，只有遵守體系的規則，才能發揮體系的作用。
B. 怎麼建立人力資源管理體系
建立完整的人力資源管理體系主要有一下幾個步驟
1、建立公司組織架構
建立公司組織架構是開展人力資源管理工作的根本基礎。
2、建立職等表
以公司組織架構為基礎，就可以建立職等表，有了職等表，又為制訂資薪制度建立了基礎。
3、編寫職務說明書和完成定崗定編
根據組織架構圖及職等表，根據各崗位在管理組織中所處的位置、所賦予的任務、所必須實現的功能、所應承擔的責任、所必需的任職資格等，就可以對各崗位的工作進行定位，編寫成為職務說明書
4、建立工作流程
各崗位之間的工作介面也明確了，各崗位都按許可權劃分表的規定去做工作，公司的流程規范化就實現了。
5、制訂考核管理辦法
制定了考核管理辦法並予以實施，員工工作實績的好壞就一目瞭然，公司根據考核結果對各崗位員工實行獎優罰劣，公司的激勵體系就建立了。
6、制訂人力資源規劃
根據崗位職務說明書中對任職資格的要求和公司定崗定編的要求，將公司現有的人員與所設置的崗位一一對號入座，哪些崗位人員多餘、缺少、需要補充就一清二楚了。
7、制訂薪資制度
通過了解本地區同行業的基本工資水平制訂合理的薪資制度。
8、建立制約機制
在建立薪資制度的同時，制訂制約機制，對公司和人才的發展都很重要。
9、建立保障機制
保障機制是留住人才的重要機制，也是吸引人才的重要機制，也是企業發展的基礎機制之一。
10、做好培訓及人才儲備
有針對性地給予員工進行現崗位和更高崗位的知識及技能教育，實施培訓後，將員工的受訓結果與薪資、晉升等機會掛鉤。
11、實行幹部輪調制度
輪調制度的好處在於激活管理體制、導入競爭機制、防止管理思維固化、防止管理小圈子產生、培養綜合性人才。
12、簽訂勞動合同
與所有的員工簽訂勞動合同，企業和員工雙方都有了保障，可以達到企業和員工雙贏的結果。
完成以上12個步驟，就建立人力資源管理體系。
C. 如何建立內部控制體系
一、基礎概念篇
在這里，你將熟悉，內控體系具體是什麼，建立內控體系需要解決的誤區以及流程體系建立的作業流程。
1、
內控體系建設涵蓋哪些東西，主要內容是什麼？
國家要求上市企業建立的內控體系是保證財務報告真實性而要求建立的體系，所以他的具體內容與外資企業的sox404體系差不多。一般整個內控體系涵蓋的內容含如下幾個內控手冊，風險資料庫，內控評價手冊。
內控手冊為每個作業流程的描述，內容含流程描述、流程圖、授權說明、崗位職責分離說明。
風險資料庫可能導致風險的現象描述的匯總。風險指導致公司資產不安全，作業不合規合法，運營效率效益低下，財務報表數據不真實等。
內控評價手冊具體含三部分，第一部分檢查制度設計合理或者文檔的齊全性，第二部分檢查控制過程，第三部分檢查會計帳務處理控制。
2、
內控體系與ISO質量體系有什麼區別和聯系？
目的不同：內控體系是以會計報告為主要目的，而ISO質量體系是以產品質量為主。
控制活動不同：在現階段18個指引來看，內控體系缺少對生產過程式控制制；而ISO質量體系則以產品質量為主，涵蓋產供銷價值鏈，但是缺少會計系統控制。
涉及部門不同：在ISO體系內不存在財務部門，以研發、生產、采購、銷售部門為主；內控體系幾乎涵蓋公司各部門，因為有句話說得好，只要是企業在運作的，其最後的運作成果就是財務數值。
3、內控體系的控制活動的業務流程如何劃分，如何做到將各業務流程進行涵蓋？
最簡單的第一步就是拿到組織架構圖，之後看到是否是以事業部為編制的，則是事業部的名稱作為一級流程，事業部下屬的部門分為二級流程，如果下屬的部門涵蓋多個職能則劃分為三級流程。如銷售事業部，則銷售循環作為一級流程，下屬的商務部負責訂單處理的則作為訂單處理作為二級流程。如商務部有兩個功能除了訂單處理還涉及到銷售貨品的備貨計劃制定。則訂單處理作為二級流程，訂單處理和備貨計劃制定作為三級流程。
4、 單個作業流程具體怎麼描述，怎麼將業務流程所涵蓋的信息進行歸納處理？
作業流程就是描述一個為達到特定的價值目標而由不同的人分別共同完成的一系列活動。一個完整的作業流程應該包含6項內容，具體如下：
流程式控制制人：參與到作業流程中的人，具體描述的時候應注意該控制人所涉及的部門及崗位具體名稱。
控制頻率：作業的時間間隔控制。
控制活動：流程是如何作業的。
控制痕跡：作業完成後形成的書面痕跡
控制方式：系統控制還是人工控制。
異常控制：授權體系外的作業流程是如何控制的。
舉例如下：描述超市客服處對會員積點兌換控制流程，之前描述了一個出納盤點流程，大家都熟悉，這次描述復雜點的。
流程式控制制人：售後服務部的客服專員，客服主官
控制頻率： 客戶不定期來兌換會員積分。
控制活動： 客服專員根據會員要求兌換相應的贈品，同時在xxx系統內扣除積分，並在XX贈品台帳內要求客戶簽字。
控制痕跡： 形成扣完積分的積分表和留有客戶簽字的贈品台帳。
控制方式： 兌換的系統積分由XX系統內扣除。
異常控制： 積分不夠，如客戶要求加錢補足積分，則客戶專員需得到客服主管的口頭授權，在收取錢款後並在贈品台帳做書面說明。
總的一句話：客戶不定期對積分進行兌換，提出兌換的物品，售後服務部的客服專員在XXX系統內扣除積分，同時手工登記贈品台帳，在客戶簽字的情況下，將贈品進行贈送。如積分不夠，如客戶要求加錢補足積分，則客戶專員需得到客服主管的口頭授權，在收取錢款後並在贈品台帳做書面說明。當天營業結束前，客服主管需要對贈品台帳和積分兌換系統進行核對。
5、內控體系建立的流程是怎麼樣的？
大致的作業流程是這樣的：
（1）
組織架構：先建立內控小組，為了使內控體系得到有效落實和貫徹，所以內控小組的組長最好是總經理或者董事長。主要的作業人員最好是公司的內審部門或者新建的內控部或者風險管理部，如果沒有此類部門則最好選一名懂財務的，如財務主管，另外加一名懂業務的作為內控小組的主要作業成員，最好另外輔助2-3名人員。
（2）
業務運作：總經理或者董事長開內控項目啟動會，同時主要成員講述內控系統的作業和具體要求。會議結束後，內控小組給各部門提交部門的制度，內控小組完成制度的對標和梳理工作。各職能部門限期內提交流程。內控小組根據內控指引對現有的作業流程的描述進行評價，同時開展小組會議對各職能部門未設置的流程及有缺欠的流程進行優化重組。內控小組根據談論完畢的各流程進行內控手冊的編制和流程圖的繪制，最後形成內控手冊。由總經理授權下發。
（3）
內控小組等類似部門不定期進行內控評價，並根據各職能部門的變化對內控手冊進行優化等。
6、如果業務部比較忙，無法繪製作業流程，那訪談怎麼做？
首先編制訪談計劃，需要提供給部門接收訪談的人員一個訪談提綱。
訪談一般安排2個人，1人訪談，1人記錄。記錄人不要求將每句話記下來，只要將討論的主題，以及討論的結果記錄下來即可。
訪談的時候，先講明不是來指責部門的作業流程的缺失，而是主要是完善和建立內控體系。訪談的問題主要圍繞作業流程進行，而不是扯淡的問，風險在哪裡，自己說。
7、流程圖怎麼繪制，採用什麼軟體？
一般選擇微軟的visio繪圖軟體或者smart draw 繪圖軟體，這兩者的區別是visio看上去比較正規，而smart draw 比較好看。
8、作業現場是否需要繪制流程圖？
最好繪制流程圖，因為在描述整個流程的時候，如果不繪制流程圖，可能看不到什麼遺漏。最好訪談完畢，直接將流程圖繪制，之後與業務部門進行核對。
9、如何完成制度對表的工作？
制度對表的工作一般可以在進場後的或者訪談結束後，當場完成對制度的評價。制度的評價主要的風險點為：流程描述不清楚或者缺失，崗位職責人或者控制部門不明確，崗位職責未分離，異常流程未描述，控制痕跡或者流程的表單未明確，控制頻率未明確，未體現控制方式。（即未描述存在手工或者系統控制。）
10、如何完成風險點的匯總
現場的風險點的匯總，不是訪談人說什麼風險就是風險點。而是根據訪談人提供的風險點提示，內控人員通過系統或者會計憑證等書面資料核實完畢之後再歸納匯總至風險點。而且在完成風險點之後最好與被訪談人員再次作風險點確認。
11、如何完成風險點的報告？
風險報告主要是對現有的流程的分析，所以可以按照事業部，之後將事業部涉及的流程綜述，之後對各流程進行評價。而不是一堆風險點的堆砌。看上去100-200張ppt但是看得頭暈。而且匯報結束老闆對你不爽。
12、內控檢查與內審的區別和聯系在哪裡？
內控檢查的主要目的是建立和明確完整的作業流程、流程中的崗位職責、授權審批、保留書面控制痕跡。所以內控主要是流程稽核，主要的作業模式就是控制點有沒有建立。
內審的主要目的是保證業務事項的真實合理和提高運營的效率效益。所以內審的作業模式可以通過分析復核、重復計算、訪談等多種手段，核實業務事項是否真實合理。
簡單的說，就是。內控是檢查你吃飯的順序，如先吃菜再吃飯或者先吃飯再吃菜。內審就是檢查吃法好不好，對於胖人吃大量的肥肉，可以建議減少攝入量。
二、體系建立篇
在這里，你將熟悉每個控制活動所涉及的每個流程應該做的內控要點以及關鍵控制點的描述。由於涉及的內容較多，我這里簡單的作一個銷售模塊的內控體系建立，其他模塊的建立可在模仿的情況下，分別建立。
1、銷售模式的確認
一般銷售的模式分如下幾種，正常銷售、國際貿易、團購，涉及到酒類或者其他製造業會涉及到品牌銷售模式。
這里解釋一下品牌銷售模式，即允許被授權商生產與自己相同的產品，貼自己的商標和品牌，收取品牌或者商標費的一種作業模式。
2、正常銷售的流程劃分
由於正常銷售可劃分為單次銷售或者通過訂貨會或者其他模式先簽訂框架合同這種銷售模式進行作業。其實這提到的可以將其作為一場流程進行控制。
一級流程：為銷售流程。
二級流程：可以劃分為銷售定價、信用管理、合同簽訂、訂單處理、備貨處理、發貨簽收、收款入賬處理、開票管理、應收款管理等。
三級流程：
其中銷售定價流程可以劃分為年度銷售定價流程、中期價格變更或者臨時價格變更流程。其中如果是系統控制，則需要明確哪個部門的什麼崗位在系統中進行價格的錄入和變更，最後由誰來審核。
信用管理流程可以劃分為客戶准入評價流程，不定期評價流程及信用變更流程。由於這一塊基本上很少有客戶在進行作業或者處理，所以在調研流程的時候，可能客戶不會提供該流程，所以在編制內控手冊的時候，需要做好與客戶的隨時溝通。
合同簽訂流程可以劃分為合同起草、審核、蓋章和保管作業流程。
訂單處理流程可以劃分為正常訂單處理流程，訂單取消流程和逾期未處理訂單流程等。
備貨處理流程可以劃分為下發貨通知單、物品調配流程和物品調配不足流程。
發貨簽收流程可以劃分為發貨單制定流程、物流選擇流程、出庫審核流程和客戶收貨簽收流程。
收款入賬流程。
發票開具流程含客戶提交增值稅資質流程和開票流程。
應收款流程含應收款催收流程、逾期壞賬准備計提流程、壞賬沖銷流程。
如果調研或者訪談的時候將上述流程調研清楚，同時在內控手冊中描述清楚，那麼銷售模塊基本上就完成了
D. 如何建立有效的企業內部控制體系
在市場競爭日趨激烈的情況下，企業一般來說面臨著兩個基本問題：一是如何適應外部環境的變化；二是如何協調內部資源的有效利用。由於企業對外部環境的適應性是建立在內部協調性的基礎之上，因此，加強企業內部控制，是企業最基礎性的工作，也是企業能夠生存和發展的保證。所謂內部控制是指為實現單位內部控制目標而建立和實施的各種方法、政策、程序和控制措施等的總稱。由於內部控制具有防護功能、調節功能、反饋功能、參謀助手功能。也就是說，完善的內控制度可以起到維護企業財務安全、降低成本、避免資產損失，當好管理者的助手和參謀的作用。
然而，目前我國許多企業的內部控制還相當脆弱，主要體現為：客觀環境的局限性、投資者風險意識淡薄、對內部控制的重要性缺乏認識、企業內部缺乏制衡機制、對管理系統缺乏控制力等等。這一缺憾導致會計造假行為嚴重，財務信息嚴重失真，各種違法違紀現象愈演愈烈，因此，建立健全內部控制顯得尤為必要。（1）建立健全內部控制是貫徹《會計法》等法律法規，加強會計核算，提高會計信息質量的必然要求；（2）建立健全內部控制是加入WTO，參與國際競爭的迫切需要；（3）建立健全內部控制是轉換經營機制，建立現代企業制度，切實加強企業管理，提高單位經濟效益的客觀需要；（4）建立健全內部控制有利於與國際慣例接軌。
二、建立內部控制要注意把握制度的關鍵
（一）建立內部控制制度要有明確的標准
衡量一個企業的內部控制是否有效，其標准通常考慮以下幾個方面。
1.財產的安全及資源的有效使用。內部控制應有保證財產安全和充分利用有形資源或無形資源的規定，以免因有意、無意的錯誤而造成損失浪費。
2.會計及記錄、財務及其他信息的可信性與可靠性。內部控制首先要有可信的各種記錄，有了各種可信記錄，才能及時地提供可靠的管理情報，為企業決策者和有關部門領導提供計劃、資金投放等可靠的決策依據。
3.減少不必要的開支，提高企業盈利水平，避免意外風險。預防和發現差錯及違紀行為。外部審計能夠查明已經發生的差錯及違紀行為，但不能預防其發生。對差錯和違紀行為的預防和發生，則主要依賴於企業內部採取的內部控制措施。
4.保證授予的任務圓滿完成。良好的企業內部控制，就在於各級職能部門和管理人員，能夠滿意地感到它所部署的任務已得到恰當履行，沒有發生失職行為。
5.保證法定責任的履行。法定責任是通過立法賦予的，內部控制應能幫助管理人員不斷適應這種責任，並對不負責任的行為加以追究。
（二）內部控制制度要以預防為主，查處為輔
各單位建立內部控制制度主要是為了防止單位的經營管理發生無效率和不法行為。判斷一項內部控制制度設計的好壞，首先應根據其防止舞弊發生的效率來衡量，其次再考慮其對已發生的不法事件的揭露和處理情況。預防控制是一種事前和事中控制，進行預防控制首先應規定業務活動的規劃和程序，並在單位內部設置有關的規章制度，保證業務活動能夠有條不紊的進行，同時盡量避免經濟運行中的錯誤、舞弊或浪費現象。如在工作中明確職責分工、進行適當授權、建立處理程序等等。在實行預防控制時，還應注意預測差錯發生的概率的高低及其可能造成的影響，並根據具體差錯的特性採取有效措施，特別要注意多重措施和綜合措施的採用。當然，任何企業的管理者並不能完全保證事先制定的規則、程序、制度等能夠得到有效的執行。
為此，在堅持預防為主的前提下，還必須採取內部稽核、內部審計等方式，加大對事後不法或無效率行為的查處力度，多方面、多渠道堵塞漏洞，充分發揮制度的控制效能。
（三）內部控制制度要選准關鍵控制點
內部控制通常要建立一個能涵蓋其經營管理活動全過程的內部控制整體框架。但對於一個具體的管理人員來說注意或者抓業務活動的每一個環節是浪費精力且沒有必要的。內部控制的效率性就在於管理者能夠抓住那些業務處理過程中發揮作用大、影響范圍廣、對保證整個業務活動的控制目標至關重要的關鍵控制點上。事實上，抓關鍵控制點，也就抓住了全局。內部控制的重點應放在避免和減少效率低下、違法亂紀的事件的發生上。因此，設計內部控制制度要注意在眾多的甚至相互矛盾的目標中選擇出關鍵的反映工作本質和需要的目標，並加以控制。選擇關鍵控制點的能力是管理工作的一種藝術，有效的控制在很大程度上取決於這種能力。在選擇時一般要注意考慮這幾個環節：一是選擇關鍵的成本費用項目；二是選擇關鍵的業務活動或關鍵的業務環節；三是選擇重要的要素或資源等等。
（四）內部控制制度要體現牽制特徵
內部相互牽制是以事務分管為核心的自檢系統，通過職責分工和業務程序的適當安排，使各項業務活動能自動地被其他業務人員查證核對。內部牽制主要包括體制牽制、簿記牽制、實物牽制等。在內部控制的設計過程中，通常要做到在橫向關繫上，一項業務至少要經過彼此獨立的兩個或多個部門或人員，以使該部門或人員的工作能夠接受另一部門或人員的檢查和制約；在縱向關繫上，一項業務至少也要經過互不隸屬的兩個或兩個以上的崗位和環節，以便使上下級互相監督。
（五）內部控制制度要有補救措施
現代企業是由人、財、物、信息技術等要素構成的復雜有機整體。通常由於受時空、環境以及其他隨機因素的影響，既定的內部控制制度有時往往難以按照預期的目標發揮功效。內部控制必須保證在發生了一些未能預測的事件情況下，如環境突變、計劃變更、計劃失敗等，控制工作仍然有效，不受劇烈影響。一個有效的內部控制系統，除了能夠預防意外事件或不良後果的產生，並具備及時發現和揭示出已經產生的差錯、舞弊和其他不規范行為的能力外，還應確保及時採取適當的糾正措施。因此，內部控制系統必須有替代方案，具備自我完善的機制。
三、建立內部控制制度要做好充分的准備
（一）建立內部控制制度要有清晰的思路
我國目前單位內部控制制度的現狀是管理者認識不清，有章不循或無章可循的現象較為普遍，內部控制制度基礎薄弱，制度的執行與監督、檢查不力，考核、獎懲力度不夠，會計監督不力，財務控制存在漏洞等等，針對這一現狀，在建立內部控制制度時要有清晰的思路：
第一，要加大內部控制制度重要性的宣傳力度，提高員工尤其是管理者的認識，建立有效的內部控制系統；
第二，要堅持以人為本，加強企業文化建設，注重人力資源的管理和控制，完善內部控制環境；
第三，以《會計法》為基本依據和准繩，強化會計控制制度的構建；
第四，建立和完善公司內部治理結構，設置科學合理的組織機構，實行權責明確、管理科學、激勵和約束相結合的內部管理制度以及考核獎懲制度；
第五，強化內部監控，加強內部審計制度建設。
（二）建立內部控制制度要充分了解單位內外部環境
單位總是處在一定的經濟環境中，經營環境的變化必然對單位形成一定的外部機會和外部威脅，這些外部環境主要包括政治、經濟、法律、文化、人口、技術、行業背景和競爭對手的情況等。盡管外部機會和威脅是在單位的控制范圍之外，但單位在設計內部控制制度時，必須對此作出了解，這樣制定出的控制制度才能有效規避外部風險，實現單位管理和內部控制的目標。同時由於各單位的經營目標與具體任務、經營目標、經營規模、人員結構、技術裝備、經營方式、制度結構各不相同，企業內部控制的內容也必然有一定的差異。因此，各單位在制定內控制度時既要考慮到國家的要求和周圍環境的影響，又要根據單位內部的經營特點和內部環境的實際情況，決不能生搬硬套、盲目採用，要因地制宜，針對自身的優勢和薄弱環節來制定出有效的內部控制制度。
（三）建立內部控制制度要詳細了解內部控制的基本情況並善於分析內部控制的弱點和強點
為了制定出更加有效、合理、健全的內部控制制度，管理部門還要組織好內部審計，以便對內部控制制度進行調查、檢查和評價，例如可以通過查閱以前有關的資料及制度文件、審核有關業務處理程序和實地觀察問詢等方式來了解本單位內部控制環境（包括管理人員的控制意識、組織結構設置、管理控制方法、人力資源政策等）；了解本單位對業務和報表有重大影響的計劃、方針、法律法規和條例的遵循情況；了解單位財務會計信息和其他業務信息的准確性、可靠性以及相關處理程序和方法的合理性；了解單位內部財產物資自查保護的各種方法、手段和措施的有效性、健全性；了解單位內部各類業務活動及其處理程序的可行性及效率性。在此基礎上，進行認真的分析評價，找出單位內部控制制度的弱點和強點，為建立健全內部控制制度提供依據。當然健全的制度還要得到很好的落實和執行，為了使制度能更有效的執行，要注意以下幾點：一是企業必須重視對內部控制制度管理人員的選用。內部控制制度設計得再完善，若沒有稱職的人員來執行，也不能發揮作用。企業的用人政策直接影響著企業能否吸收有較高能力的人員來執行內部控制制度。二是企業必須發揮內部審計機構的作用。內部審計機構是強化內部控制制度的一項基本措施，內部審計工作的職責不僅包括審核會計賬目，還包括稽查、評價內部控制制度是否完善和企業內各組織機構執行指定職能的效率，並向企業最高管理部門提出報告，從而保證企業的內部控制制度更加完善嚴密。三是應發揮國家審計機關、部門審計機構的權威性和監督作用。定期或不定期的對企業內部控制制度進行評價，以杜絕企業管理部門負責人濫用職權所造成的內部控制制度形同虛設的情況。
E. 怎樣做企業內部控制體系建設
企業內部控制體系建設應從以下五方面進行建設：
一、戰略制定
作為內控管理的第一站，內控戰略規劃的重要地位在於其對以後實施內控系統建設的所有方面的影響。合理的戰略規劃可以使企業的內控管理效率大幅度提高，確保企業的治理水平迅速達到所有者和管理層的預期目標。
二、機構設置
內控機構設置的主要工作包括：確定機構名稱、層級、匯報對象、專業人員的具體名稱、工作崗位設置、工作內容確定、人員選拔和素質要求、工作的具體原則等。以下將主要討論組織機構的設置、內控工作的具體內容和崗位確定。
三、系統培訓
任何企業在推行某個新的管理方法前，最大的問題就是如何快速、有效地轉變人們已經習慣了的各種傳統工作方法和思路。由於採用現代企業內控管理的具體操作方法將直接影響到企業現有的權力結構，這就意味著會遇到巨大的阻力。
為此，企業內控管理人員必須要對所有相關利益者進行系統的內控培訓，在系統運行之前，把阻力減到最小。培訓的內容主要有：編制培訓資料、確定培訓計劃以及實施培訓。
四、作業實施
嚴格地說，自從企業策劃內控戰略開始，就可以看作是進入了內控作業的實施階段，這里指的是具體實施內控作業階段。內控作業的內容主要包括：
1、制定企業內控管理程序，或者運營管理程序
2、評估檢查企業的授權管理系統
3、潛在利益沖突調查
4、編制年度內控審計指導，實施內控審計
5、組織風險評估
6、內控問題調查（ICRQ）
7、舞弊案件調查
8、評價考核內控工作
9、參加公司董事會會議，對下屬企業總經理、財務總監在執行內控政策和遵循授權管理方面的情況提出獎懲建議
10、組織保險業務
11、培訓企業高級管理人員
12、內控工作報告
五、檢查評估
根據內控五要素的解釋，檢查和評估是內控框架體系的一部分。這里的檢查評估除了日常對企業各個業務操作的檢查評估外，也包括對正在實施的內控系統的檢查評估。內控部和外部審計師（也包括將來社會上成立的獨立的內控體系評估機構）將構成檢查評估的主體。
(5)如何搭建人力資源內部控制體系擴展閱讀
企業內部控制體系建設的對象是財務總監及其他相關的高級管理人員、負責內部控制和內部審計部門的經理、主管和其他管理人員以及財務與其他職能部門的經理和管理人員
F. 如何建立完善的人力資源制度
第一步打好人力資源管理的行政基礎
企業的好壞不是以其擁有資源的數量或規模來評價，而是以其對現有資源的利用效率來衡量的。人力資源也是如此。所以，人力資源管理的好壞，更多是體現在能否合理利用企業人力，達到"人盡其才"、工作合格並有創新這方面。而要達到這些目標，必須先有規范，我們無法想像一個很多員工遲到，脫崗早退的企業能實現人力資源的深層次管理。所以，一些基礎制度的制定工作必須先做好。
一、人事管理制度
1、考勤及休假管理制度：包括工作時間的定義、考勤的辦法、遲到早退及曠工的處理、假別定義、請假程序及審批許可權等。
2、勞動關系管理制度：包括員工試用期設定、試用期考核、合同的簽訂、人事關系檔案管理及保險辦理等事項的規定。
二、招聘選拔制度
1、招聘制度：包括招聘考核項目設定（此處只確定"面試"、"筆試"等項目名稱，具體操作時，根據實際招聘崗位的要求，再確定詳細條目）、招聘流程等。這一部分與下面將提到的"職務說明書"關系密切，因為"職務說明書"中的"素質要求"一項正是針對每一崗位所需求的人員制定的衡量標准。
2、內部選拔及晉升管理制度：企業在建設初期與迅速擴張時，需要從外部聘任大量的管理幹部，但在企業穩步發展的時期，最好還是從內部培訓和選拔人才，這樣可以提高員工的學習與工作積極性，並且培養熟悉企業、對企業富有感情的中堅力量。因此，建立和完善一套內部選拔及晉升管理制度相當重要。
由於人力資源管理引入的時間很短，目前國內大部分企業的人力資源管理都停留在這個基礎上。大部分的人力資源經理或總監立足於解決具體人事問題的角度，做著基礎層次的工作。企業在初創階段，或在小規模階段，也許這些基礎就能滿足企業發展的需要。但是，如果企業已有一定規模，人力資源管理者則必須考慮將其工作深入到另外幾個層次中。
第二步搭建起一個組織管理的平台
在基礎工作做好之後，人力資源管理者的著眼點應放在――以優化人員配備與組合達到優化業務管理的效果。此處所說的人員配置，不僅僅是招聘，更多的是組織規劃。比如業務部門應設置什麼職位，由什麼人擔當，要達到怎樣的效果。這些工作要求人力資源經理要對業務有相當了解；公司管理者也必須認同人力優化和開發的重要性並參與其中。在這個平台的建設過程中，人力資源管理者參與企業決策，發揮對組織建設、業務流程建設的提升作用。
這一步驟中需要做的工作有如下一些：
一、組織結構的構建：包括公司治理結構、公司組織架構、部門功能定位及職責劃分、管理許可權表等。這一部分的工作必須有公司負責人參與並最終確定。部門的設立要符合公司的實際需要，公司的所有工作必須完整地分解到各部門，並且各部門的職責不可相交，以避免工作中出現扯皮現象。
二、職位體系的建立：包括職位分析、職位評估、職位說明書的編寫。職位分析產生兩個成果：職位描述和職位資格要求，合稱為職位說明書。職位說明書在人力資源管理中的作用非常地大：它不僅清楚地表明了一個職位的要求，而且是招聘、培訓工作的依據和考核的基礎，所以說職位說明書的編寫是人力資源管理工作的基礎。一個完整的職位說明書主要包括如下幾項：職位定義，主要權責，上下級關系，資格要求（包括學歷、技能、經驗等等）。
第三步建立起人力資源開發體系
人力資源管理需要有基礎、有組織、有系統。因而必須搭建起行政與組織平台。但以上工作只能達到"保和平"的目的，如果想"建家園"，還必須建立起一套人力資源開發體系。正如我們前面所提到的，人力資源必須開發出來，才能創造價值。企業現有人力資源往往可分為三大部分：未發育的人力資源（智力水平、知識技能未能達到要求的人群）；未利用的人力資源（學非所用，用非所長的人）；已開發的人力資源（正在發揮作用的人），一個合格的人力資源管理者要能明確分析企業人力資源的層次，並通過精心設計的有針對性的培訓活動及激勵措施實現前兩種層次向最後一種的轉化。
人力資源管理者要有全面資源管理的思想，對業務流程非常清晰，才能明白棘手的問題可能出現在哪個環節，再去有重點地建立起人力資源開發體系，並通過這一體系，將公司政策、管理、培訓教育等內容傳遞給公司管理者與員工。
這一體系主要包括如下部分：
一、培訓開發體系：一個好的人力資源管理，應該做到識別人才，達到"因材施教，有針對性地培養"這個層次，培養骨幹員工，建立起"幹部人才庫"，為企業的持續發展提供足夠多有技能、有熱情、有基礎、可信任的人才。
這一體系包括培訓管理流程、培訓制度（這部分內容可以做得非常詳盡，按員工入司順序，可以制定新員工入門教育、禮儀培訓、工作技能培訓、輪崗培訓等；按各崗位對員工要求的不同，可以制定針對每一職位的培訓計劃）、管理人員培養制度、員工職業發展計劃等。
此處需要強調的是：我們需要培養的、可以培養的，並不只是員工的技能，還包括員工的好品格。好品格，是一個人無論在任何場合都按最高要求的行為標准做正確事情的內在動機。好品格只能源於人的內心深處。所以，許多人認為，好品格只能是天生的。其實不然，好品格完全有可能在培訓中實現。優秀的人力資源培訓計劃，應當將鍛煉員工的誠實、盡責、主動、耐心、毅力、創意等納入其中，並在獎懲中進行正面的強化。
二、績效管理體系：績效管理應該說是人力資源管理中最難的一項工作。難在考核指標的細化與量化，難在其實施涉及面之廣，難在直接牽涉利益問題太過敏感。但績效管理又是優秀的企業必須做的一項工作，因為企業需要明確地"獎勤罰懶"，不鼓勵努力工作的員工或是不懲罰偷工減料的員工，都會滋長企業中的不良風氣。
績效管理體系主要包括：績效管理制度、績效管理流程、述職管理制度、部門及個人績效考核實施管理辦法幾項內容。
述職也是近年來我們才接觸的一個新概念，每一崗位的工作人員，必須定期（可以每年或每半年一次）向自己的直接主管完整地匯報自己在上一階段中的工作情況，這並不同於簡單的年終總結，因為述職主要針對自己的崗位職責和工作計劃，完成情況非常明確而並非泛泛；另述職是面對面的交流，主管可以清楚地了解下屬對工作的認識和努力程度，工作中遇到的問題，指出需要改進的地方。且不管考核結果如何，但把年終考核轉變為一次溝通與教練，恐怕是許多聰明的管理者可以做到的，也是員工們所期待的。
三、薪酬激勵體系：包括薪酬及福利管理制度、獎金評定製度、績效考核與薪酬激勵掛鉤方案、關鍵人才激勵辦法、非經濟激勵方案、工作建議激勵方案（合理化建議制度）等。
非經濟激勵方案在國外已經非常受重視，它也可以與企業的福利（當然我們此處的"福利"就並非單純指物質方面的福利）方案結合起來。比如建立年休假制度、建設員工休閑中心、優化員工工作環境、報銷員工一定金額購書款等。
工作建議激勵方案。企業的大問題都是由小問題構成的，而企業的細節問題，每個崗位的員工都會在工作過程中最先發現，並且往往他們也能設計出最好的解決方案。所以，工作建議激勵方案非常重要，它不僅可以使企業工作流程趨於完美，還可以提高員工的責任感和工作熱情，並加強了縱向溝通，減少牢騷。
四、引入或開發人力資源管理信息系統：基於互聯網平台的現代企業人力資源管理系統包括招聘管理、檔案管理、薪資管理、培訓管理、合同管理、績效考核、職業規劃、評價中心等模塊。它不僅可以提高人力資源管理部門的工作效率，還可以協助規范人力資源管理部門的業務流程，並為企業和員工提供增值服務。我們可以根據企業戰略進行人力資源規劃、通過合理的招聘技術與測評技術為企業選擇合適的人才、通過工作分析技術及相應的績效考評體系來提升組織與個人績效、讓企業領導方便及時地了解員工的各種狀況等。這些都是人力資源管理信息系統能為我們做的工作。藉助現代化的分析和測評手段為人力資源管理服務，這也是現代人力資源管理的必然趨勢。
第四步建設健康優秀的企業文化
失敗的企業有各自失敗的理由，但真正成功並能生存長久的企業，一定有著一些共同的好的企業文化。優良的文化能形成優良的組織，最終產生優秀的業績。
企業文化指企業的經營理念、價值觀念、哲學思想、文化傳統和工作作風。它表現為企業全體成員的整體精神、道德准則、價值標准及管理方式的規范。豐田的企業文化是"積集人才，善用能人，重視職工素質的的培養，樹立良好的公司內部形象。"曾有一名豐田退休的老員工，行路時發現一輛停在路邊的豐田車的刷雨器壞了，便義務幫助車主修好。我覺得，企業文化做到這個份上，就是成功了。因為它能讓員工時時都意識到自己企業的一份子，要維護企業的聲譽和形象。
企業文化建設工作應該是自上而下貫通的，人力資源經理是企業文化的設計者、建設者、傳播者和扞衛者，公司領導層是企業文化的力行者和變革者。為什麼人力資源經理在企業文化建設中承擔如此重的責任呢？因為人是文化的載體，人力資源經理對人的工作負責，也就對企業文化的建設與傳播工作負責。
企業文化建設分為表層、中層與深層。表層的建設包括企業CI設計、工作環境美化、禮儀培訓等等。中層的建設主要是企業制度的制定與實施。深層的企業文化是企業中每位員工心中共同的信念，包括：企業價值觀、經營哲學、企業精神、道德規范、文化傳統等等。
企業精神是一種個性化非常強的文化特徵。每個成功企業都有自己獨特的企業精神。比如，著名的索尼公司的"不斷開拓精神"、IBM公司的"IBM就是服務"的精神追求、惠普公司的"尊重個人價值"的精神，等等。大凡成功的企業都有相似的企業精神。這些精神大致包括以下一些內容：愛國精神、創新精神、競爭精神、服務精神、團結精神、民主精神。
而成功的企業價值觀也存在著很多的共性，如：爭取最好、尊重每個員工、鼓勵每個員工為企業出謀劃策、尊重每個員工的勞動成果、支持創新、允許失敗，動員全體員工、認識利潤的重要性、樹立質量和服務意識、堅持不懈等等。
我們可以從優秀公司的企業文化中汲取優點，再結合企業實際情況，創造自己的文化。
以上所述為我所認為的建立一套完整規范的人力資源管理體系所必須的四個步驟。建立的過程中，我們便可以逐步實施。如何實施才能使其行之有效呢？我們必須認識到：人力資源管理同戰略管理、營銷管理等一樣，都是一項管理技術，應該把人力資源管理技術和其他技術一樣慎重地看待。人力資源因其面對人的多樣性和復雜性，更須要一個完善的、適合的實施系統。比如在績效評估這一系統實施時，有著必須的種種環節和步驟（如同貨物出入庫的必須手續一樣），如果哪一部做不到或做不好，則可能影響下一步工作的質量或根本無法進行下去。所以我建議在實施這一系統中的每一制度時，可以按以下步驟制定詳盡的實施計劃。
一、制度的考察完善過程。制度編寫過程應讓相關部門和人員參與其中，在制度編制完成以後，應徵求多方面意見，尤其是與制度密切相關的部門和人員的意見，進行調整，使其盡量合理化和較為完善。
二、制度的培訓階段。現在大部分的企業並非是"無法可依"，多數是"有法可依"而"有法不依"，而"不依"的主要原因有兩個：一是制度宣傳不足，員工不知"法"，如何"依法"？二是管理者執行力度不夠，"依法"無獎，"違法"不罰，造成制度自然作廢。所以制度的宣傳相當重要。人力資源管理部門應將與制度有關的人員組織起來，詳細講解，並說明執行負責人、獎懲規定等，促進"執法"力度。
三、制度的試實行階段。可以用一段時間對制度進行試實行，在實際的運作過程中，發現其不足並加以改善。但這一階段需注意的是：並不是試實行就代表可以不遵守，即使是制度存在問題，但在試實行階段，如果違反相關條例，依然應予以處罰。否則在制度正式執行階段，可能難以開展工作。
四、制度的正式實施。
常規工作一般是：
一、建立全體員工的檔案。
二、理清公司的組織機構，並劃清各部門的責任范圍。
三、建立崗位說明書。
四、完善薪酬、福利和保險等各項制度。
五、做人力資源結構分析、需求分析、趨勢分析，為制定人力資源規劃做准備。
六、規范管理，整章建制。
七、人力資源開發工作。
G. 如何完善人力資源管理體系
人力資源管理體系包含招聘、培訓、 薪酬 、考核、 人力資源配置 、勞動關系管理、 企業文化建設等六大模塊內容，完善人力資源管理體系可以從以下幾個方面入手，如有幫助，請採納，謝謝
一、建立與企業相符的制度
制度是完善人力資源管理體系的首要因素，所以完善人力資源管理與制度相符合是非常重要的。因此，企業需要改變傳統的管理制度，合理完善招聘、培訓、 薪酬 、考核、 人力資源配置 、勞動關系管理、 企業文化建設等。不斷把握好「評聘分開、競爭上崗」，實現以人為本的核心管理體系。
二、管理觀念的轉變
隨著企業的發展，人才競爭激烈的特點越來越明顯。所以，在人才管理上，應該要放開限制機制，正確看待人力資源管理，轉變管理觀念，推動企業資源管理的系統化、專業化，開現代化管理模式，增強人力資源管理管控。
三、建立科學、客觀、合理的員工績效考評
完善人力資源管理體系，先必須從人才培養起著手。明白招聘、培訓方式並不是一成不變的，而是需要加快企業生產產品和服務，這樣人才培養的速度和質量才會跟著企業成長的速度，英雄必須倍出，成長速度不斷超越環境的變化，才談得上生存。
H. 人力資源體系怎麼構建
第一步打好人力資源管理的行政基礎
企業的好壞不是以其擁有資源的數量或規模來評價，而是以其對現有資源的利用效率來衡量的。人力資源也是如此。所以，人力資源管理的好壞，更多是體現在能否合理利用企業人力，達到"人盡其才"、工作合格並有創新這方面。而要達到這些目標，必須先有規范，我們無法想像一個很多員工遲到，脫崗早退的企業能實現人力資源的深層次管理。所以，一些基礎制度的制定工作必須先做好。
第二步搭建起一個組織管理的平台
在基礎工作做好之後，人力資源管理者的著眼點應放在――以優化人員配備與組合達到優化業務管理的效果。此處所說的人員配置，不僅僅是招聘，更多的是組織規劃。比如業務部門應設置什麼職位，由什麼人擔當，要達到怎樣的效果。這些工作要求人力資源經理要對業務有相當了解；公司管理者也必須認同人力優化和開發的重要性並參與其中。在這個平台的建設過程中，人力資源管理者參與企業決策，發揮對組織建設、業務流程建設的提升作用。
第三步建立起人力資源開發體系
人力資源管理需要有基礎、有組織、有系統。因而必須搭建起行政與組織平台。但以上工作只能達到"保和平"的目的，如果想"建家園"，還必須建立起一套人力資源開發體系。正如我們前面所提到的，人力資源必須開發出來，才能創造價值。企業現有人力資源往往可分為三大部分：未發育的人力資源（智力水平、知識技能未能達到要求的人群）；未利用的人力資源（學非所用，用非所長的人）；已開發的人力資源（正在發揮作用的人），一個合格的人力資源管理者要能明確分析企業人力資源的層次，並通過精心設計的有針對性的培訓活動及激勵措施實現前兩種層次向最後一種的轉化。
人力資源管理者要有全面資源管理的思想，對業務流程非常清晰，才能明白棘手的問題可能出現在哪個環節，再去有重點地建立起人力資源開發體系，並通過這一體系，將公司政策、管理、培訓教育等內容傳遞給公司管理者與員工。
第四步建設健康優秀的企業文化
失敗的企業有各自失敗的理由，但真正成功並能生存長久的企業，一定有著一些共同的好的企業文化。優良的文化能形成優良的組織，最終產生優秀的業績。
企業文化指企業的經營理念、價值觀念、哲學思想、文化傳統和工作作風。它表現為企業全體成員的整體精神、道德准則、價值標准及管理方式的規范。豐田的企業文化是"積集人才，善用能人，重視職工素質的的培養，樹立良好的公司內部形象。"曾有一名豐田退休的老員工，行路時發現一輛停在路邊的豐田車的刷雨器壞了，便義務幫助車主修好。我覺得，企業文化做到這個份上，就是成功了。因為它能讓員工時時都意識到自己企業的一份子，要維護企業的聲譽和形象。
I. 如何建立科學有效的人力資源管理體系
先有戰略企劃，人力資源管理進行決策層管理日程。
人力資源將成為21世紀的第一大資源：經濟優勢取決於科技優勢，科技優勢又源於人才優勢。人力資源的作用從來沒有像今天這樣突顯出來，它作為企業發展的一項戰略性資源在企業戰略管理中佔有十分重要的地位，引起國內越來越多企業家的高度重視與極大關注。正如諾貝爾經濟學獎獲得者舒爾茨，在對美國本世紀以來經濟與工業的高速發展作評時，一針見血地指出：「在當代美國的經濟發展中，人才資本已佔據了顯著的地位。例如本世紀以來，美國90%的產品更新，依靠的是人才的智力，而不是傳統的勞力或資本。」因此，依靠開發人力資源以取得科技、經濟競爭主動權，贏得發展新優勢，已日益成為國際競爭的焦點。
為了更好適應市場經濟的發展需要，贏得未來競爭優勢，大力推進名牌戰略，就勢必要培養和造就一支懂得市場行情，熟知國際貿易的外向型經濟管理人才隊伍作為支撐點。唯有如此，才能保持企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。這些年來，公司雖然在人力資源開發方面作了許多努力和工作，但是力度仍不夠，收益甚微。那麼在推進名牌戰略的今天，人力資源部應該有一個明確的定位，深知今後的發展目標、努力方向、工作重心和對策思路，著力把建章立制，激發人力資源活力作為人力資源部正式啟動的突破口。
我認為應該按照「強化管理、理順職能、規范業務、明確職責、協調有力、高效運作」的原則，加大工作力度，全面推進人力資源部各項工作逐步走上正軌，力爭在不久的將來開創出一個嶄新的局面。人力資源開發與管理工作必須緊扣公司的發展戰略，為實現企業的持續、穩步增長服務，並根據現代人力資源開發管理的特點、要求，制訂出與名牌戰略相配的人力資源開發戰略與長遠規劃，並予以有力地實施；與此同時要結合企業的實際情況，遵循市場競爭的規律，建立起符合國際化要求，具有競爭激勵、公正規范和科學高效特點的松本電工人力資源開發管理體系。它包括：組織機構優化設計、人力資源流程再造、人才預測與人力資源戰略規劃、人才甄選技術設計程序、員工錄用標准、職位規劃與職務說明書、績效考評實施方案、薪酬福利制度、獎懲規定、員工提案制度、幹部任免管理條例、優秀拔尖人才管理實施辦法、幹部輪崗制度、內部人才市場制度、員工職業生涯設計和人力資源管理的業務標准及工作標准，著力於使人力資源管理從概略性、靜態性、不完全可操作性和不完全可考核性向精密性、動態性、確定性、可操作性和可考核性階段邁進，從而建立起定量與定性相結合的指標體系，彌補由於主觀性、經驗性可能帶來的不足或誤差，增強其客觀性、合理性和科學性，使之我們建立的人力資源開發管理體系在全公司推進時更能得到執行者的認同，減少執行過程中的抵觸與磨擦，以期收到較好的效果，為松本電工實施名牌戰略發揮應有的作用。
人力資源開發管理體系由人力資源戰略規劃系統、招聘錄用系統、績效考評系統、薪酬福利系統、調配安置系統和培訓開發系統組成。
一、建立起人力資源戰略規劃系統。人力資源規劃是對公司人力需求與供給做出分析、預測和評估，是公司發展戰略規劃體系中的重要組成部分，它著眼於為實現公司經營戰略目標預先准備所需人才和提供強有力的人才作為保障，並為公司人力資源管理活動提供指導性的建議。它包括：①核查現有人力資源，關鍵在於弄清現有人力資源的數量、質量、結構及分布狀況；②分析現有人才開發使用情況及存在的問題；③預測未來人力資源需求，確定人員需求量；④制定匹配政策，確保需求與供給的一致；⑤確定具體行動計劃或對策措施；⑥搞好反饋調整。
二、建立人員招聘錄用系統。人員招聘錄用是根據公司發展需要，通過工作分析（工作內容、職責、經驗、教育程度和技能等），確定公司用人的數量、類別、工作條件、任職資格、擬定工作說明書、工作規范和用人程序，在人力資源規劃指導下把優秀、合適的人才招納進來，並使適用的人放在合適的崗位，是充分發揮人盡其才、才盡其用的基本策略，也是企業留住人才的關鍵一招。做好人員招聘工作是不容易的，涉及企業招聘政策的制度，招聘渠道的選擇、求職申請表的設計以及招聘程序的規范。招聘錄用系統包括：①人才甄選技術設計（情景模擬、心理性格、勞動技能、適應能力、綜合素質和發展潛力測試）；②工作分析、職務設計和工作規范；③招聘錄用程序；④人才測評程序。
三、建立開放式的績效考評系統。員工薪酬確定、晉升與降級、獎勵懲處、資格的認定、能力的確認等都需要對員工有一個客觀公正、科學合理的考核評價。績效考評是企業人力資源開發管理工作中的難點和重點，必須認真對待、高度重視，制定一套符合松本實際、具有較強可操作性的績效考評實施方案，並在公司內部大力推進實施。績效考評是對其業績、品德、才能、素質、潛力、長處、短處、個性、抱負等多個方面進行全面而客觀的考察與測評，從而得出被考評者對某一既定職位的勝任能力如何以及是否需要訓練的結論。績效考評分為管理幹部、工程技術人員、營銷人員、生產管理人員、操作工等幾類人員的評價標准和考評程序。績效考評的目的：一是幫助員工認識自己的潛在能力，並在實際工作中充分發揮這種能力，以達到改進員工工作目的和促進員工的訓練發展；二是可以作為工資、獎金、職務晉升、調動和辭退的重要依據；三是有利於改進松本電工人力資源管理工作。從定期的績效考評中發現存在的問題，並及時吸取經驗教訓，以便今後改進提高。
四、建立全員培訓開發系統。實踐證明：全員教育訓練作為人力資源開發的主要手段，是開發人的潛能，提高人的綜合能力和素質的有力保障。全員教育訓練系統應考慮以下幾個方面：①終身教育制度，創建學習型組織；②由單純的技術培訓發展為以知識培訓、技能培訓和態度培訓三個方面為核心的全員教育培訓體系；③建立由外部訓練師資、內部專業培訓機構和崗位培訓相結合的培訓隊伍；④形成以在職培訓、半脫產培訓為主，多層次、多渠道、多形式的培訓網路。其中案例分析、模擬訓練、研討班等情景培訓方法在近年得到廣泛應用，值得借鑒。企業教育培訓方向是多樣化，一般分為決策層、管理層、專業層和操作層、形成一個具有松本特色、全方位、立體式的訓練網路體系，以適應和服務市場競爭的需要。全員教育訓練系統應包括培訓效果評價、跟蹤反饋和修正提高。
五、建立調配安置管理系統。調配安置管理是指將企業活動之必要的一個職務，分配給應當擔任此職務的從業人員。如何合理、科學和有效地進行配置是松本電工未來發展面臨的一個重大問題，不可掉以輕心。通過以配置管理所需的職務分析，心理素質、專業知識和綜合能力的測評，能夠較為准確掌握從業人員的能力、性格和特長，從而便於量才使用，減少人才的浪費，即實現合適的人在合適的崗位之目的。這里包括：專業人員輪崗制度、中層幹部輪崗實施辦法、幹部晉升條例、職能資格制度、專門職務制度、內部人才市場暫行管理辦法、員工職業生涯制度、離職面談制度等內容。
六、建立富有競爭力和吸引力的薪酬福利系統。建立健全一套完整的工資、獎勵制度和福利待遇保障體系，是現代企業人力資源管理的一項基本而又緊迫的工作。因為公平、合理和規范的激勵機制是吸引人才、留住人才，發揮廣大員工工作主動性、積極性和創造性，為松本電工再創輝煌出謀劃策或貢獻才智的動力源泉。它包括：工資管理制度（工資額管理、工資形態管理和工資體系管理三大部分組成）；醫療保險制度；社會養老退休制度；及住房、子女教育、年休假、出國旅遊、職工持股、年底分紅等其它福利保障系統，真正建立起全新的「事業留人、感情留人、利益留人」機制。
J. 如何構建人力資源管理體系
1.在目前生產科技技術不斷發展，用人成本不斷升高的情況下，許多工廠企業都面臨著招人難，留人更難的問題。在這樣的情況下，我們應該突破傳統的模式，把員工上升到資源的角度進行配置和管理，把如何實現對人力資源的有效管理和配置，構建一個有效的人力資源管理平台和體系成為企業HR工作的重點。
2.要構建一個有效的人力資源管理平台和體系的第一步就是打好人力資源管理的制度基礎。人力資源管理的好壞，更多是體現在能否合理利用企業人力，達到「人盡其才」。而要達到這些目標，必須先有規范。所以，一些基礎制度的制定工作必須先做好。
3.建立、完善相應台賬，如：建立工資信息檔案（台賬），對工資發放進行建檔管理，做到一個部門一檔，一月一檔，工資、績效、獎金、福利等一類一檔；既有電腦電子檔案，又有紙質文字檔案。建立人事信息檔案（台賬），針對公司范圍內所有單位人員進行電子檔案管理，做到一人一檔，與工資台賬相呼應，人員增加、減少、調動等分類按月登記。完善請銷假、休假檔案（台賬），對公司職工請假明確規定審批許可權，假滿必須銷假。