⑴ 解釋成本太高
成本太高，包括各種方面，比如進價，運費以及人工電費，以及住店面的一切開支。都是可以算的，成本的成本太高，意思就是利潤太低。
⑵ 企業如何進行成本控制，好處有哪些
企業怎樣進行成本控制?
1、降低采購成本
需要進行采購的企業首先需要確定長期合作供應商，並且與供應商之間建立直接的戰略夥伴關系，秉持著「利益共享、風險共擔」的原則，建立一種雙贏的合作關系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優勢。
2、降低物料成本
物料成本在工程施工項目中所佔的一種最大，可達60-70%。所以解決物料成本過高這一問題十分重要。降低物料費用的主要措施是做好物料采購的計劃，包括品種、數量和采購時間，減少倉儲;增加采購透明度，節約采購費用;改進物料的采購、運輸、收發、保管等方面的工作，減少各個環節的損耗。另外還要注意堆放的合理性。
3、降低設計成本
設計人員在產品設計中選擇合理的方案，根據工藝條件，合理選擇設計參數和選材，以及採用合理的結構。
4、降低品質成本
質量成本包括鑒定成本和損失成本兩部分，鑒定成本很難降低，但是損失成本可以通過質量控制的方式避免，從而達到減少損失成本的目的。
企業成本控制的好處
1、明確物料、人工、水電等各種費用支出、消耗水平;
2、准確的成本數據是制定價格的依據，便於企業提高市場競爭能力;
3、直接經濟效益的體現：成本的降低=增加收入=增加利潤=增加凈利潤;
4、成本關聯到財務、物流、生產3大核心業務，是企業管理的中心樞紐;
5、成本管理水平的提高可以帶動和促進整個公司管理水平的提高。
企業成本控制的重要性
1、促使企業盈利。
2、企業發展的根基。成本較低商品的價格也就會隨之降低，這樣就能夠擴大銷售量，鞏固經營基礎，基礎強大了後才有力量提高產品質量，創新產品設計，尋求新的發展。
3、生存發展的保障。公司注冊成功後面臨著各種各樣的壓力，外有同業競爭、政府課稅和經濟環境逆轉等不利因素，內有職工改善待遇和股東要求分紅的壓力。企業面對這些壓力最主要的方式就是降低成本、提高產品質量、創新產品設計和增加產銷量。
成本管理必須把成本的全面降低作為系統性的工程加以深入挖掘，以發展的觀念去研究成本管理方式，用戰略的眼光去分析降低成本的途徑，不斷創新成本管理模式，以適應新形勢下市場經濟發展的需要。
⑶ 如何理解證據的真實性和合理性
證據的真實性和合理性，在我國體現就是證據標准問題。
所謂證據標准亦稱證據的採用標准，指反映證據的基本特徵，能夠證明案件事實，並可以作為定案依據的基本原則，即證據的關聯性、真實性、合法性。所謂證據的關聯性是指證據與案件的待證事實有一定的聯系。證據的真實性是指證據反映案件事實真相。證據合法性是指證據取得、表現形式等符合法律規定的要求。證據的合法性、真實性和關聯性三者構成統一不可分割的整體，相互補充，缺一不可，否則就不能成為認定案件事實的依據。執法實踐中，我們要根據證據標准來確定我們所要收集的證據的方向、范圍，還要根據證據標准來審查己收集到的證據能否成為定案的依據。
⑷ 如何有效控製成本
企業有效控製成本方法如下：
一、完善成本管理的基礎工作
企業在成本管理時，首先應該抓成本的基礎管理工作。基礎工作是基石，是實施成本控制的「標准」，是過程式控制制、差異分析、糾正差異、業績考核的基礎。但實際中大部分國有企業成本控制沒有落到實處，只是在喊口號、流於表面形式，成本並未真正得到有效控制。如材料消耗過大，工時定額不準，費用開支詳細程度不夠。企業做好成本管理的基礎工作主要從以下幾個方面著手。首先，完善定額標准：（1）人力資源部門組織修訂和完善工時定額標准；（2）技術部門要組織修訂和完善材料消耗定額；（3）經濟運行部門要組織修訂和完善工具、能源消耗定額，要組織檢查、補充、安裝計量標准。其次，企業綜合管理部門要組織修訂和完善管理流程和制度。此外，財務部門要組織成本習性的劃分標准和確定成本費用的開支范圍和標准。
二、努力降低企業運營成本
成本控制的重點在運營過程中，企業應從降低設計成本、采購成本、質量成本、銷售成本、工作流程、資金佔用、減少庫存七個方面，來努力降低總的運營成本。
1、控制設計成本
一個產品成本的80%左右決定於設計階段，因此要重視設計成本的控制工作。首先開發部門的每個工程技術人員都要樹立成本控制的思想，從設計階段開始就要考慮工藝、製造、采購等方面的成本控制，加強與銷售部門、財務部門的協調合作，全面熟悉客戶需求、了解市場價格，利用價值工程的原理，從功能——成本分析入手，考慮功能的合理性、必需性，堅持「合適就好」的原則；第二，技術開發部門、銷售部門、財務部門要認真總結以前一些的成功經驗，運用價值工程的原理，重新審視企業的功能——成本配置問題，為進一步參與市場競爭提供全方位的支持；第三，技術開發部門要牽頭做好下一代新產品的功能——成本分析工作；第四，各部門要利用價值工程原理，重新審視工藝、工序的增值性。
2、控制采購成本
通常情況下，采購成本占總成本的50%～80%，是傳統成本管理的重點。控制采購成本企業應做好以下幾方面工作：第一，利用科學的決策分析方法，合理決定經濟訂貨量或經濟批量、決定采購項目、選擇供應單位、決定采購時間；第二，進一步推進集中采購制，建立原材料、輔料、低值易耗品、辦公用品、對外服務的統一采購平台，實現價格、供應商等資源共享；第三，推進直供製，逐步取消中間供應商；第四，建立采購責任制，強化采購人員、審價人員的責任意識；第五，整頓輔料、零星物資采購價格，采購價格要在前一次采購銷售價格的基礎上逐步下降；第六，探索建立采購獎罰制度，獎罰要與領導、個人掛鉤；第七，加強技術攻關力量，降低采購成本。
3、控制質量成本
改善質量和降低成本是相容的。質量是成本的基礎。要打破提高質量增加成本、降低成本損害質量的舊觀念，改進質量，事實上會帶動成本的降低。提高產品質量必須貫徹「以預防為主」的精神，適當增加檢驗費用和預防費，可以大幅度減少因質量不好而造成的損失。改進質量成本，要加強工作過程中的質量，才能減少廢品損失、減少工作、減少重工時間、減少資源耗用，因而才能降低營運總成本；企業各部門進一步加強製造質量成本的控制，把質量成本的控制范圍擴大到服務、設計、管理、研究領域；健全各職能部門的質量成本管理體系，設置職能部門工作質量目標。
4、控制銷售成本
銷售部門在擴大銷售成果，提高市場佔有率的同時，要強化銷售費用的使用效率，相對降低成本。首先，銷售部門要研究、推進大銷售、大服務的營銷體系，以規模經營降低成本；其次，銷售部門要認真研究國家、各地方的稅收政策，合理進行分公司的稅收策劃；第三，銷售部門要利用布點論的相關知識，探討銷售分公司布點的合理性；第四，銷售部門要利用經濟決策方法，降低運輸成本。第五，銷售部門要利用成本最優決策，提高廣告費的使用效率。
5、優化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步驟所構成，從原材料采購開始，到最終產品或服務為止，每一個流程中應增值後再送到下一個流程，每一個流程都包含著人力資源或機器磨損，若不從事有價值增加的運作就是一種浪費。因此，各單位要按照價值鏈的管理方式重新審視工作流程的增值活動，減少工作中無價值的行為，杜絕「六種浪費」：製造過多的浪費、運作的浪費、加工的浪費、搬運的浪費、等待的浪費、時間的浪費。
6、減少庫存
庫存不會產生任何附加價值，它不僅佔用空間、佔用資金，而且產生搬運和儲存需求，吞食了財務資產。而且隨著時間的推移，一方面庫存的腐蝕、變質，會產生浪費；另一方面，技術進步，競爭對手產品的改進，產品將產生經濟磨損，會使產品一夜之間變成廢品。降低庫存需要從降低庫存數量，降低庫存單位價格方面著手。因此，應加大對庫存的管理力度，縮短生產線、減少在產品，科學預算銷售數量，決定庫存數量和結構，正確計算取得成本、儲存成本、缺貨成本，把存貨量和庫存金額控制在最佳的范圍之內。
7、減少資金佔用
資金是企業的「血液」，是企業生存和發展的源泉，是企業最根本的資源。任何資金都是有成本的，無論是長短期借款、債券，還是股票、資本。任何資金都是有機會成本的，一筆資金投到股市就不能投到其它地方。減少資金佔用，可以減少資金成本或增加收益。因此，企業首先要推進資金集中管理，避免過於分散，規避風險；其次，職能部門要合理選擇營運資金政策、合理制定商業信用政策、清楚短期借款條件，合理預算現金流量，把各個環節的資金佔用降低最合理的水平。
三、根據經營目標，倒推分解，將成本目標落實到各層根據企業確定的目標體系和經營目標，並結合各業務板塊的實際情況，倒推分解、下達成本控制的具體目標。首先，各部門不能只有一個總的奮斗目標，要按責任會計的要求把目標成本層層分解為各個責任中心的責任成本，落實到各有關成本中心，將壓力傳遞到車間、班組、個人，真正做到「千斤重擔人人挑，人人肩上有指標」；其次，各級部門指標要形成一個多層次的成本控制網路，確保逐級目標的實現；第三，各部門在目標成本的制訂中，即要考慮自身的內部情況，又考慮企業的外部環境，合理選擇正確的標桿，制訂出最佳的目標成本；第四，凡是成本降低方案，無論大小，均要求量化成本降低目標。
四、充分調動員工的積極性，確保成本控制有效進行要使成本控制真正發揮效益，還必須貫徹責、權、利相結合的原則。為此，企業應建立「人人節約、人人有獎」，「人人貢獻、人人獲益」的激勵機制。人力資源部門和財務部門首先要根據成本控制目標的量化目標和要求，完善績效評估制度；其次要完善收入分配製度，加強組織激勵，確保成本控制有效開展；第三，建立「成本控制」個人獎勵基金，加強個人激勵，調動全體員工的積極性。
企業降低成本提高利潤，關鍵是要將成本控制落到實處，成本控制與企業的基礎管理工作緊緊相聯。企業只有提高管理水平，開源節流，降低成本，提高市場佔有率才成為可能。
⑸ 什麼是成本原則（cost principle)
成本原則，也稱歷史成本原則，是資產按其取得時的交換價格計價的一種會計原則。該會計原則以歷史成本作為購置、負債和所有者權益的最初會計確認基礎。
資產的取得、耗費和轉換都應按照取得資產時的實際支出進行計量計價和記錄;負債的取得和償還都按取得負債的實際支出進行計量計價和記錄。資產減負債得到的所有者權益自然也是成本計價的，有別於報表日的重置價值、變現價值和市價。
拓展資料：
1、成本原則的主要應用是企業取得的各種財產物資應以其購進或建造時發生的原始成本即實際成本入賬，並以此作為分攤和轉作費用成本的依據。當物價變動時，除國家另有規定外，不得調整其賬面價值。按實際成本計價，能防止隨意性，使會計信息真實可靠，便於了解和比較。成本原則要求資產按照購入成本(原始成本)入賬，並在持有資產過程中不反映資產價值的變動。
2、資產按照歷史成本計價，費用則是已經耗費的歷史成本。歷史成本計量是傳統會計計量的核心，盡管幾個世紀以來，會計實務經歷了諸多變遷，也出現了諸如"成本與市價敦低法"、物價變動會計、現行成本計量的沖擊，但歷史成本原則在會計實務中的核心地位始終沒有改變。
3、會計歷史成本原則的內涵
（1）會計歷史成本原則的定義會計原則又稱「會計准則」，它是建立在會計目標、會計假設及會計概念等會計基礎理論之上具體確認和計量會計事項所應當依據的概念和規則，對於選擇會計程序和方法具有重要的指導作用。
（2）我國企業會計制度和企業會計准則將財務會計的一般原則歸納為:客觀性、實質重於形式、相關性、可比性、一貫性、及時性、明晰性、權責發生制、配比、謹慎性、歷史成本、劃分收益性支出與資本性支出和重要性等13項原則。
（3）歷史成本原則亦稱實際成本原則，是指企業的各項財產在取得時應當按照實際成本計量，其後，各項財產如果發生減值，應當按照規定計提相應的減值准備。除法律、行
⑹ 高人力成本下如何提高薪酬管理的有效性
1、 企業酬管理主要存在的問題
由於當代人力資源管理理念在國內發展時間較為短暫， 我國絕大 多數企業人力資源管理還仍處於傳統行政性人事管理階段， 普遍缺乏 現代薪酬管理的理念和有效機制。尤其對於一些中小企業，因為都是 民營企業出身，在薪酬激勵方面，傳統薪酬管理存在眾多問題。 1.1 對薪酬的重要性認識不足 現在很多企業的領導者僅僅是將薪酬看作是企業的成本， 對薪酬 在企業發展中的重要性認識不足， 沒有認識到合理的薪酬管理對於開
發企業人力資源的重要性， 沒有處理好薪酬管理中控制經營成本與改 善經營績效的關系，基於這樣的理解，企業的領導人所想的是怎樣控 制好成本就行了，表現在，企業效益滑坡或有生存危機時，為了減少 工資支出，企業立即採取大規模裁員措施，結果導致人才流失、知識 流失、士氣下降，企業在業內產生負面影響。 1.2 薪酬制度與企業經營戰略和企業發展階段嚴重脫鉤或錯位 很多企業沒有意識到企業經營戰略不同，其薪酬策略也不同，在 企業中實行統一的薪酬策略。 這一薪酬制度很大程度上與企業戰略管 理脫鉤，如對於處在成熟階段的企業，其經營戰略與成長階段不同， 因而薪酬制度也應有相應的變動， 但管理者並沒有將員工薪資予以適 當調整。又如一些企業著重於獎勵短期經營業績，導致了薪酬制度與 經營戰略的錯位。 1.3 忽視非經濟性報酬的運用 國內很多中小型企業在設計薪酬方案時往往不夠重視員工的非 經濟性報酬，有的甚至是完全忽略。非經濟性的報酬包括參與決策、 學習與進步的機會、挑戰性工作、就業的保障性、員工個人價值的 實現等。經濟性報酬被看成是對員工付出勞動的回報，而非經濟性 報酬則是對員工的關懷，是對員工精神上的激勵。有些企業的薪酬 待遇雖然不低，但員工呆久了之後普遍都有工作沒有精力、缺乏激 情的現象，這就是企業沒有重視非經濟性報酬的運用，員工缺乏精 神激勵的原因造成的。應該積極引入 360 度報酬概念。 1.4 薪酬結構失衡
薪酬結構是由各種薪酬單元組成，這些薪酬單元一般可分為靜 態薪酬（基本工資等） 、動態薪酬（績效工資、獎金等）和人態工資 （福利、津貼等）三類。 薪酬結構失衡主要有兩種表現：一是薪酬結構殘缺，一是各類 人員的薪酬單元組合比例失調。薪酬結構殘缺會致使企業的薪酬體 系在運行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數員工在薪酬方面 的不同需求。另外一種是薪酬單元的組合比例失調，如固定工資比 例過高，績效工資比例過低則容易導致薪酬的激勵作用無法有效發 揮。 1.5 等級范圍過窄 等級范圍是指薪酬標准中同一薪酬等級上下限 （最高薪酬與最 低薪酬）之間的跨度，是衡量薪酬體系是否具有足夠彈性和延展性 的重要標志之一。 薪酬等級范圍過窄導致員工薪酬的提升空間過小。在以職位為 基礎的薪酬體系中，容易導致員工之間因為職位晉升而進行排擠等 惡性競爭行為的發生。 同時，過窄的等級范圍大大削弱了薪酬體系對組織內部結構調 整的適應性。 1.6 忽視薪酬溝通環節 現在，許多中小企業都採用薪酬保秘制。提薪或獎金發放的不公 開，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯系。同時，信 任的問題也一樣的存在。人們既看不到別人的報酬，也不了解自己對
公司的貢獻價值的傾向，自然會削弱這些制度的激勵和滿足功能。薪 酬管理的一個重要原則是「薪酬就是溝通」 ，管理層只有與員工通過 相互交流溝通各自的意圖，開放相關的薪資信息，才能使報酬制度變 得更加有效。
2、薪酬管理有效性評價標准
人力資源管理的核心是建立有效的薪酬管理機制， 而薪酬管理的 有效性要從兩個方面加以考慮： 有效控制薪酬總成本和提高薪酬的激 勵性。只有二者兼顧，才是真正意義上的提高薪酬管理有效性。 2.1 成本控制 隨著勞動力價格的提升，必須做好勞動力成本的控制，以降低企 業經營成本，增加企業盈利。因此，薪酬設計必須以員工對企業的貢 獻為基礎。 2.2 要提高薪酬激勵機制有效性，首先要有對薪酬激勵機制有效 性進行評價的標准，根據員工自身的特質以及薪酬管理預達到的目 標，將薪酬激勵機制有效性評價標准設為以下四點。 （1）.重要性 重要性評價就是指薪酬激勵機制的構建，要充分體現每個部門、 每個職位對企業績效貢獻度的大小， 即薪酬的設計要符合崗位的重要 度和員工工作的績效度， 讓員工的價值在其所在的公司崗位上得到充 分體現。如公司不能一味提高中高層管理人員的薪資，忽略了基層或 專業員工的薪資提升幅度，而基層人員，特別是一些有技術專長但對
於管理晉升沒有興趣的員工，企業也要特別設計體現他們自身價值， 有利於激發他們工作積極性的薪酬體系機制。 （2）全面性 即設計的薪酬激勵機制要盡可能將崗位的職能內容涵蓋進去， 如 上述關於技術員工薪酬激勵的例子， 薪酬體系的設計不僅要在層級上 體現地位之間的高低， 還要體現每個職位所具有的特殊性從而對企業 產生的特殊貢獻。由於每個部門對企業運行的作用不同，產生的貢獻 大小也不一樣，但對企業來說缺一不可，所以要單一剛性的薪酬評價 標准去分發薪酬， 使得不同部門的員工工作內容價值得不到很好的體 現，不但打擊對公司貢獻大的員工，也助長了貢獻小卻獲得大於其工 作績效應獲得的報酬的員工的倦怠行為。 （3）合理性 該標准要求企業設計的薪酬機制，首先在法律上符合我國《勞動 法》《公司法》等相關法規對於員工薪資的要求，體現薪酬機制的合 、 法性是合理性的首要標准，保障員工基本的生活要求；其次，從公司 層面來看，企業為員工所提供的薪酬要和同類企業相一致，如果遠低 於同類企業的薪資，必降低薪資的吸引力；而過高的薪資也會增加企 業的成本， 不符效益最大化的目標。 因此， 設計出適合本公司各部門、 各崗位的薪酬標准有利於實現公司內外公平化， 也是合理性的直接體 現。 （4）激勵性 即企業的薪酬激勵機制能夠充分調動員工工作熱情， 激發員工創
造力，提高工作積極性、主動性。除了上述要考慮的通過薪酬體現每 個崗位的重要性，薪酬內容的全面性和其設計的合理性外，企業還要 關注員工在物質和精神上的兩面需求， 因此薪酬激勵機制要同時涵蓋 薪資激勵和地位激勵、榮譽激勵、成果激勵等精神激勵，增強員工的 歸屬感，滿足更高層次的需求，幫助員工實現自我價值。差異，員工 仍會期待獲得同等的待遇。
3、高成本時代提高薪酬激勵機制有效性的策略
根據薪酬激勵機制有效性的評價的相關標准， 我們知道要建立有 效的薪酬激勵機制，需要努力實現薪酬的合理性、全面性、激勵性。 公平、完善的薪酬激勵機制不僅對外吸引人才具有競爭力，而且對內 可以提供員工更多展現自我的平台，將精力放在工作上，不斷提高。 因此，企業需要在提高薪酬激勵機制有效性方面多給予關注，提高人 力資源管理效率。而在人們物質生活水平全面提高，企業面臨的市場 競爭壓力大，人才資源需求大幅度增加的新形勢下，企業應該從以下 幾點出發，為提高薪酬激勵機制有效性作出努力。 3.1 通過全面市場調查，設計出合理的薪酬體系 要體現薪酬體系的合理性， 必然離不開有目標性的廣泛的市場調 查， 從公司本身和公司外部市場環境兩方面來考慮如何設計薪酬激勵 機制，才能有可能設計出符合公司實際情況的，在市場上有競爭力的 薪酬體系。在公司內部，公司一方面要對自身的經營范圍、服務特色 有明確具體的定位和描述， 這樣才會對崗位的要求和設計進行有效的
指導，清晰界定不同崗位為企業帶來的貢獻內容；另一方面公司要與 公司的員工進行很好的溝通，通過問卷、交談、留言和內部網路等交 流方式了解員工的需求和要求，包括對薪酬水平、薪酬結構、激勵方 式和福利待遇等方面的想法和期望， 盡量在薪資和心理需求上滿足員 工的要求，有助於提高員工對企業的認可。 公司外部調查時保持薪酬激勵機制外部公平有效性的重要方 式。通過外部環境調查，可以了解到薪酬的平均水平及動態，尤其是 通過與同行業其他企業的薪酬水平對比， 來檢查分析本企業各崗位薪 酬水平的合理性，從而確定公司提供的薪酬在市場上的地位和競爭 力。 除此， 公司還可以試著調查員工之前工作公司所提供的薪酬待遇， 了解員工離職的原因，特別關注因離職而離開的員工，其希望的薪酬 待遇與原來公司提供的之間的差距。 唯有這樣不僅能夠選擇到更適合 企業的人， 同時還可以使得企業的薪酬激勵機制在同樣市場環境中更 具競爭力。 。 3.2 合理評價崗位內容，保證薪酬機制公平性 公平是薪酬管理系統的基礎， 包括內部公平性和外部公平性兩部 分。一般來說，只有員工認為薪酬的支付是公平的，才會產生激勵作 用。企業可以利用要素計點法等方法對職位所要求的知識和技能、工 作的復雜程度、職位涉及人際關系的難度與頻度、職位對組織目標的 影響程度和工作中的責任與壓力大小等付酬要素進行科學測評， 准確 衡量各崗位的價值來確定付酬標准，以保證薪酬的內部公平性。為了 體現公平公正，公司的薪酬激勵機制既要「一視同仁」又要「區別對
待」。一視同仁是指公正的對待公司每個員工，不論是基礎員工還是 中層、高層管理者，在薪酬機制面前一律平等，包括績效的評定、崗 位所賦予的職責、 工作的考核以及晉升的方式等都按照現有的薪酬機 制來完成。 另一方面， 要做好區別對待， 即體現每個崗位特殊的作用， 而不是薪酬面前一刀切。因為每個崗位涉及的工作內容不一樣，從而 所需的人才資源類型也不同，進而員工所履行的職責、擔當的責任， 到最後對公司發展、績效作出的貢獻都不盡相同。所以要對薪酬對應 的崗位合理的評價，找出准確評價員工工作績效的評價指標，通過差 異化的績效評價，實施差異化的薪酬激勵，這樣才能更好的突出每個 崗位特有的地位，塑造薪酬激勵機制的公平性。 薪酬政策外部競爭性並非是指企業整體薪酬水平一定要高於同 行業其他企業的薪酬水平， 是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有 機結合起來，將現有的薪酬成本進行合理分配，重要程度不同的工作 崗位、知識結構工作能力不同的人員給企業帶來的效益是有差異的， 由此賦予不同的薪酬分配權重，從而充分發揮薪酬的激勵效益。可以 實施混合型的薪酬戰略， 對企業貢獻度大的員工的薪酬水平定位在市 場薪酬水平之上， 以保證其具有市場競爭力。 而對於一般崗位的員工， 可以將其薪酬水平定位在等於或低於市場薪酬水平， 以約束企業整體 薪酬成本， 使企業薪酬體系或薪酬制度成為實現企業發展戰略的重要 杠桿。 3.3 關注物質激勵以外的薪酬激勵，提高薪酬激勵的全面性 根據效用理論，當管理者對員工支付的薪酬越高，邊際薪酬的增
長對員工的激勵作用卻越小， 從而使得員工的行為也越來越趨向保守 和不思進取，也越來越不利於企業發展。同時，隨著達到某一期望的 距離越短，其期望會不斷下降，使員工付出努力的激勵力也就會不斷 下降。因此，簡單的貨幣報酬作用是有限的.貨幣報酬作為雙因素理 論中的保健因素，並不能提高員工的滿意度。同時根據全面性的評價 標准，公司薪酬激勵機制既要考慮薪酬機制在物質方面的激勵，還要 考慮其在精神層面、 心理方面的激勵。 公司應清楚認識到員工作為「經 濟人」的同時，也是「社會人」，單一滿足其在物質生活方面的滿足不 足以讓員工對薪酬產生滿意度， 最多是讓員工因為需要生活而無奈的 在公司工作，沒有歸屬感。物質激勵的方式也比較有限，最主要還是 體現在薪資的付給方式和多少上， 除此還有年終獎、 公司入股等方式， 但這對於基礎員工來說是很難享受到的。 因此構建薪酬激勵機制要注重在物質激勵機制之外的激勵方式 的開發。國外提出了 360 度報酬的概念，即員工在企業所獲得的自認 為一切有價值的報酬的總和。因此，薪酬管理者應了解不同性別、年 齡、教育水平的員工，對於工作安全、家庭照顧、發展潛力、培訓機 會等不同的需求程度。並針對這些需要設計出相應的制度，從而保障 員工精神薪酬的實現。 。除此，公司還可以在細節上，讓員工感受到 如家的待遇，像按照工齡給員工提供不同長短的休假、提供交通福利 （免費小車、班車或交通補貼） 、免費餐飲（餐飲補貼、下午茶點心 或免費咖啡） 、員工俱樂部、子女的入托以及員工家中老人的照顧等 等，真正讓員工在工作上沒有了後顧之憂。這樣做不僅可以提高員工
工作效率，更可以讓員工感受到公司人文化的關懷，對公司產生依戀 感、歸屬感，從而減少員工對公司薪酬上存在缺陷或不合理指出的反 感程度。 3.4 保持薪酬系統的適度彈性 企業在開展薪酬管理工作時，應保持薪酬系統的適度彈性。為了 使員工之間的薪酬水平有合理的差距， 企業首先要做的事情是正確評 估每個崗位的價值並對全體員工確定合理的層級。 不同層級和不同崗 位之間的薪酬差距既不能太大也不能太小， 需要企業在市場薪酬調查 的基礎上，結合自身的實際情況進行確定。合適的企業可以引入寬頻 薪酬，以增強企業薪酬的彈性。同時員工個人的薪酬水平也應有所變 化起伏，這種變化的依據是一個考核周期內員工的工作量多少、完成 工作的質量情況以及企業的經營效益情況等。 3.5 強調薪酬系統的內部透明性，加強薪酬溝通 從原則上講，一個公平合理的薪酬系統應該是公開的。一個公平 的薪酬系統應該是能夠反映員工的績效的， 應該是與企業的考核緊緊 聯系在一起的。根據激勵理論中的期望理論，當員工認為努力會帶來 良好的績效評價從而帶來更多的收入時， 就會受激勵的驅使而付出更 大的努力。 同時公平理論又告訴我們， 激勵不僅受到絕對公平的影響， 還受到相對公平的影響。因此，為使薪酬對員工激勵水平最大化，員 工應該了解組織是如何定義和評估績效的， 了解與不同績效水平相聯 系的報酬水平。 公開的薪酬系統能夠使制度上的不公平更有可能發現 和得到糾正，這有利於管理層發現並糾正錯誤，在企業內部建立起公 平競爭的良好氛圍。 公開的薪酬系統不僅告訴員工管理部門相信薪酬 政策是公平的，而且薪酬公開的行為本身就可增加公平性，因為這樣 能夠為員工提供對管理層進行檢查的機會。 公開的薪酬系統有利於組 織內部的溝通，並有助於培養員工的信任感。同時，上文 3.1 中提到， 薪酬管理著和員工有效地薪酬溝通， 有利於了解勞動力外部市場水平 和員工需要， 以利於制定符合員工需要， 激勵作用最大化的薪酬方案。 3.6 建立與時俱進的薪酬激勵機制 一個薪酬系統在其制定之初難免有考慮不周的地方， 執行過程中 會逐漸反映出不夠科學合理的一面。另外，即使薪酬系統在制定之初 是比較合理的，也會隨著企業內外部環境的變化逐漸失去其合理性。 這些情況都需要企業對薪酬系統加以調整。 企業可以通過市場薪酬的 重新調查和員工的薪酬座談會等形式來了解薪酬系統的合理性， 如果 存在不科學和不夠完善的地方，應該選擇適宜的時機進行調整優化。 薪酬系統的調整包含兩方面的內容： 一方面是指調整個別或部分員工 的薪酬待遇；另一方面是指對全體員工的薪酬方案進行調整。對個別 或部分員工的薪酬進行調整是基於以下兩種情況的考慮： 、企業 （1） 在制定薪酬方案時考慮不周，或者是當時的情況發生了變化，在執行 過程中發現有必要對部分員工的薪酬待遇進行調整； 、部分員工 （2） 為企業做出了貢獻或成為公司重要的技術研發人員或管理人員， 而又 沒有辦法通過升遷來提高他們的待遇， 這種情況就需要對他們的薪酬 進行調整。