『壹』 員工流失的成本
A.員工招聘成本主要包括：招聘准備工作，篩選簡歷，面試成本，錄用准備成本，辦理錄用手續等成本。
B.培訓成本主要包括：崗前培訓准備，培訓資料，培訓管理成本等。
C.內部員工填補空缺成本主要包括：內部員工填補空缺成本，需要額外加班的成本，主管人員協調完成空缺崗位工作的成本等。
D.新員工適應工作崗位期間所付出的成本。員工到一個新的工作崗位上，要有一個適應期，而在這個期間，公司仍需支付工資，這無疑增大了公司成本。
按照目前南京的標準保守估計的話，一個員工工作半年即辭職的將給公司帶來的直接經濟損失也在3000元以上，而工作時間越長給公司帶來的損失就會越大。 1、人員流失使團隊士氣渙散的成本
員工離職會引起的其他員工多米諾骨牌式離職，因為員工離職之前會有一個考慮和斟酌的過程，在此期間，員工不可避免地要找同事進行商量，從而影響到其他員工的心理。據有關機構估算，一個員工離職會引起大約3個員工產生離職的想法，照此計算的話，如果企業員工離職率為10%，則有10%×3=30%的企業員工正在找工作；如果員工離職率為20%，則有20%×3=60%的企業員工正在找工作。試想企業員工整天都在忙於找工作並處於觀望迷惘狀態，那麼這種現象給企業造成的損失成本將會有多大?
2、人員流失造成企業後備力量不足的成本
頻繁的人員流動，使企業今後在選拔中層管理人員時面臨後繼缺人的困境，進而使企業如果從中層中選拔高級人才，會出現無法從內部填充中層崗位空缺，出現人才斷層的現象，影響到企業人才梯隊建設。
3、人員流失造成企業核心機密泄露的成本
這些核心機密泄露包括技術的泄密、客戶資源的流失、經營管理思想的再利用等等。如果這些離職員工帶走的資料和信息流入到競爭對手，後果將更加嚴重，可能直接威脅到公司的生存。比如，一個關鍵技術職位上人員流失的同時也帶走了關鍵技術，這個關鍵技術就是企業的核心競爭力，這樣很可能會使企業一蹶不振。
4、人員流失造成企業聲譽被破壞的成本
如果一個企業的員工流動頻繁，一方面，離開企業的員工，自然會對企業存在的問題有些自我的評價，並且大多數是對企業負面的評價；另一方面，企業內外人員會對企業的這種現象有些猜忌和傳言。這些評價、猜忌和傳言會逐漸破壞企業名聲。人們在選擇加入企業時，總能會打聽到關於企業的一些情況，這使企業面臨著很難再次招聘到合適人才的尷尬局面。
如此巨大的、甚至是不可估量的各種人員流失成本，或許真的有很多企業領導者還未意識到人員流失成本這個問題，或許有很多企業高層管理人員已經意識到了人員流失給企業造成的損失，但苦不堪言。如何解決這個問題，已經成為很多企業關心的問題。
『貳』 請問企業人員的流動比例多少是正常的
正常情況下，企業的人員流動比例在10%—15%之間都是正常的，企業需要淘汰一部分差的，也會走一部分價值觀不同的，當然也會引進新的員工。
超出這個數就要分析原因了。有以下幾個因素會影響人員流動：
1、該企業在同行業中薪資水平太低，屬於中下；
2、勞動環境惡劣，如高體力活、危險、有職業病風險等；
3、內部管理有問題，如粗暴管理、無激勵機制，賞罰不明和企業文化缺失使員工看不到希望；
4、內部人際關系復雜，宗派小團體林立，使新進員工無法適應；
5、有的計件工資企業，經常待料也會造成人員流失；
6、無勞保福利待遇，無員工食堂宿舍等。
拓展資料：
企業人員是企業的工作人員，指與企業訂立勞動合同的所有人員，含全職、兼職和臨時職工，也包括雖未與企業訂立勞動合同但由企業正式任命的人員。按企業職工工作崗位性質的不同可分為工人、學徒、工程技術人員、管理人員、服務人員、由企業支付工資，但與企業生產基本無關的人員，包括農副業生產人員、出國援外人員、6個月以上長期學習人員、外借人員、關停企業留守人員和待分配人員等。按企業職工與企業生產的關系和在生產中的作用可分為直接生產人員和非直接生產人員。按企業職工的錄用期限，可分為固定工、臨時工等。
人員流動對企業的影響：
1、造成企業人才資源成本損失。企業員工流失會給企業帶來直接的人力資源成本損失，這些損失主要包括兩方面：一是核心員工的獲得成本、培訓和學習成本及按照有關契約支付的離職費用;二是重置成本，即重新招聘接替核心員工離職後所空缺崗位的員工的招聘費用、培訓費用。
2、對企業工作績效干擾。企業核心員工的離職對企業工作績效的干擾主要表現在三個方面：一是核心員工在離職前，對工作已經心不在焉，從而對企業工作績效產生不利影響;二是該職位在被新員工能完全填補之前的崗位低效率對企業工作績效產生不利影響;三是由於核心員工的離職會削弱企業其它員工士氣，導致他們的工作績效降低而對企業工作績效產生不利影響。
『叄』 員工流動成本的成本計算
人才流失無論從財務還是非財務角度都會給企業帶來很大的負面影響，缺乏對員工流動成本的理解和重視，會對企業帶來巨大的經濟利益損失。美國管理學會(AMA)公布了對員工流動成本的調查結果：如果考慮所有的流動因素，員工流動總成本至少達到離職員工全年工資收入的130%，管理和銷售崗位員工的流動成本高達離職員工全年薪酬的200%-250%，越高層越重要崗位人員的流失，流動成本越高。
員工流動成本從財務角度來看，產生費用所包括的內容，可以量化為以下計算公式：
公式一：人均流動成本=(離職員工的全年工資收入+企業投入的福利成本)*損耗率
總流動成本=人均流動成本*總人數*員工流動率
損耗率可根據具體的崗位來確定，大約為離職員工全年工資收入和福利成本之和的130%-250%之間。此公式計算方便簡單，但計算出的流動成本受工資和損耗率的人為因素影響會不夠准確。
上海某銷售公司，年銷售3個多億。05年企業開始大擴張，同時，管理上進行大變革，但由於變革沒有給員工帶來實惠，員工對公司非常不滿。 2005年的銷售員為350人，銷售員每人年均工資為35，000元，年均傭金為40，000元，公司當年投入的福利和保險成本人均20，000元。該公司的員工流動率為22%，年度財務報告出來後，所有高層都嚇了一跳，企業的收入比05年增長了30%，但是利潤卻出現了負增長，與04年相差無幾，利潤大部分被05年高額的人員流動成本抵消掉了。而且，在年度提升幹部時，高層領導發現，公司絕大部分都是新人，根本就不清楚哪些人是可造之才。06年，公司重新調整了管理方向，在人才儲備和培養上花了很多精力，雖然取得了一定的成效，但是，浪費了一年快速發展的好機會。如果將銷售崗位流動的損耗率設定為 150%.
人均流動成本=(35，000元+40，000元+20，000元)X150%=142，500元
總流動成本：142，500元X(350人X22%)=10，972，500元
實際上該公司的年度招聘預算只有70萬元左右，其他有形流動成本部分僅體現在培訓費和差旅費等科目裡面。該公司的高層管理人員絕對沒有認識到公司的流動成本一年高達1097萬元左右。
公式二：員工流動成本=離職成本+崗位空缺成本+替換成本+培訓成本+損失的生產成本-節省的成本
離職成本包括：員工任職期間公司的培訓投入、知識產權流失、離職面談成本、離職經濟補償成本、安排臨時替補員工成本、員工離職引發的其他流動成本、有關部門辦理離職手續成本等。
崗位空缺成本包括：內部員工填補空缺成本、需要額外加班的成本、主管人員協調完成空缺崗位工作的成本等。
替換成本包括：招聘准備工作、廣告費用和代理成本、篩選簡歷、測試、面試成本、工資福利差異成本、辦理錄用手續成本等。
培訓成本包括：崗前培訓准備、培訓資料、培訓管理成本、培訓學員的工資及福利成本、公司各層級經理參與培訓人員成本等。
損失的生產成本包括：離職人員參加培訓期間損失的生產率成本、參與面試人員損失的生產率成本、空缺崗位損失的生產率成本、人力資源部工作效率下降成本、新員工損失的生產率成本等。
節省的成本包括：新員工工資低於原員工的工資差異、崗位空缺期間節省的工資、新員工績效高於原員工的差異等，節省的成本通常遠遠小於前幾項成本之和。
利用公式二計算成本時，先要列出與離職和入職員工有關的人員名單，主要包括：離職和入職員工、離職和入職員工的主管或經理、離職員工的同事、人力資源經理、總經理以及行政部門等一系列參與人員；然後根據不同人員的工資收入和福利等計算出小時成本；根據參與的時間計算出小時數；最後相乘得出每個崗位或員工的流動成本。對於某些較難量化的無形成本，只能憑個人經驗判斷出合適的參數進行計算。
此公式既對流動成本進行成本分類，又對成本分類進行了具體的科目細分，因此得出的流動成本要比公式一精確和具體。但是，此公式涉及的內容及數據統計較多，計算較為復雜。
建議人力資源部門在辦理員工離職手續的同時，由人力資源部或財務部制定一份離職員工流動成本表，預計每位員工離職對公司所造成的影響。既可以讓企業管理人員了解每位員工或每個崗位發生流動時產生的流動成本，又可以促使企業管理人員在人力資源管理等方面採取更積極的措施，在降低員工流動率的同時降低企業的成本費用、提高生產率或工作效率。
『肆』 關於企業人力成本占公司利潤的多少
勞動分配率是反映一段時期內企業利潤中，人工成本佔了多少比例，可以用於衡量人工成本的高低。
簡化的計算公式為：勞動分配率=人工成本/毛利潤（包含人工成本）*100%；沒有什麼合理的比例，可以在企業內部做一個同期比較，才有意義；
這個公式也可以理解為企業每創造100元的利潤中，有多少用於人工成本支出。
『伍』 一個員工的離職成本到底有多高
一個員工離職後留下的坑，並不是再找一個人填上就萬事大吉了。一般來說，核心人才的流失，至少有1-2個月的招聘期、3個月的適應期，6個月的融入期；此外，還有相當於4個月工資的招聘費用，超過40%的失敗率。
《財富》發現，員工離職後，從找新人到新人順利上手，光是替換成本就高達離職員工年薪150%，如果離開的是管理人員則代價更高。
更為糾結的是：權威機構估算，一個員工離職會引起大約3個員工產生離職的想法，照此計算的話，如果員工離職率為10%，則有 30%的員工正在找工作；如果員工離職率為20%，則有60%的員工正在找工作。
員工3個月離職和2年離職，差很大！
關於員工離職的原因，你當然可以引用某位名人的觀點，無非就是兩個：錢沒給到位、心委屈了。這話當然沒錯，但從HR的角度來看，不同層級、不同工作年限的員工提離職，其實有更復雜、包羅萬象的原因。
1、入職2周離職
入職2周離職，說明新員工看到的實際狀況與預期產生了較大差距，這些情況包括公司環境、入職培訓、待遇、制度等方方面面的第一感受。
HR要做的是，在入職面談時，就把實際情況盡可能的講清楚，不隱瞞也不渲染，讓新員工能夠客觀的認識他的新東家，這樣就不會有巨大的心理落差，不要擔心即將到手的新人不來了，該走的總是留不住；然後把入職的各個環節工作進行系統梳理，包括從招聘到通知入職、報道、入職培訓、與用人部門交接等環節，充分考慮到新人的感受和內心需求，進行系統規劃和介紹，讓新人感受到被尊重、被重視，讓他了解他想了解的內容。
2、入職3個月離職
入職3個月離職，主要與工作本身有關。這可能說明公司的崗位設置、工作職責、任職資格、面試標准等方面存在某些問題，需要認真審查是哪方面的原因，以便及時補救，降低在招聘環節的無效勞動。
3、入職6個月離職
入職6個月離職，多半與直接的上級領導有關。HR要想辦法讓公司的管理者們接受領導力培訓，了解並掌握基本的領導力應具備的素質。管理者要了解下級的優勢，並讓他的優勢與崗位職責匹配，為公司發揮最大效用，同時也讓員工體現出了他的價值。
一個優秀的管理者就是一個教練，他有義務和責任發掘潛能和優勢，並培養下屬，成為下屬成功的重要推動力。同一個部門換一個領導結果可能完全不一樣，同樣一批員工的表現可能也截然相反，一個可能戰鬥力十足、激情四射，另一個可能抱怨漫天、團隊渙散、離職頻發。
直接上級應該是最先了解下屬的各種動向和傾向的，他的一句話可能解決問題也能造成矛盾，如果沒有處理好，隊伍士氣下降、戰鬥力下滑，就會進入不良循環。因此在1年內離職員工較多的團隊，要注意他的直接上級可能出問題了。
4 、2年左右離職
2年左右離職，一般與企業文化有關系。這時的員工一般對企業已經完全了解，各種處事方式、人際關系、人文環境、授權、職業發展等等了解的都很全面，甚至包括公司戰略、老闆的愛好。
企業文化好的公司，在招聘環節對應聘者的價值觀方面會有全面考察，希望新員工能融入到公司文化中，為文化的持續優化添磚加瓦；而企業文化不太好的公司，對應聘者的價值觀要求不是太高，往往只是片面考察，希望他們進來能凈化和改良文化氛圍，但事與願違：
他們自身的價值觀取向可能就有問題或有缺陷
即使他們價值觀取向都是正向的，但一個人的力量無法與長久形成的氛圍相匹敵
新員工入職，都在努力融入到團隊，盡量表現的不那麼離群，因此更容易被同化
當公司文化與新員工價值觀沖突到一定程度，甚至達到臨界或突破原則，就會導致關系破裂，離職就在所難免。作為企業，要每日三省吾身，察覺到公司內的不良因素，公司不在大小，都需要良好的工作氛圍讓員工愉悅。
『陸』 一個員工的真實成本如何計算
大多數企業將員工流動成本狹義地理解為離職成本（離職員工流動的現金成本）或替換成本（即招聘廣告費用）等有形成本，而忽略了與此相關的其他成本，特別是員工流動導致企業生產率下降等的無形成本。事實上員工流動的無形成本遠遠高於員工流動的有形成本。
大多數企業的中高層經理在討論或分析員工流動尤其是員工自願流動時，往往只想到企業當前人力資源的損失或流失，而忽略或低估員工流動對企業造成的特殊經濟損失以及員工流動對企業造成的中長期的影響。
企業管理人員犯的一個通病是他們往往不相信現有員工是能夠進行培訓和開發以達到企業發展的要求，但確信新招聘的員工是具有超凡能力的，因此，人們往往會發現這些公司的高層管理人員不情願對現有崗位員工支付有競爭性的工資，而情願對新進的陌生員工支付比原崗位員工資高出30%-50%的工資。這是導致目前部分企業員工流動率偏高從而導致企業員工流動成本不斷攀升的一個重要原因。
目前幾乎沒有一家企業在年度預算中包含完整的員工流動成本（有形和無形）預算，而僅僅包含招聘費用、員工離職經濟補償等部分有形成本預算。
企業中絕大部分的中層經理對於本部門員工流動成本包括有形成本漠不關心，因為有形成本往往是人力資源部的預算范疇。
大多數企業的中高層管理人員沒有意識到員工的流動成本已成為當今企業管理中的一個黑洞、底線利潤的一個無形殺手。
大多數企業人力資源部門已計算員工年度或月度的流動率，但由於本身缺乏對計算員工流動成本重要性的認識，不清楚員工流動成本的具體構成、流動成本的模型和計算公式等因素，沒有能夠計算或完整計算員工流動成本，尤其是無形成本。
『柒』 人才流失給企業帶來多少損失
直接損失主要包括人才成本、人才重置成本和無形資產損失等損失。
1、人才成本
人才成本是指人才在成長期內公司為其付出的人工成本、培訓費用等各項成本之和。
一般來說，人才的成長期因企業的情況不同而有所不同。但值得注意的是，在人才成長期內，企業主要是成本投入，回報率幾乎為零。如果離職員工工作年限小於人才成長期，企業基本上只是成本投入，而得不到回報。如上所示，在該公司內，由於科技含量高，人才成長期相對較長，平均為5年；同時離職員工工作年限均小於人才成長期，也就是說，對於這些專業技術人員，該公司只有投入，他們的流失造成公司人才成本損失共1812.2萬元。
2、人才重置成本
人才流失後，為了企業的生產需要招聘新人，重新投入成本培養人才，該成本即為人才重置成本。人才重置成本一般高於原來損失的人才成本，該公司又將投入2049萬元的人才重置成本。
3、無形資產損失
2001年該公司某技術骨幹離職時，帶走的科技成果造成公司無形資產損失385萬元。2003年某科研小組5人全部被競爭對手挖走，同時帶走了一項專利，無形資產損失1721萬元。
以上人才成本、人才重置成本、無形資產損失等三項直接損失共計5967.2萬元，相當於2003年全年利潤總額（6003.4萬元）。
間接損失
間接損失主要包括可計算的間接損失和不可計算的間接損失。
1、可計算的間接損失。
由於競爭對手掌握並運用了該項專利技術，開發出的新產品很快搶佔了市場，使得該公司市場份額縮水、舉步維艱，與2003年相比，2004年第一季度銷售收入下滑了31％，利潤下降了37％。
2、不可計算的間接損失。
人才流失對現有員工帶來心理造成很大沖擊，使得該公司現有員工人心浮動，工作熱情相對下降，工作效率大幅度降低。人才流失給公司形象帶來了許多負面影響，公司的被認可程度下降，使得該公司在人才招聘會上，很少有人問津。通過對該公司人才流失的影響分析，我們不得不承認人才流失給企業帶來的巨大的直接損失和間接損失。
人才流失給企業帶來的損失已經成為不可迴避和急待解決的現實問題。
『捌』 "員工流動率"的概念及計算方法
員工流動率：其實就是指在一定的時期內，公司員工的流動性數量占固定員工數的比率。
1、本期離職人數/（本期新進人數+上期末人數）
2、本期離職人數/期末人數
3、本期離職人數/期初人數
4、本期離職人數/本期平均人數
市場上常見以上四種，個人採用第一種。原因見下例：
某公司3月末5人，4月進入5人，離職9人，4月末只剩1人。請問公司4月離職率？
很簡單，第一種方法結果90%，第二種900%，第三種180%，第四種300%
離職率就其概念來講是不應該超過100%的
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調查顯示，10%—20%的員工流動率對企業長遠發展有好處。
但骨幹人員應是留用重點
如何降低員工流動率
企業內的員工，真正成為具有增值力的人力資源，通常必須具有四種能力：p
1/p生產力：投入的減少與產值增加，二者同時發生；p
2/p進階力，員工本身能夠執行同一職務逐級而上的能力；p
3/p調任力，員工能夠接受平行發展，勝任不同職務的能力；p
4/p留任力，員工在未來三年內，繼續服務的意願。p
在前述四種能力中，第四種能力其實是關鍵，如果員工沒有留任的意願，前述三種能量都無法發揮出來。因此，作為人力資源管理人員，如何降低員工流動率，提高留任率，就成為人力資源管理功能的第一考量。p
談到降低流動率就必須先定義「流動率」，美國勞工部定義人才的流動是以組織為畛域，凡是人的進出都被計入。因此，無論自動的辭職或被動的裁員、解僱、退休、死亡等等都屬於流動范圍，只是對於企業意義而言，只有自動的辭職會產生組織效應。所以，一般而言，降低流動率都是指降低辭職率。p
員工辭職所導致的成本很多，可以計算的包括，新人雇聘成本（廣告費、人才中介費、報到手續），面談成本（直接如果單位主管面談，間接如人力資源部門面談作業），離職成本（離職手續、離職面談、工作代理）以及學習成本（新進人員講習在職訓練及試用）等等不一而足。這些林林總總的內部雇聘人員標准成本計算，應該是參與人員的時薪+福利+行政設備或設施費用。p
根據美國業界粗估，一般人員的流動成本的約為半年薪資，而專業及管理人員則為一年薪資總額。因此，流動成本不可謂不大。p
進一步談到如何降低員工流動率，應該從員工流動的原因著手。在許多員工流動率的調查中可以看出，員工流動情形的約分三個階段：第一階段是20歲到30歲，第二階段是30歲到45歲，第三階段是45歲到55歲，自55歲後流動率就開始下降。時段的界限固然或有推移，但前後不大。p
30歲以前的流動原因多半是性向與興趣的穩定性，30歲到45歲流動的原因多半是待遇與事業發展的進取性，至於45歲到55歲則屬於開拓第二事業的博弈性。配合人不同階段不同的需求，企業可提供的薪酬待遇與事業發展應人而定。但許多員工滿意度調查中顯示出，員工流動的原因中，高居不下的是與主管領導風格的不合。即使在許多研究中，領導風格多有所變化，但員工對其仍有一致的期待。此外，組織前瞻與團隊文化可以說是第三項員工流動的原因，人力資源部門降低流動率，可以就這三方面努力。p
一、建立組織前瞻與團隊文化。一個組織必須對員工提出遠景（Vision）：指出組織發展的希望所在，才會提升員工努力與留任的決心。例如事業的理念、產品或服務的優勢、長期的策略、人才的尊重、績效的要求，讓員工清楚地了解自己的未來。同時，團隊文化的塑造和調理，使員工能夠融和相處，蘊積能量，不致相互排斥，甚至劣弊驅逐良習。p
二、維持具備競爭性的待遇，屬於成長型的企業，尤其需要提供可與同業競爭的薪酬以吸引及維系人才，短期性激勵是低薪加獎金，長期性激勵則是股票。例如科技型公司常採用的股票激勵選擇權方法ISO（IncentivepStockpOption）就是人才資源部門規劃的留才策略，一個四年期認股的計劃，加上前後鎖定的服務年資要求以及配發方式，可以留住人才七年。所以，對於精英設計人才大概也綁住了其精華年段。p
三、主管的領導風格。在領導的各式理論中，固然可因部屬不同而調整，但是，人工作的基本形態及需求大致相同。因此，尤其是教育水平的提高，人被尊重的要求也會增加，為因應這種趨勢，主管（Supervisors）或經理（Managers）在西方許多新出版的人力資源書籍中被稱為領導。重點在於帶人，以達成組織的目標，這其中有幾個轉折走向。p
1、自救火隊長式的解決問題，至培訓及協助部屬具有解決問題的能力，並讓部屬有榮耀。p
2、激勵部屬的訣竅在發掘部屬的長處，回饋來自於組織全方位而非單一主管或層峰,建立員工自我搜尋回饋系統，以與組織需求的配合。p
3、對部屬卸除掌控意識，降低設限，提高作業自由度，加上耐心的教導，同時，對員工的工作保持高度的興趣及感應度，是促進與部屬良性溝通的不二法門。p
4、權力的下授是權力的擴張，資訊的分享是資訊的激盪與加值（Value-added），讓員工擁有及參預決策的過程，同時了解決策的成果與風險，員工才會全力以赴，沒有部屬――何來領導？
『玖』 人才流動的主要形式有哪些
人才流動的主要形式有：考公務員、考全日制碩士及以上研究生、幹部調配。目前經常採用的人才流動方法，主要有下面幾種：
第一，招聘。這是用人單位和部門公開向社會發布需求信息，招收各類專業技術人才、管理人才，選拔幹部的一種具體方式。在沒有特殊要求的情況下，招聘對象既可以是在職人員，也可以是非在職人員。
第二，調動。調動是通過正常的行政手段，使人才實行經常性流動的一種方法。調動分為兩種形式f是組織調動，即上級組織或本單位領導，根據工作需要和人才的實際情況，下達指令性調配任務。作為被調動的人才來說，應該顧全大局，服從分配。
第三，兼職。兼職是指專業技術人才在完成本職工作後，利用業余時間或徵得單位同意佔用一部分時間，為其他單位進行有償服務的一種形式。一般來說，兼職應該徵得本單位的同意，佔用工作時間兼職的，單位可按一定比例提取經濟報酬。
第四，辭職。1991年，國家人事部頒布了關於《全民所有制事業單位專業技術人員和管理人員辭職暫行規定》。同年，又頒布了執行這個規定的有關問題的通知，1995年頒布了《國家公務員辭職辭退暫行規定》。
第五，停薪留職。隨著人才流動實踐的發展，停薪留職也成為人才流動的重要方式之一。根據國家和地方有關政策規定，停薪留職人員在停薪留職期間戶口關系不變，工齡可連續計算。其專業技術職務任職資格的評審、工資晉升、住房分配、子女就業等權益，應視同其他在崗職工。
第六，借調。借調應屆智力流動，不改變被借調人員的行政隸屬關系。一般來說，用人單位與被借調人員所在單位，應本著自願互利的原則，簽訂借調合同，規定借調有關享宜。
第七，考試錄用。通過考試錄用人才，也是人才流動的方式之一。
第八，智力流動。智力流動主要指知識、技術技能等的流動，一般不涉及專業技術人才隸屬關系的轉移和變動。智力流動的形式很多，除前面所說的兼職、借調外，還有科技咨詢、技術服務、科技成果轉讓、提供科技資料和信息、科技培訓、科技協作、有償或無償輸出科學技術專業人才等等。
影響人才流動的因素
影響人才流動的因素主要有：產業結構的調整、科學技術的發展、專業的更新、經濟發展的要求、人才競爭的狀況以及人才結構的調整等。
企業人才流動主要包括兩種情況:一是企業人才以各種形式在社會范圍內的流動，二是企業人才在企業內部的崗位調換和職責變更。
人才流失是人力資源管理中的最大失敗。人才流失意味著人力資源微觀投入的「血本無歸」。特別是那些優秀的管理人才，公司如果不留住，就要付出難以想像的昂貴代價。
據測算，僅替換雇員的物質成本就高達辭職者工資的150%，而存在於員工頭腦里的知識資本就更沒法衡量。因此現代企業都在絞盡腦汁增加企業對員工流動的「粘滯度」，精心設計企業薪酬福利系統，就是增加這種「粘滯度」的重要舉措。
『拾』 人才流失成本計算
雇員流動成本的兩個常用公式。 公式一： 雇員流動成本 = （離職雇員的全年工資收入+ 企業為離職雇員投入的福利成本）×損耗率 Employee Turnover Cost = （Annual Salary of the Leaver + Benefits Invested by the Company for the Leaver）×Attrition Rate 說明： 1.離職雇員的全年工資收入指雇員全年的稅前工資和獎金或傭金。 2.企業為雇員投入的福利成本主要指企業為雇員投入的基本養老保險、住房公積金、失業基金和醫療保險以及工傷保險和生育保險等，額度相當於離職雇員全年工資收入的50%-70%左右。每個城市征繳的比例或每個企業因自身的原因所列支的福利成本比例會有所不同。 3.目前相當一部分企業其實並沒有將獎金或傭金收入列入福利的征繳范圍，為此，計算時可按企業的實際情況操作。 4.損耗率要根據具體的崗位來確定。根據多種資料顯示，一個職位流動成本的損耗率占離職雇員全年工資收入和福利成本之和的25%--250%之間。企業應根據職位的具體情形來確定一個比較合理的損耗率。 5.應用本公式計算企業總的流動成本，簡單的方法是將企業全年的離職崗位按崗位的類別（銷售或辦公室職員）或工資等級（如研究開發工程師與IT部門的工程師可能在同一個工資等級）進行歸類，在應用上述公式計算比較典型的崗位或工資等級崗位後直接乘於每個崗位類別內或同一工資等級內的離職人數，最後相加得出企業總的流動成本。否則，要應用每個崗位的具體工資收入、損耗率等來計算出每個崗位的流動成本，最後相加得出企業總的流動成本。 6.本公式的優點是方便、簡單，不足是計算出的流動成本會顯得較為粗略，受工資和損耗率的影響較大。 接下來，我們來詳細介紹一下流動成本計算的第二個公式。 公式二： 雇員流動成本= 離職成本+ 崗位空缺成本+ 替換成本+ 培訓成本+ 損失的生產率成本– 節省的成本 （Employee Turnover Cost = Separation Cost + Vacancy Cost + Replacement Cost + Training Cost + Lost Proctivity Cost - Saved Cost） 公式二是依據流動成本的五個模型（見本報在6月9日發表的「企業利潤的無形殺手--雇員流動成本」的介紹）及有關實際操作綜合而成。由於本公式對流動成本進行了成本分類，並在成本分類背後詳列了具體的細分科目，因此，最終得出的計算結果要比公式一精確、可靠得多。 為了更好理解公式二，現對公式二中每個成本類別背後的常用成本科目進行細分並提供有關說明和參數，供人力資源工作人員包括企業其他管理人員使用。 成本類別A: 離職成本/Separation Cost 成本類別B: 崗位空缺成本/Vacancy Cost 成本類別C: 替換成本/Replacement Cost 成本類別D: 培訓成本/Training Cost 成本類別E: 損失的生產率成本/Lost Proctivity Cost 成本扣減（-）F 說明： 1.上述所列為目前計算流動成本時經常用到的主要成本科目，在此基礎上可繼續細分，但在計算一個具體崗位的流動成本時一般不會同時用到所有的科目。使用者可根據各自企業的具體情況作出必要的選擇或調整。 2.有些成本類別下的科目可以陳列在另一成本類別下。如離職雇員申請辭職後損失的生產率成本可列入離職成本類別。 3.利用公式二計算時，首先要列出與離職和入職雇員有關的人員名單。他們主要是離職和入職雇員、離職和入職雇員的主管和/或經理、離職雇員的同事、人力資源經理、招聘經理、培訓經理、分管的總監或副總經理、總經理以及辦理離職和入職手續過程中的辦公室雇員等。然後根據不同人員的工資收入和福利等計算出小時成本，再根據參與的時間計算出小時數，最後相乘得出每個崗位或雇員的流動成本。由於版面原因，本人在具體科目和參數或說明之間略去了三列內容，它們是小時成本、小時數和科目成本小計。在套用本表時，可加上這三列內容。對於有些較難量化的成本科目（無形成本），只能憑經驗得出合適的參數來進行計算。 4.上述表內的有關說明和參數僅供參考。在某些關鍵崗位上，雇員離職對企業造成的損失可能在一、二年內也是無法彌補的，甚至是災難性的。而一個新雇員從開始招聘到報到上崗，正常的周期要在45-60天，有的甚至在90-180天左右。新雇員要達到100%的生產率，平均需要6-9個月的時間，有的崗位甚至需要要16-24個月。 5.另外，計算企業流動成本時要考慮有些可扣除的因素，主要包括： ·雇員離職後崗位空缺，甚至取消，在原工作量分解後所發生的成本低於離職員工的總成本（工資、獎金和福利等）。 ·新招雇員的直接成本（工資、獎金和福利）低於離職雇員的直接成本（工資、獎金和福利等）。 ·新雇員的學習曲線損失（Learning Curve Loss）較小，能在短期內適應並產生比離職雇員更高的生產率(Performance Differentials)。 ·新雇員引進所產生的「鯰魚效應」。 我們通過對上述公式二的詳細剖析可以清晰地看出每位雇員離職以及隨後的替換過程中發生的一系列直接（有形）和間接（無形）的成本。公式二比公式一顯得更具體，結果也更精確。為此，建議人力資源工作者在辦理雇員離職手續的同時，清晰制定一份離職雇員的流動成本表，勾勒出每位雇員離職對公司所造成的影響。這樣做有著顯著的積極意義，一方面它可以讓企業各級管理人員全面了解每位雇員或每個崗位一旦發生流動會發生的流動成本，改變以前對流動成本的膚淺而又片面的認識；另一方面它可以促進企業各級管理人員在用好人、留好人等方面採取更積極的措施，在降低雇員流動率的同時降低企業的成本費用、提高企業的生產率，從而使雇員流動成本這個企業利潤的無形殺手最終成為企業利潤的再生中心。