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人力資源專業度不足怎麼辦

發布時間: 2022-06-19 21:34:55

㈠ 人力資源供給不足時的解決方案有哪些

摘要 3、員工內部推薦,在公司內部推行推薦獎勵制度,讓員工推薦人員入職

㈡ 人力資源工作中的不足與改進有哪些

人力資源工作中的不足與改進有加強人力資源規劃,從公司長遠發展角度建設員工隊伍,根據公司的經營目標,制定相應的人力資源措施。加強企業文化建設,採取實際措施強化公司價值觀影響力,塑造並保持配套的人力文化。

規范招聘制度流程,建立公司「優良僱主」形象,採用規范清晰的招聘程序。完善培訓體系,建立員工發展制度,引導人力資源開發。

對人員的主動引導,協調人員的個人能力發展與公司需要。在公司制定職能人員發展途徑、設計人員發展途徑、營銷人員發展途徑以及工人的發展途徑,引導各類人員按照公司要求不斷提高自身能力。

人力資源分析

文中主要通過與經理和部分員工的訪談總結反映出的有關培訓需求和員工發展方面的信息來直接揭示出培訓和員工發展工作中面臨的問題。2006年的培訓月推行取得了較好的員工培訓意識,目前公司已經具有一定培訓文化的基礎,培訓的重要性與內在意義已獲認同。

目前問題主要體現在:培訓缺乏系統性;缺乏對培訓的需求分析;培訓內容老套,培訓方式單一;缺少評估和反饋環節;缺少員工職業生涯規劃。

目前尚缺完整的培訓體系。培訓的不足使得公司不能整體提升員工知識與技能。公司的培訓分為兩個層面,一是部門層門的培訓,主要是以專業知識為主、培訓方式為會議交流分享。二是公司層面的整體培訓,由人力資源部牽頭組織的培訓。

由於沒有形成完整體的培訓規劃,更多的表現為「點對點」的零星培訓,缺乏針對性、實踐性、自主性和交流性,培訓效果欠佳,不能夠很好的滿足要求。缺乏對人員的能力開發和個人發展指導,令員工無歸屬感和發展目標,工作動力僅來源於自身的發展目標和責任感。



㈢ 如何提升HR的專業度

美國人力資源管理協會董事會主席弗朗西斯·貝蒂曾說過:最成功的企業,永遠是那些員工們了解企業發展的方向,並清楚他們應如何為實現企業的戰略目標做出自己的貢獻。人力資源部門是企業一個非常重要的部門,作為HR必須要熟悉企業的業務。而要想成為一名人力資源專家,時代光華認為必須從上到下,從里到外非常了解你的企業,這樣他的工作才能取得成績。 HR還必須本著道德和誠信來做人力資源工作。目前所面臨問題是,如何平衡企業的發展方向與員工業務發展需求,二者可能會有所偏離。這就需要HR在溝通過程中的誠實和正直。企業一直在發生一些變化,員工們需要了解這些變化以及這些變化將如何影響到他們。 人力資源專家每天都要面臨的最大挑戰之一即是,你必須從現在開始了解企業未來三到五年的走勢。著眼於未來應如何規劃目前的管理工作?你可以通過告知員工企業的發展方向來做到這點,幫助他們了解並思考配合企業的未來發展方向,他們該為自己和家人如何工作。 有的HR抱怨公司的老闆不重視HR,事實上所有的重視都是要靠自己爭取的,只有也只能是當HR對業務的貢獻和其它業務部門一樣重要時你才可以得到老闆的重視。重視與否總是與價值相對等的,一個不理解業務的需求,不以業務為導向的人力資源是註定不會得到老闆重視的。 因此企業要重點培訓HR的專業度和價值,所謂忘掉自己的專業,是指總是從業務的角度來看待問題,比如招聘與培訓在業務看來是同一個問題的兩個方式,同一個問題即人才的獲取問題。區別在於一個是長期的,而另一個是短期的方式而已,明白了這一點就會知道,HR的專業分工在業務看來是沒有必要的,也正是因為這樣,下一代的HR管理,應該不再是以功能來劃分HR的工作,而是以端到端的業務流程劃分為依據,而流程將是基於業務的需要而存在的。 HR的功力既體現在深度上,也體現在廣度上,因此,HR要不斷提升自己,還要不斷提高增速。HR要不斷請教他人,不斷學習、思考,盡量做通所有模塊並涉足盡可能多的行業,以適應不同類型的管理模式,以及利用各種機會,充分了解企業業務運營模式的全貌。如同管理不僅僅是一門科學更是一門藝術一樣,人力資源管理也沒有所謂的最佳模式可供參考,人力資源管理必須考慮什麼樣的方式是最合適的,而這個合適一定是建立在本企業和本行業基礎上的。 差異化將成為企業戰略的核心關鍵,人力資源的定位永遠不能離開所處的行業,以及在行業中所處的地位,忘掉自己的所謂專業,不要把自己定位於一個業務夥伴,而是真正承擔起決定業務成敗的關鍵因素,把自己當成業務的一部分,從差異化中獲取優勢,這樣將獲得真正的力量。

㈣ 如何提高人力資源專業水平

1、切實轉變傳統觀念,重視人力資源管理
在傳統的企業管理中,人力資源管理部門扮演的是尷尬的角色。企業關注的熱點是直接為企業創收的銷售、市場等部門,認為他們是企業發展的根本,將人力資源管理部門置於後勤輔助的地位。隨著社會經濟的飛速發展,企業間的競爭日益突現出人才競爭的特點。因此,企業的人力資源管理水平影響著企業的發展,各企業漸漸將人力資源管理提上重要日程。
這里必須要做好以下幾點:首先,要樹立大人力資源觀。把人力資源管理工作提升至戰略高度。從企業發展的實際狀況出發,中小企業不可能像大型企業那樣擁有雄厚的資金作為戰略投資,也不可能花費大量的資金和精力,建立完善的人力資源管理體系。但是,中小企業要興旺發達,實現可持續發展,必須切實從戰略高度來規劃人力資源管理,使人力資源管理體系具有與企業戰略相適應的靈活性;其次,要建立一個適應企業發展的人力資源管理機構,充分發揮其在選拔人才、留住人才、發掘人才、配置人才等方面的職能。這樣,才能有效地避免關鍵人員跳槽帶來的被動局面。同時,要在建立健全機構的同時,配備高素質的人力資源管理隊伍,積極推動中小企業人力資源管理水平的整體提高。
2、加大整體投入,保證人力資源的硬軟體建設
加大對人力資源管理的投入,包括資金投入、專業人才投入、配套體制建設等。企業在充分認識人力資源管理重要意義的同時,要付諸實際行動,加大對人力資源管理的資金投入,並設立專門的人力資源管理崗位,配以專業人才。
此外,健全的制度支撐是人力資源管理的根本,企業應當結合現代企業管理體制的要求,結合企業自身情況建立健全人才吸收、人才培養、崗位設計、薪酬管理、績效考評等人力資源管理制度,以便從制度上保障企業人力資源為企業服務。
3、創新管理方式,實現人力資源的信息化管理
人力資源信息化管理是將信息化的管理技術運用到人力資源管理的方方面面,如招聘、培訓、考核、薪酬、績效等等,以實現提高人力資源管理的效率、優化管理模式,降低企業人力資源管理成本的目標,同時及時准確獲取市場人才及經營信息,提升企業整體競爭水平,促進企業的進一步發展。人力資源管理信息化已經成為企業管理改革的發展方向和趨勢,是企業求進步、謀發展的必要選擇。
4、強化激勵機制,充分激發人的積極性和創造性
人力資源激勵措施可以有很多種,企業在採用什麼樣的激勵措施時應該考慮到問題的多樣性和員工的具體需求。物質激勵是最普遍的最有效的一種方式,員工在固定薪金的基礎上可以根據自己的努力得到物質獎勵,對於工薪階級來說這是一種有效的激勵措施。但是,對於一些高層的管理階層來說,他們更看重的卻不是可以得到金錢獎勵,在這種激勵措施面前他們往往表現不夠積極主動,這就需要更多形式的激勵機制。例如福利激勵,獎金等金錢激勵只是固定的數額獎勵,而福利則是長期的,它有時更能體現人文關懷,給員工提供免費旅遊、保險、房貸無息等政策激勵措施可以促使員工保持工作熱情,積極向上;業績和崗位激勵,這種激勵措施是針對員工提升自己職位的需要提出的,通過對一些表現良好的、業績達到企業最佳標準的員工進行崗位升職的獎勵,同時也會注重員工的創新精神,對創造性的工作給予肯定和獎勵,使員工的積極性和創造性得以充分激發。
5、搞好企業文化建設,助力人力資源管理
企業文化建設對人力資源管理的作用主要表現在導向性、激勵性、凝聚性和規范性等方面。一個優秀的企業,不僅僅是通過嚴格制度規范來實現對員工和企業的規范,而是通過優秀的企業文化融入到員工的實際工作和生活中,使得員工時刻以先進的、優秀的價值標准評判和約束自身行為,從而實現企業和自身發展的雙贏。很顯然,後者發展模式較前者有著更高的主動性、更好的實踐性與更高的落實率。可見,企業文化建設對人力資源管理有重大的意義。
因此,要從以下幾方面搞好企業文化建設,助力人力資源管理。首先,在企業招聘和新員工培訓中,要加強對企業文化的宣傳教育。在企業的招聘宣傳中有意著重表現企業的文化建設,著力尋求同企業文化相吻合的優秀人才。在新員工的培訓過程中,要強調對企業文化的宣導和培訓,強化企業文化意識,有效發揮企業文化對人力資源的影響;其次,在薪酬管理和績效管理中,適當地引進企業文化的管理模式。企業可以將企業文化管理的結構納入績效考評的范疇,將企業文化建設作為影響績效和薪酬的評價因素,以企業文化為指導,制定與之相適應的考評制度,將企業文化有機地融入到實際的工作當中;再次,在制定企業相關人力資源制度中,積極融入企業文化的價值取向。企業在人力資源管理制度建設中,應當將企業文化融入制度當中,制定人性化、高價值取向的規范體制,使員工切實感受到企業文化的好處,從而更好地學習和應用企業文化,發揮企業文化的積極作用。
綜上所述,企業人力資源管理是增強企業核心競爭力、促進企業可持續發展的重要舉措。企業只有充分認識到人力資源對企業的關鍵性影響作用,並科學合理地加以利用,才能夠提升企業的整體管理水平,促進企業的不斷進步和發展,從而實現企業利益最大化的目標。

㈤ 如何提升hr的專業素養

(1)HR的自我修煉

首先是自我修煉,自我修煉分為三個小部分:

第一是自我學習,而不是一定要等著公司安排或培訓你;

第二要積極實踐,而不是停留在知識、了解的層面;

第三是查漏補缺,能及時反思和自我優化。

先說自我學習,沒有一個好的導師,自學,會陷入知識的汪洋大海,導師,有兩個,一個是外在的,就是能對你哼哼教導的人;一個是內在的,他可以幫你分析優劣勢,及時給你建議,糾偏你的學習和應用實踐。

我們常說,學以致用。

如果你有一個良好的心態和積極地、放空的學習認知,任何問題、都可以引導你進步,如果你缺乏積極心態,那麼別人給你的意見會讓你理解成指責或批評,所以,佛說,求人不如求己。你必須得清楚為什麼而學習,千萬不要說「為了解決問題而學習」,解決問題是你達成職業目標的台階,這樣你就可以放大自己的格局。

再說積極實踐,任何理解,學習,都要通過使用、操作,才能內化為你的知識,而不僅僅是知道或了解,那樣永遠會停留在眼高手低的程度。說起來頭頭是道,操作起來手忙腳亂,這樣的HR就是不專業的。實踐,就會有受挫,會失敗,這不能怕,更不能裹足不前,而是要小心求證、仔細規劃、耐心溝通和推薦。

最後是反思和優化,為什麼達摩要面壁九年呢?因為他要通過面壁,規避所有外界干擾,靜思內心,反思,也要通過行動才能印證反思是否有效,這就是自我修煉三步驟:學習、實踐、反思。

(2)迎難而上尋求突破

這個迎難而上,就說到我們當前的工作。

1、想辦法解決本企業的HR系統問題,HR的六大模塊,那麼怎麼做呢?給你們幾個小方法。

第一個方法是注意積累和人有關的所有數據和信息,然後通過綜合分析評估後,定期提交報告,讓老闆知道公司里因人的問題帶來的損失;跟老闆說誰誰離職了,調崗了,老闆不會特別關心;但是和老闆說成本、效益、利潤,絕對會引起注意;關鍵是,HR如何能將這些數據轉換為足以引起老闆主義的分析信息,這就是HR的專業性之一啦。這個方法裡面有很多東西,比如如何採集數據、如何分析解讀數據、如何編寫報告等。

第二個方法是典型事件法,因為勞動局、員工傷害、客戶懲罰等典型事件,來震動老闆。有時候,甚至可能會適當地誇大一下風險,讓老闆了解風險的存在以及發生的概率,這樣,老闆會重視到你的關切,所以,你打算解決什麼問題,就要關注相應的典型事件。其實,因為你不知道這個事件會跟企業的人力資源的什麼問題關聯,所以,只是把這個事情處理了,卻沒有深挖其根源以及杜絕後患。

第三個小方法是借力使力,如果你是各個部門的良好的夥伴,各個部門會把他們部門的問題,委託給你,讓你去跟老闆說,本來,這個問題,可以是各部門自己解決,你完全不用搭理。但換個角度,如果你真的幫各部門解決了問題,那麼各部門是不是會更願意信任你呢?

這樣,你就有更多機會獲得各部門的信息了,而你的事情,各部門也會積極配合。關鍵是,你如何解決各部門的問題?因為對各部門而言,你是局外人,那麼你來說一些事情的時候,就可以把問題的根源帶出來,分析給老闆,比如,生產部認為生產人員的操作問題是生產效率最大的瓶頸。

生產部希望你安排更多培訓的時候,你可以跟老闆建議,為培訓配套一些資源,如獎勵或補貼,以及適當地時間調整。那麼,老闆認為你考慮的周全,而生產部也解決了員工培訓的問題。因為部門經理肯定知道培訓是有好處的,只是員工參加的積極性和參訓後的效果,是生產部是否支持培訓工作的一個顧慮,通過老闆,既解決了生產部人員參加培訓的積極性,也讓老闆了解了培訓帶來的價值,同時也讓人力資源工作得到落實。

三個小方法:數據說話、典型事件、借力使力。但千萬要注意,避免自己過多的陷入事務性工作,一定要留下時間思考、規劃、溝通。

(3)學會溝通與消除障礙

溝通最重要的,一個是換位思考,一個是找准信息的關鍵,要能站在對方的角度溝通。我們簡單的說幾點:

1、換位思考,從對方的角度表達,讓對方感覺是為他著想;

2、要有充分的信息,在溝通之前要做好充分的准備,使溝通更有精準的表達,以及達成目的;

3、要盯緊溝通目標,中間切勿分散話題,擴散了溝通信息,就不會很快速的達成一致;

4、一定要有結果。溝通完了,達到什麼效果,必須很清晰。

做HR工作,會遇到很多障礙,比如老闆支持度不夠,各部門配合度不夠,經費不足,員工太忙碌不能積極參與,員工太挑不好對付等等,消除障礙的最大表現就是HR工作更加順暢,所以,要密切關注所有影響HR工作效率的事件、信息、狀態,把這些記錄下來,就有了數據統計分析的基礎。

也就是,消除障礙的第二個方法是數據分析,基於客觀數據的表達,誰都無法否認。消除障礙的第三個方法,是讓對方認為配合完成一件事情,對他有好處,那麼,作為一個專業的HR,要能做到具備基礎知識之後的職業素養,能作為老闆的智囊;還要能自我修煉,做到自我反思與持續提升。然後,能夠通過迎難而上的解決問題,來實踐自己的能力提升。最後就是通過消除障礙,不斷的提高自己的專業度。

㈥ 如何解決企業人力資源匱乏問題

解決企業人力資源匱乏問題可以從以下幾個方面著手:

  1. 要多渠道、大范圍、多種方式相結合的招聘。

  2. 留人:針對人員流失的各種原因採取有效手段,留下能留的人。

  3. 儲備人:針對關鍵崗位,定期定向儲備人才。

  4. 培訓人:多展開有效培訓,一人多技能,多崗位輪訓輪崗,關鍵時刻用得上。

  5. 工作流程合理化、工作內容程序化、標准化、簡潔化。

  6. 自動化、機械化設施的增加。

  7. 產品創新,引入高新技術、高知識含量產品、淘汰勞動密集型產品。

  8. 自主品牌。

㈦ 人力資源不足時的解決方案和人力資源過剩時的解決方案有哪些

1.現代人力資源管理中,「以人為本」的理念是指
A.把人當成「上帝」,一切都服從、服務於「上帝」
B.把人當成組織中最具活力、能動性和創造性的要素
C.堅持群眾路線,尊重群眾意見
D.關心員工生活,提高員工物質文化生活水平

2.「深入工作現場,能比較全面地了解工作情況」是以下哪種工作分析法的優點 A.寫實法 B.觀察法 C.問卷法 D.參與法

3.由於人力資源管理正在向著戰略性的方向發展,在人力資源管理領域中發展最為迅速的是
A.人力資源規劃 B.人力資源成本管理 C.人力資源開發 D.人力資源績效管理

4.對組織內部人力資源供給的預測,常用的方法有:馬爾可夫分析法、檔案資料分析法和
A.趨勢分析法 B.管理者繼任模型 C.德爾菲法 D.回歸預測法

5.某公司今年離職人員數為30,而今年在職人員的平均數為150,那麼,該公司的人員變動率是
A.20% B.10% C.15% D.25%

6.我國組織目前面臨的一個重大問題是
A.人力資源過剩 B.人力資源浪費 C.人力資源不足 D.人力資源管理不當

7.當職位空缺有許多種,而且在某一特定地區內又有足夠的求職者的情況下,應該使用以下哪種招募形式
A.報紙 B.廣播電視 C.雜志 D.招募現場的宣傳資料

8.在人員甄選活動中,對一個人所學知識和技能的基本檢測稱之為
A.能力測試 B.人格測試 C.成就測試 D.興趣測試

9.在人力資源規劃中,為了保持組織在中、長期內可能產生的職位空缺而制定的人力資源規劃稱為
A.人力分配規劃 B.調配規劃 C.晉升規劃 D.招聘規劃

10.世界上第一個興趣測驗量表是
A.斯特朗男性職業興趣量表 B.比奈-西蒙量表
C.庫德職業興趣測驗 D.愛德華個性偏好量表

11.用輕的秤砣冒充重的秤砣會造成
A.隨機誤差 B.系統誤差 C.信度變化 D.效度升高

12.下圖反映的是
A.信度高效度高 B.信度高效度低 C.信度低效度低 D.信度低效度高

13.考核績效中最簡單也最常用的工具是
A.圖表評定法 B.交替排序法 C.配對比較法 D.強制分布法

14.360度考核所面臨的最大難題是
A.信度 B.效度 C.可接受度 D.完備性

15.失業保險所屬的員工福利類型是
A.企業福利 B.法定福利 C.生活福利 D.有償假期

16.人力資源管理的一個基本假設就是,企業有義務最大限度地利用員工的 ,並要為每一位員工都提供一個不斷成長以及挖掘個人最大潛力和建立成功職業的機會。
A.能力 B.知識 C.工作時間 D.積極性

17.將人的資質作為確定等級結構主要依據的薪酬模式為
A.計件工資制 B.績效工資制 C.技能工資制 D.職位工資制

18.目前在激勵員工方面應用最普遍的員工所有權形式是
A.員工持股計劃 B.股票期權計劃 C.收益分享計劃 D.利潤分享計劃

19.作為決定培訓需求起始依據的是
A.任務分析 B.績效分析 C.培訓計劃制定 D.前瞻性培訓需求分析

20.成人學習的最好方式是
A.老師傳授 B.老師傳授為主,自學為輔 C.被動學習 D.自我學習

21.巴甫洛夫通過教會狗聽到鈴聲後做出分泌唾液反應的研究得出的理論是
A.經典條件反射理論 B.操作條件反射理論 C.社會學習理論D.有限條件反射理論

22.人與職業相匹配理論的提出者是
A.斯金納 B.巴甫洛夫 C.霍蘭德 D.帕森斯

23.企業文化的中心內容是
A.控制行為 B.尊重人 C.提高績效 D.品牌認同

24.績效反饋最主要的方式是
A.績效面談 B.績效輔導 C.績效溝通 D.績效改進

25.企業文化的靈魂和企業的旗幟是
A.企業哲學 B.企業價值觀 C.企業精神 D.企業目標

26.第一個把人力看做資本的經濟學家是
A.舒爾茨 B.阿奎那 C.亞當·斯密 D.李斯特

二、多項選擇題(本大題共5小題,每小題2分,共10分)在每小題列出的五個備選項中有二至五個是符合題目要求的,請將其代碼填寫在題後的括弧內。錯選、多選、少選或未選均無分。
27.現代人力資源管理不僅強調通過制度進行管理,更重要的是通過 進行管理。
A.文化 B.方法 C.思想 D.政策 E.技術

28.下面的表述中哪些是人力資源規劃的作用
A.人力資源規劃是組織戰略規劃的核心部分
B.人力資源規劃是組織適應靜態發展需要的重要條件
C.人力資源規劃是各項人力資源管理實踐的起點和重要依據
D.人力資源規劃有利於控制人工成本
E.人力資源規劃有利於調動員工的積極性

29.選拔性測評的特點有
A.強調區分性 B.強調客觀性 C.帶有調查性 D.具有概括性
E.結果可以是分數也可以是等級

30.影響組織中員工福利的因素很多,除政府的政策法規及醫療費的增加外,還有
A.社會的物價水平 B.勞動力市場的狀況 C.競爭對手的福利狀況 D.人員保護的必要 E.企業的經濟實力

31.員工業余自學主要指員工利用業余時間參加的
A.自費學歷教育 B.自費進修 C.外派培訓 D.自費培訓
E.自費職業資格或技術等級考試

第二部分非選擇題(共64分)

三、名詞解釋(本大題共5小題,每小題3分,共15分)
32.人力資源 33.工作分析 34.績效輔導 35.薪酬調查 36.案例分析法

四、簡答題(本大題共5小題,每小題5分,共25分)
37.與自然資源相比,人力資源有哪些特點?
38.簡述一個良好的績效計劃的內容。
39.簡述績效信息的收集方法。
40.簡述榜樣對個體產生影響的過程。
41.簡述員工福利計劃的實施。

一、單項選擇題
1.B 2.B 3.A 4.B 5.A 6.A 7.B 8.C 9.D 10.A 11.B 12.C 13.A 14.A 15.B 16.A 17.C 18.A 19.A 20.D 21.A 22.D 23.B 24.A 25.C 26.C

二、多項選擇題
27.ABCE 28.ACDE 29.ABE 30.ABCDE 31.ABDE

三、名詞解釋
32.人力資源是指能夠推動整個經濟和社會發展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和。它應該包括數量和質量兩個方面。人力資源作為國民經濟資源的一個特殊部分,具有以下七個特點:不可剝奪性、時代性、時效性、生物性、能動性、再生性以及增值性。

33.工作分析是運用科學方法收集與工作有關的信息的過程,主要包括該項工作應該承擔的職責以及承擔該項工作需要的任職資格等方面的信息,工作分析的最終產出表現為職位說明書。

34.主要包括兩方面的工作:持續溝通和信息收集。績效溝通貫穿於績效管理的全過程,在績效實施階段主要通過溝通完成兩方面的工作:計劃跟進與調整、過程輔導與激勵;信息收集主要是為了下一步的績效考核積累信息,主要的收集方面有觀察法、工作記錄法、關鍵事件法、相關人員反饋法。

35.薪酬調查就是某些權威機構通過抽樣的辦法,針對某個地區或行業的薪酬水平進行科學的調查,以提供關於某個職位的薪酬數據。

36.案例分析法是把實際中的真實情景加以典型化處理,編寫成供學員思考和決斷的案例,通過獨立研究和相互討論的方式,來提高學員分析問題和解決問題能力的一種方法。

四、簡答題

37.人力資源作為國民經濟資源中的一個特殊部分,與自然資源相比,具有以下幾個主要特點:

(1)不可剝奪性。人力資源屬於人類自身所特有,具有不可剝奪性。這是人力資源最根本的特徵。

(2)時代性。人力資源在其形成過程中受到時代條件的制約,而且他們只能在時代為他們提供的條件前提下,努力發揮其作用。

(3)時效性。人力資源的形成、開發、使用都受到時間的制約和限制。與自然資源不同,由於人力資源在不同的年齡階段有著不同的生理和心理特點,所以對人力資源的開發使用要用當其時。

(4)生物性。人力資源存在於人體之中,是一種活的資源。

(5)能動性。自然資源在開發過程中,完全處於被動的地位,人力資源則不同,可以根據外部環境的可能性、自身的條件和願望,有目的地確定活動的方向,創造性地選擇自己的行為。

(6)再生性。一般而言,自然資源大部分屬於非可再生資源,而人力資源在勞動過程中被消耗之後,還能夠再生產出來。

(7)增值性。人力資源不僅具有再生性的特點,而且其再生過程也是一種增值的過程。

38.通常,一個良好的績效計劃應該包括以下的內容:

(1)員工在本次考核期間需要達到什麼樣的工作目標?

(2)達到目標的結果是怎樣的?期限有何安排?

(3)如何評價這些結果是好是壞?

(4)如何收集員工工作結果的信息?

39.績效信息在績效考核中發揮基礎性作用,信息收集是一項細致、系統的工作,收集方法包括:

(1)觀察法:即管理人員直接觀察員工在工作中的表現並形成記錄。

(2)工作記錄法:員工在完成工作的時候常常需要按規定填寫原始記錄,這些記錄可以在一定程度上體現員工工作目標的完成情況。

(3)關鍵事件法:就是對員工在工作中的特別突出或異常失誤的情況進行記錄。關鍵事件的記錄有利於管理人員對下屬的突出業績進行及時的激勵,對下屬存在的問題及時反饋和糾正。

(4)相關人員反饋法:管理人員不可能完全靠自己的觀察留意收集信息,員工在工作的過程中相當多的時間是和其他的相關人員接觸,因此要注意讓相關人員提供信息,比如客戶、項目小組成員、相關部門的主管和員工等。

需要注意,所有的數據記錄和收集都一定要以績效為核心。

40.榜樣對個體的影響包括四個過程:

(1)注意過程:只有當人們認識並注意到榜樣的重要特點時,才會向榜樣學習。人們傾向於最受那些有吸引力、反復出現、人們認為重要或者與自己相似的榜樣的影響。

(2)保持過程:榜樣的影響取決於當榜樣不再真正出現時,個體對榜樣活動的記憶程度。

(3)動力復制過程:個體通過觀察榜樣而看到一種新行為後,觀察必須轉化為行為。這一過程表明個體能夠執行榜樣的活動。

(4)強化過程:如果提供了積極的誘因和獎勵,將會激發個體從事榜樣的行為。人們對被強化的行為將會給予更多的關注,習得的更好,表現的更頻繁。

41.員工福利計劃的實施,主要需要做好三方面的工作:

(1)員工福利計劃的宣傳及溝通:在向職工介紹和宣傳福利政策和內容時,可以通過印發福利手冊的方式,詳細講述本企業福利的基本內容、享受福利待遇的條件和費用的承擔等問題。應有專門的機構(可以是常設的,也可以是臨時的)定期開展討論會,收集員工中對福利管理的不解之處,並及時給予解答,避免由於溝通不暢而出現的矛盾。同時,要注意收集同行業其他企業的福利制度,完善本企業的福利計劃,結合其他企業的現實向員工介紹本企業的福利制度,擴大關於企業薪酬競爭力的討論范圍。要充分利用企業可用資源,如企業網等及時掌握員工的看法、意見,並給予合理的答復,幫助員工理解福利安排和選擇的細節等問題。

(2)審查和幫助員工獲得福利待遇:員工申請享受規定的福利待遇時,福利管理者應該按照既定的福利政策和計劃,審查員工資格,向不符合條件的申請者做出解釋;對審查合格的申請者,應為其或協助其辦理相關手續,幫助員工獲得自己應享有的福利待遇。

(3)節約開支,降低福利成本。為了提高福利服務效率,減少浪費,許多企業進行了改革。採取的手段主要有:①由員工自己承擔一個規定數額的費用,只有員工的支出超過這個規定數額時才開始享受福利。②由員工承擔部分購買福利的費用。③規定員工個人享用福利的上限。④對不同的員工區別對待。⑤認真審查員工申請享受福利的條件,嚴格控制福利享用的條件。⑥實行員工福利成本控制政策。⑦與福利的提供者進行認真的談判和協調,降低購買福利的成本,審查醫院或其他服務單位收費的合理性,或將計劃實施方案進行競爭性投標。

㈧ 如何解決業內人力資源儲備不足的現狀

1、加班加點,延長目前在職在崗員工的工作時間,以增加勞動力的供給
在生產製造型企業中,加班加點是一種非常有效快速擴大產能的方法,能夠有效的解決勞動力的供需矛盾。但是在加班加點的過程中,要適當安排職工休息,確保職工的身心健康,並按照相關法律法規支付勞動報酬,降低企業在經營管理過程中的法律風險。
2、外部招聘,從企業外部招聘一定數量的人力資源,包括構建校企合作關系,在企業生產旺季,同學校溝通聯系安排學生進行實習,快速填補勞動力缺口;招聘兼職和非全日制用工,通過中介機構和求職網站或者廣告媒介,快速補充兼職、短期勞動力;根據企業的生產經營實際情況,提前做好人力資源規劃,盡早做好人力資源儲備工作,確保在生產旺季有足夠的勞動力供給。
3、勞務派遣,需找合適的勞務派遣公司,簽訂勞務派遣協議,快速填充企業人力資源需求的缺口;針對當前人力資源現狀,進行科學合理的課程設置,進行工作技能培訓,以提升當前崗位員工的生產效率,增加產能。
4、對現有的生產工藝、生產流程,進行流程優化改進,對相關技能操作進行合理的拆分,快速降低對崗位從業者的技能要求,以便快速補充相關崗位的人力資源需求。
社會人力資源供給規律:崗位要求越高,整個社會能夠提供的有效供給就越少,因此,通過流程研究,使流程進行合理的分拆,使勞動者進行分工協作可以快速的完成生產任務。
5、業務外包,對於非主營業務的一些生產經營任務外包給其他企業,減輕企業對於勞動力的需求數量,以確保企業的經營效益。
在企業經營管理過程中,如何有效的藉助社會資源為企業服務,是企業經營管理者思考的方向,某些臨時性、非主營性的業務,或者自身資源和能力的限制沒辦法做好的非核心工作,巧妙的使用其他企業單位提供的專業的服務,是企業發展的不錯選擇。
6、從企業內部其他勞動力富餘的崗位調集人力資源,引進新設備,提升生產效率,降低企業對人力資源的需求數量
實行內部員工臨時性工作輪換,通過在薪酬福利政策上的鼓勵性政策,激發公司內部員工的流動性,增強空缺崗位的快速補給;通過引進先進的生產設備,改進生產工藝,優化生產流程,進行綜合全方位多種方式方法同時使用,以便增強企業人力資源供需矛盾的解決。

㈨ 人力資源中,人力匱乏怎麼處理

最近與幾位企業家交流,他們總說自己公司人才匱乏。的確這是企業的一種普遍想像,也是制約企業發展的瓶頸。如果企業缺乏比較專業的人才,如果人力資源總監、財務總監、專業技術人才,尤其是新上項目的人才,這可以理解,如果是缺乏自己多年經營的技術人才或管理人才,就說明企業家本人有問題了。

一、企業對重要人才存在的問題

1、企業的發展過程中沒有注重培養人才。企業規模大了,錢賺得多了,很多老闆以為只要有人就可以了,不需要培訓,也不注重人員的培訓和培養,到了一定規模,覺得很累,需要人才了,發現沒有合適的人可以用。

2、沒有有意識的進行人才儲備。很多的老闆以為增加人員,就是增加成本,不願意儲備人才,等到主要崗位上的人一旦離開,便亂了陣腳,都是沒有儲備人才的結果。

3、本來就是人才沒有當成人才。有些完美型性格的老闆始終都認為自己的員工不優秀,有些骨幹離開後卻幹得很好,很受重用,這很值得老闆們深思。如果老闆對人要求太高了,永遠找不到自己理想的人才。因為這個世界上就沒有理想的人,只能將就著用,多看優點。

二、改變對人才的認識

1、什麼樣的人才是值得重用的人才

能夠對企業的現在和未來做出貢獻的人,才是有用的人才。這是以結果為導向的人才觀。不論一個人對企業多麼忠誠,如果對企業的貢獻小或沒有貢獻,也不能重用。

2、所有的有能力的人都有不足或問題

所有的人才都有缺點,都有脾氣,往往能力越強的人,個性越強。這就需要老闆們看人要多看優點,多看貢獻,包容缺點和毛病。用人,關鍵是用好那些有缺點和毛病的人。

3、人才的種類

(1)技術型:這類人性格內向,喜歡獨立思考,做事謹慎細致。他們出於自身的個性與愛好考慮,往往並不願意從事管理工作,而是願意在自己所處的專業技術領域發展。

(2)管理型:考慮問題比較理智,善於從宏觀角度考慮問題。這類人有強烈的願望去做管理。管理型人才的能力包括三方面:一是分析能力:在信息不充分或情況不確定時,判斷、分析、解決問題的能力; 二是人際能力:影響、監督、領導、應對與控制各級人員的能力;三是情緒控制力:有能力在面對危急事件時,不沮喪、不氣餒,並且有能力承擔重大責任,而不被其壓垮。

(3)創造型:這類人思維活躍、點子豐富。他們需要建立完全屬於自己的東西,或是以自己名字命名的產品或工藝,或是自己的公司,他們認為只有實實在在的事物才能體現自己的才幹。

(4)銷售型:這類人具有強烈的企圖心和成功的慾望,有激情、又闖進,有不怕拒絕的恆心。

(5)安全型:有些人最關心的是職業的長期穩定性與安全性。他們為了安定的工作、可觀的收入、優越的福利與養老制度等付出努力。

(6)復合型:這類人懂得很多,性格比較溫和,考慮問題比較全面,在公司的多個部門工作過,而且做得都很好。這種人做到中層以上,如果很努力的話,就容易培養成總經理。

三、如何應對人才匱乏。

1、加強培訓

隨著企業的發展,人員的增加,對人員的素質要求必然會更高,這時候就要加強員工的培訓,尤其是中層幹部的培訓,從培訓過程中發現人才。培訓的形式有很多種:

一是內部教師或外聘老師進行當面授課。內部培訓師可以自己備課,也可以到外部參加培訓班後回來培訓沒參加的人。內部培訓師要經常的學習。

二是編寫教材自學。企業的各部門自行編寫培訓教材,分發給員工,員工自行學習。

三是看講課的視頻。可以買一些培訓視頻,組織集體或單獨觀看,看完寫作業。

四是模擬演練。針對銷售人員的培訓,可以先學習理論和方法,然後組織人員做角色扮演,逐一進行模擬演練,以加深技能的掌握。要反復的訓練,訓練嫻熟後再到市場上銷售。

五是師傅帶徒弟。對操作技術性比較強的崗位,需要每個學員配備相應的師傅,一對一進行培訓,手把手的教,掌握的會顧更快。

培訓過後一定要考試,沒有考試,就不會有好的效果,而且培訓前就要告訴學員考試。考試的方式有閉卷考試、模擬考試、和面試三種。

2、外部引進

有些人才很難近期培養出來,就需要到社會上招聘。可以通過網路招聘、廣告招聘、朋友介紹、獵頭招聘。對於高級管理人員,想了很多辦法都找不到,可以採用獵頭招聘。獵頭招聘的費用一般為年薪的25—35%之間。支付給獵頭公司的費用和應聘人員的交通和住宿費用一般由企業承擔。

3、人才儲備

除了外聘,企業應重視培養儲備管理人才。通過會經過嚴格審慎的招聘程序,甄選出最具潛力的人才,並加以嚴格培訓,充實儲備幹部成為專業經理人所需要的一切能力和技能。

1、建立儲備人才庫

企業要為每個儲備人員建立詳細的個人發展檔案,以便清晰、直觀地掌握儲備人員情況,並隨時對儲備人員做出補充或調整。檔案內容除涵蓋性別、年齡、學歷等基本要素外,還應包括本人性格特點、職業特長與不足,員工希望的發展方向、可能適合的崗位及為達到該崗位要求而需要的歷練時間等等。一般情況下,員工要在本職工作崗位上任職兩年以後,才能考慮晉升或調崗。

2、量身定做培訓計劃

企業可以根據儲備人員的素質能力特徵、績效差距、擬聘崗位特點將儲備人員進行分類,先制定出通用性、一般性的提升培訓計劃,如管理人員溝通能力、組織協調能力、執行能力的培訓;營銷人員銷售技巧、談判技巧的培訓等。在條件許可的情況下,可以考慮輔以輪崗、助理、外送培訓、工作豐富化、工作擴大化等方案,使儲備人員所需具備各項技能得以快速的提升。

3、考核評估,動態優化

在培養過程中企業要加強對儲備人員的考核評估,如儲備人員普遍提升效果不理想,則應及時召集相關人員修改調整培訓方案;如個別人員提升效果不明顯,則應加強對個別人員的針對性培訓,對經過考核評估後發現確實因自身條件限制而不能有較大提高的,則應及時調整出局,以優化儲備人員的整體素質。

相信企業通過以上方法的實施,人才匱乏的現象會逐步得到解決。

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㈩ 我國企業戰略人力資源管理存在不足及改進建議

問題1:企業人力資源的戰略意識不能有效的轉化為戰略管理能力,人力資源戰略管理能力的缺失又使得 企業人力資源難以支撐企業核心競爭力的形成 解決: 1.企業家與經營管理團隊的人力資源戰略意識與思維,高層企業團隊領導力的培育與開發(人力資源管理 的第一責任人是CEO,企業家的角色轉型)。 2.構建具有戰略意義的人力資源組織體系與人力資源決策機制與程序(董事會人力資源的責任承擔與組織 設計,高層經營團隊人力資源委員會) 3.企業研究和制定具有操作性的戰略性人力資源規劃(人力資源願景與戰略目標,實現願景與目標的策略 、行動計劃等) 4.全面提升企業人力資源專業職能部門的人力資源戰略方案制定能力(人力資源管理者的戰略夥伴角色與 戰略管理能力建設) 5.戰略性人力資源管理責任與能力體系的構建(目標責任、核心人才隊伍、人才結構優化) 6.戰略性人力資源規劃的監控系統與績效評估體系(人力資源戰略的制度保障) 問題2:人力資源管理的權力驅動而非市場與客戶價值驅動,人力資源管理責任能力體系的缺失導致人人 追逐經營職務與權力而非經營責任與能力,人力資源管理變革的行政驅動(人才政績工程) 解決: 1.員工是客戶,為客戶提供人力資源產品與服務,構建分層分類的人力資源管理體制; 2.關注員工需求,強化與員工的溝通與知識經驗共享系統的建立 3.從權力利益為中心到責任能力為核心的人力資源管理體系的建立 4.人力資源專業只能部門要從權力中心走向服務中心(客戶服務導向與服務心態、員工服務體系的建立、 員工的權益保障與勞資關系中的人力資源部的價值立場) 5.持續提升人力資源職能部門人員的專業技能和服務能力 問題3:員工創業激情衰減,激勵與動力不足,職業通道狹窄,單一的薪酬模式難以滿足不同層次、不同 類型員工的需求;長期激勵與短期激勵的矛盾、當期收入與預期收入的矛盾;考核與薪酬脫節 解決: 1.以「人才價值本位」替代「官本位」,尊重人性,尊重人的價值。 2.提高人力資源管理產品與服務的組合和創新能力,通過人力資源機制與制度的持續創新,為不同層次、 不同種類的員工提供個性化的人力資源系統解決方案,實現人力資源產品與服務的精細化組合管理 3.為員工提供多元的價值分配形式(包括:機會、職權、工資、獎金、福利、期權、利潤分享、學習、信 息分享、認可、榮譽等)。 4.開放多種職業通道。 5.人才的分層分類的管理與多樣化的僱傭模式及激勵模式 問題4:人才管理粗放,管理成本居高不下,人均效率與系統效率低下,冗員與人才短缺並存。 解決: 1.核心人才隊伍建設。要依據人才對企業的戰略性貢獻以及人才的稀缺程度,區分企業核心人才,對最能 創造價值、決定企業核心競爭力的核心人才要進行有效的開發與利用。 2.優化企業內部人才結構,建立動態的人才優化配置機制與制度。 3.建立員工勝任力模型,提高員工適崗率,實現人與崗位的動態匹配。 4.建立多種職業通道,打破「官本位」、「學歷本位」、「職稱本位」,強化員工能力建設。 5.建立企業內生經驗與知識共享系統,推進員工行為的職業化和工作的程序化、標准化、模板化。 6.依據企業核心競爭力的要求,培育和開發員工的核心專長與技能,建立分層分類的培訓體系與分層分類 的培訓效果評估體系,將培訓需求與培訓效果評估的責任延伸到一線管理者以及員工身上。 7.從單一的掠奪人才到致力於人才環境的優化。 問題5:基於系統效率的困惑。人力資源管理「頭痛醫頭,腳痛醫腳」,改革多動症。人力資源專業職能 模塊各自為政,人力資源的業務難與企業的其他業務相互銜接,人力資源機制、制度不配套。 解決: 1.基於戰略的人力資源管理系統的整合與管理(四大機制、四大支柱、六大系統、一個核心、一個最高境 界); 2.牽引機制,競爭淘汰機制,激勵機制,評價約束機制四大機制的引入,使人才始終處於激活狀態; 3.科學化、系統化並具執行力的制度設計,保證機制的作用發揮; 4.面向客戶的人力資源產品與服務流程設計,提高人才產品與服務的速度與效率; 5.創新人才管理技術,提升人力資源開發與管理的有效性及系統效率。 6.將人力資源與文化管理融為一體,創新文化管理,提高員工的自我開發管理能力 問題6:人力資源管理視野狹窄,職能封閉,難以適應企業價值鏈競爭的需求。 解決: 1.跳出人力資源系統看人力資源(視野決定思路、思路決定方法、方法決定出路,從out-in到in-out ) 2.人力資源管理為內外客戶創造附加價值(服務對象的延伸) 3.注意力從企業內部轉向企業賴以生存的價值鏈上,通過人力資源活動促使企業內外價值鏈各環節效率的 提升,人力資源管理行為延伸到、作用於企業價值鏈上的供應商和客戶,如圍繞價值鏈的人力資源培訓開 發,把供應商、員工和顧客組合成價值鏈團隊,以提高企業價值鏈競爭力。 4.基於價值鏈的人才組合與配置(人才策略聯盟與合作) 5.人力資源外包與管理(人才租賃、人才代理、招聘外包、培訓外包) 問題7:關注「選、用、育、留」,忽視「出」,人力資源系統滯脹 解決: 1.基於企業戰略需求與崗位需求,確立企業人才退出標准。 2.內部勞動力市場的建立。 3.強化理念的整合和疏導工作。 4.退出方法的人性化和柔性化。 5.法律問題的關注。 6.退出方式的多樣化(內部創業制度與主輔分流、待崗制度、輪崗制度、自願離職計劃、提前退休計劃、 創業者的榮譽認可(職權退出、榮譽認可、待遇保留)、能力提升計劃、自由轉崗制度等) 問題8:以人力資本管理替代人力資源管理的誤區,人力資本與貨幣資本的矛盾;創業型企業家與職業經 理人的矛盾;企業經營團隊的選拔與激勵。 解決: 1.人力資本管理與企業治理結構 2.創業型企業家與職業經理人的矛盾處理 3.企業的分享報酬體系的建立 4.企業經營團隊的選拔與激勵 5.企業的化人才短缺 問題9:全球人力資源競爭力不足,國際化人才短缺 解決: 1.全球視野的人力資源管理與國際化人才的開發與管理 2.跨國公司人力資源管理的本土化與本土企業人力資源管理的國際化 3.文化融合與跨文化管理 問題10:文化理念在天上飄,員工行為在地上爬;企業高層與中基層難以達成共識,組織與流程變革沒有 觸及到員工深層次思維方式與行為方式的改變 解決: 1.企業文化理念的系統整合與管理(華為基本法、新奧企業綱領,白沙文化發展綱要) 2.制定具有操作意義的企業文化建設規劃: 1)基於企業的使命願景確立企業的文化願景 2)確立企業文化建設的戰略目標與子目標 3)制定詳盡的企業文化策略與行動計劃 4)制定企業文化建設的績效管理程序(文化績效管理的主體和職能,年度文化績效計劃的制定、年 度文化績效計劃的監控、年度文化績效的評估) 3.通過人力資源機制與制度的變革與創新,驅動企業文化建設(KPI指標與文化、用人標准與文化要求、