Ⅰ 供應鏈管理8大關鍵指標
供應鏈管理8大關鍵指標
企業在進行供應鏈管理的優化和革新時，首先必須明確未來新供應鏈體系下各主要業務指標的，要使供應鏈的優化和改革有目標、有方向，做到有的放矢。下面跟大家聊聊供應鏈管理8大關鍵指標。
1、產銷率指標
工業產品銷售率(產銷率)是指工業企業在一定時期已經銷售的產品總量與可供銷售的工業產品總量之比，它反映工業產品生產實現銷售的程度，即生產與銷售銜接程度，這一比率越高，說明產品符合社會現實需要的程度越大，反之則小。企業供應鏈產銷率是指一定時期內供應鏈各節點已銷售出去的產品和已生產的產品數量的比值。
產銷率=一定時期內供應鏈某節點已銷售產品數/一定時期內供應鏈該節點已生產產品數
該指標可反映供應鏈各節點在一定時期內的產銷經營狀況、供應鏈資源(包括人、財、物、信息等)有效利用程度、供應鏈庫存水平。該指標值越接近1，說明供應鏈節點的資源利用程度和成品庫存越小。
2、產需率指標
產需率是與產銷率密切相關的一個指標，它從另一個角度衡量了供應鏈系統的整體運營狀況。產需率是指在一定時間內，企業供應鏈各節點已生產的產品數(或提供的服務)與其下游節點(或用戶)對該產品(或服務)的需求量的比值，即：
產需率指標=一定時期內某節點已生產的產品數(或提供的服務)/一定時期內下游節點對該產品(或服務)的需猜斗遲求數
該指標反映供應鏈各節點間的供需關系。產需率越接近1，說明上下游節點間的供需關系協調，准時交貨率高，反之則說明上下游節點間的准時交貨率低或綜合管理水平較低。 根據企業管理中的「木桶原理」，在實際評價中，我們可以選取「木桶」中最短的那塊「木板」即產需率最低的節點的產需率作為企業供應鏈產需率總體評價的指標值。
3、產品出產(或服務)循環期指標
供應鏈產品出產(或服務)循環期是指供應鏈各節點產品銷襲出產(或服務)的出產節拍或出產間隔時間。該指標可反映各節點對其下游節點需求的響應程度。循環期越短，說明該節點對其下游節點的快速響應性越好。
在實際評價中，我們可以以各節點的循環期總值或循環期最長的節點指標值作為整個供應鏈的產品出產(或服務)循環期。
4、供應鏈總運營成本指標
供應鏈總運營成本包括供應鏈通訊成本、各物料、在製品、成品庫存費用、各節點內外部運輸總費用等。反映的是供應鏈的運營效率。
5、庫存周轉率
庫存周轉率是指某時間段的出庫總金額(總數量)與該時間段庫存平均金額(或數量)的比。是指在一定期間(一年或半年)庫存周轉的速度。提高庫存周轉率對於加快資金周轉，提高資金利用率和變現能力穗李具有積極的作用。庫存周轉率考核的目的在於從財務的角度計劃預測整個公司的現金流，從而考核整個公司的需求與供應鏈運作水平。
庫存周轉率的計算公式，實際評價中可用如下公式進行計算：
庫存周轉率=(使用數量/庫存數量)×100% 使用數量並不等於出庫數量，因為出庫數量包括一部分備用數量。除此之外也有以金額計算庫存周轉率的。同樣道理使用金額並不等於出庫金額。
庫存周轉率=(使用金額/庫存金額)×100% 使用金額也好，庫存金額也好，是何時的金額，因此規定某個期限來研究金額時，需用下列算式：
庫存周轉率=(該期間的出庫總金額/該期間的'平均庫存金額)×100%=該期間出庫總金額×2/(期初庫存金額+ 期末庫存金額)×100%庫存周轉率計算公式是(以月平均庫存周轉率為例)：
1、原材料庫存周轉率=月內出庫的原材料總成本/原材料平均庫存
2、在制庫存周轉率=月內入庫的成品物料成本/平均在制庫存
3、成品庫存周轉率=月銷售物料成本/成品在庫平均庫存
6、准時交貨率指標
准時交貨率是指在一定時期內供應鏈各節點准時交貨(或服務)次數占其總交貨次數的百分比。准時交貨率低，說明其協作配套的生產(服務)能力達不到要求，或對生產(服務過程的組織管理能力跟不上供應鏈運行要求，反之，則說明供應鏈的生產(服務)能力強，生產管理水平高。
7、成本利潤率指標
成本利潤率是指供應鏈各節點單位產品(服務)凈利潤占單位產品(服務)總成本的百分比。產品(服務)成本利潤率越高，說明供應鏈的盈利能力越強，企業的綜合管理水平越高。
8、產品質量合格率指標
產品質量合格率是指供應鏈各節點提供的質量合格的產品(服務)數量占產品(服務)總產量的百分比，它反映供應鏈節點提供貨物的質量水平。
;Ⅱ 推式供應鏈成本分布
推式供應鏈成本分布
推式供應鏈成本分布主要包括以下幾個方面：
1. 采購成本：包括原材料、半成品和成品的采購成本，以及相關的運輸、保險等費用。
2. 生產成本：包括生產設備、人工首鄭、能源、水、電等費用。
3. 庫存成本：包括存儲、保險、損耗、過期、陳舊等費用。
4. 運輸成本：包括產品運輸、配送、物流等費用。
5. 營銷成本：包括市場調研、廣告、促銷、銷售人員工資等費用。
6. 售後服務成本：包括售後服務、維修、退貨、退款等費用。
在推式供應鏈中，由於生產和庫存計劃是基於預測需求而制定的，因此需要在各個環節中增加庫存以應對不確定性。這會導致庫存成本的增加，同時也會增加運輸成本和洞芹攜營銷成本。另外，由於生產規劃是基於預測需求制定的，因此可能會出現生產過剩或生產不足的情況，導致生產成本的增加和銷售機會的損失。
總之，推式供應鏈納伏成本分布的特點是成本主要集中在生產、庫存和運輸方面，同時也需要考慮營銷和售後服務成本。
Ⅲ 供應鏈成本管理的基礎理論
供應鏈成本管理雖然是90年代提出的一種新的成本管理模式，但追求其理論淵源，與前人關於成本管理的各種研究理論是分不開的。供應鏈成本管理理論基礎主要包括價值鏈理論、委託代理理論、交易成本理論和組織間成本管理理論等等。 價值鏈概念由邁克爾?波特於1985年在其《競爭優勢》一書中首先提出，倡導運用價值鏈進行戰略規劃和管理，以幫助企業獲取並維持競爭優勢。價值鏈分析思想認為，每一個企業所從事的在經濟上和技術上有明確界限的各項活動都是價值活動，這些相互聯系的價值活動共同作用為企業創造價值，從而形成企業的價值鏈。比如，每一種產品從最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經歷無數個相互聯系的作業環節——作業鏈。這種作業鏈既是一種產品的生產過程，也是價值創造和增值的過程，從而形成競爭戰略上的價值鏈。
價值鏈分為三種：企業內部價值鏈、行業價值鏈和競爭對手價值鏈，本文主要探討的是前兩種價值鏈。企業內部在運作過程中可以分解為多個單元價值鏈，每個單元價值鏈既會產生價值，也會消耗成本。某一個價值鏈單元是否創造價值，關鍵是看它是否提供了後續價值鏈單元的所需，是否降低了後續價值鏈單元的成本。同時，任何一個企業均處於某行業價值鏈的某一段，價值鏈的上游是它的原材料或產品的供應商，下游是其分銷商或最終顧客。這種價值鏈的相互聯系成為降低價值鏈單元的成本及最終成本的重要因素，而價值鏈中各個環節的成本降低則是企業競爭優勢的來源。價值鏈分析對於成本管理理論的最大貢獻就在於它拓展了成本管理的視角，將成本管理的重心延伸到了組織邊界，不只是局限於企業內部，而是包括了價值鏈夥伴。
供應鏈描述了一種聯盟結構，采購企業聯盟_生產企業聯盟_銷售企業聯盟，這是一種增值能力更強的價值鏈。 委託代理理論的核心是解決在利益相沖突和信息不對稱情況下,委託人對代理人的激勵問題,即代理問題，包括提高代理效果和降低代理成本。從廣義上說，存在合作的地方就存在委託代理關系，而供應鏈成本管理強調的就是關系管理，也就是合作與協調，因此委託代理理論為其提供了分析的理論基礎和方法框架。
根據委託代理理論來分析處於供應鏈中的企業，處於上游的企業所扮演的是代理方的角色，而下游企業是搜氏委託方角色。存在委託代理關系就必然要發生代理成本，包括激勵成本、協調成本和代理人問題成本等。供應鏈成本管理中就需要對這些成本進行分析，以期降低代理成本，優化代理效果，使鏈條間企業的關系成本最低的同時達到良好的合作效果。 交易成本（Transanction Costs），又稱交易費用，最早由羅納德·科斯在研究企業性質時提出，是指交易過程中產生的成本。交易成本包括「發現相對價格的工作」、談判、簽晌喚約、激勵、監督履約等的費用。毫無疑問,利用外部資源將帶來大量的交易成本。這就需要一種「圍繞核心企業,通過信息流、物流、資金流的控制,從采購原材料開始, 製成中間產品以及最終產品,最後由銷售網路把產品送到消費者手中的,將供應商、分銷商、零銷商,直到最終用戶連成一個整體的功能性網鏈結構模式」，這就是供應鏈。
根據交易成本理論對供應鏈成本進行分析，可以發現供應鏈企業之間的交易成本大致包括:
(1) 尋找價格的費用；(2) 識別產品部件的信息費用；(3) 考核費用；(4) 貢獻測度費用。
另外,供應鏈企業之間的長期合作建立在利益共享的基礎上，利益共享的一個重要依據是各企業在供應鏈整體運作中的貢獻。由於分解和考核各企業的貢獻是困難的,這時會存在索取價格超過應得價格的情況,以至於代理人的仲裁必不可少,這也是供應鏈交易成本的內容之一。因此，為了降低整個供應鏈的交易成本，企業之間應該建立緊密的合作夥伴關系，彼此信任，通過信息網路技術實現信息共享。 組織間成本管理（Interorganizational Cost Management，ICM）是對供應鏈中有合作關系的相關企業進行的一種成本管理方法。目標是通過共同的努力來降低成本。為了完成這個目標，所有參與的企業應該認同這個觀點：「我們同坐一條船」，並且要鼓勵他們增加整個供應鏈的效率而不是他們自身的效率。如果整個供應鏈變的更加效率，那麼他們分得的利潤也就更多。因此，組織間成本管理是一種增加整個供應鏈利潤的方法。由於它在很大程度上依賴於協調，所以它只適用於精細型供應鏈，因為在精細型供應鏈中，買宴漏凱賣雙方互相影響，信息共享程度也很高。為了使組織間成本管理行之有效，任何改進措施取得的超額利潤應該讓所有參與的企業共享。這種共享可以刺激到所有參與企業可以更好的共同合作。在供應鏈中，企業可以有三種途徑來應用組織間成本管理來協調降低成本的活動。
第一，它可以幫助企業、它的顧客和它的供應商尋求到新的方法來設計產品，以使得它可以在較低的成本下生產產品。
第二，它可以幫助企業和它的供應商尋求方法在生產的過程中更進一步的降低產品成本。
第三，它可以幫助企業尋求方法使得企業間的交接地更有效率。
當然，供應鏈成本管理理論基礎除了上述的理論之外，還包括博弈論、約束理論、生命周期成本理論等等，本文對這些理論不再敘述。
Ⅳ 供應鏈的三大成本包括哪些
供應鏈成本的劃分
供應鏈管理模式下，產品成本控制模式已不僅僅是企業內部的成本控制模式，而是從產品的源頭開始，直到最終用戶為止。
供應鏈成本源自供應鏈成員企業為了維持供應鏈的運作，而消耗在供應鏈系統中的物流、信息流、資金流及商務流上的所有成本。
供應鏈成本的概念：供應鏈運營過程中， 在供應鏈上生產和提供有關服務，開展各項業務活動，必然要佔用和消耗一定的活勞動和物化勞動，這些活勞動和物化勞動的貨幣表現，就是供應鏈成本，也稱為供應鏈費用。
供應鏈的成本管理應當體現供應鏈的價值增值水平，即：
價值增值=用戶價值－用戶成本
=用戶價值－（供應成本 + 製造成本 + 銷售成本）
要記住：供應鏈上游成本、企業內部成本及供應鏈下游成本包括哪幾部分！
在將產品由產地運往銷地的過程中，可細分為五項活動：
（1）在產地，產品由生產車間運至倉庫；
（2）在倉庫內等待運輸；
（3）產品被裝貨；
（4）將產品運輸至銷地；
（5）經卸貨、搬運至銷地倉庫後，等待銷售。
這五項活動可分為兩類分別用來克服時間距離和空間距離，克服時間距離所發生的成本為持有成本，克服空間距離所發生的成本為移動成本.
持有成本包括：庫存維持（持有）成本、訂貨成本、缺貨成本
移動成本包括：運輸成本、搬運成本
按照承擔成本的不同成員劃分，又分為：供應商成本、製造商成本、分銷商成本、零售商成本、顧客成本。
Ⅳ 物流供應鏈的降低成本
第一階段：把職能性費用降低到最低水平。在這個階段中，每一個人在其責任的職能范圍內做好管理工作，並且直接向公司管理部旁棗門負責，並且根據其要求，竭盡全力把成本降低到盡可能低的水平。
第二階段：把交貨成本降低到最低水平。但必須指出，把包括交貨成本在內的各項成本費用降低到最低限度僅僅是一個經營管理原則，而不是千篇一律的業務經營守則，更不是交貨價越低越好。事實上，有些生產廠商在從供應商進貨（原材料）和向客戶送貨兩個環節上都做了大量的管理工作，卻沒有跟蹤和分析他們自己內部流通渠道的管理過程中必然發生的成本，其實，對這種成本的充分認識將有助於降低交貨成本。
第三階段：把所有權總成本降低到最低水平。應該做出一定的利益退讓以便滿足客戶的要求，比降低成本和財產的最小化更加重要的是，公司在發展的開始就要注意各方面經營管理之間的平衡。
第四階段：進一步降低企業銷售增值成本。企業貢獻給供應鏈的增值成本實際上是在物資所有權總察灶成本以外的附加客戶價值。企業正在開始致力於降低與市場營銷、銷售、工程技術支持、場地服務支持、信息技術費用、行政費用有關聯的成本。
公司應對產品和客戶獲利情況進行分析，分析的重點就是總體成本的補充，也就是對進貨價格再加上一定的百分比作為零售價，對補充費用及保證利潤的總體成本進行分析，使公司的高層領導進一步理解，提出所謂附加值概念實際上是用協調互相交*的職能性團隊活動的戰略性和系統性方法。
第五階段：降低與最接近的貿易夥伴有關的企業內部附加值成本。這一階段要求處理的是對直接供應人、客戶和中間商的成本分析。去除中間環節和加入中間環節都必須慎重考慮。通過公司企業之間的相互合作消除重復操作，提高服務質量，減少總體聯合成本。
第六階段：向最終用戶交貨的供應鏈成本降低到最敗啟扮低點。這一階段的工作內容就是致力於處理超出核心夥伴范圍以外的問題，並且進行分析。重點就是業務交往上的最終人員，或者業務客戶，或者被稱為最終用戶的人。
Ⅵ 企業供應鏈成本管理論文
企業供應鏈成本管理論文
在平平淡淡的日常中，大家都經常接觸到論文吧，論文寫作的過程是人們獲得直接經驗的過程。還是對論文一籌莫展嗎？下面是我幫大家整理的企業供應鏈成本管理論文，歡迎大家分享。
企業供應鏈成本管理論文 篇1
一、遼寧地區企業生產與設計成本管理現狀
在企業生產與設計工作中，為了實現產品研究周期的縮短以及對市場的快速搶占，產品開發工作並沒有被作為企業發展中的重要環節來管理，這一問題突出體現在產品的開發欠缺與之配套的評審機制，對產品的設計質量沒有作出詳細分析並且沒有對產品是否能夠投入生產作出充分認證，這導致了前面需要做的工作都被積壓在產品生產階段，並會由於反復的修改和返工導致開發周期的延長以及開發成本的提高。另外，企業各個部門之間在產品設計與生產方面欠缺溝通機制與管理機制，十分容易導致協作的混亂和效率的低下。作為企業生產線員工，欠缺成本控制意識；作為生產管理人員過分強調產量目標；作為生產計劃人員則和物料計劃人員欠缺溝通，這些情況會導致生產工作與設計工作難以實現緊密結合，並因為溝通不暢而出現頻繁停線和換線的問題。由此可敏緩枝見，遼寧地區企業在生產與設計成本管理中主要有以下問題需要引起足夠的哪租重視：一是欠缺研製周期中的成本管理；二是產品的開發效率較低；三是企業員工欠缺強烈的成本控制意識；四是部分生產工藝有待合理化；五是物料計劃與生產計劃的溝通與交流有待強化。
二、遼寧地區企業供應量成本管理優化策略
（一）圍繞成本管理優化業務流程體系
供應鏈成本的有效管理要求遼寧地區的企業構建一種相互聯系、具備動態特徵且能夠快速反應的業務流程系統。在此過程中，企業要重視對業務流程作出整合，圍繞成本管理對經營管理模式作出優化，並從管理許可權、管理職責、管理結構方面構建科學的成本管控系統。其中成本管控組織體系的構建需要滿足以下幾點要求：一是企業供應鏈管控組織體系的構建需要適應於企業產品的特點；二是重視以提高成本管理成效為出發點來調整內部組織結構，在成本責任意識的基礎上對管理跨度與管理等級作出合理控制；三是要構建與企業內部成本管理工作相適應的構建；四是在確保業務流程各個要素獨立性的基礎上實現業務要素的協調與配合；五是業務流程中的各個要素需要具備制衡與激勵機制；六是需要使用具有動態性特徵的經濟考核指標來對供應鏈中業務的運作成效作出檢驗。由於存在於遼寧地區的供應鏈網路並不是企業的單純相加，因此，要對供應鏈管理成本進行降低，就有必要挖掘供應鏈管理模式所具有的優勢並發揮出這種優勢，同時要對企業個體的業務流程作出優化與調整。事實上，在現代成本管理工作中，業務流程再造的價值已經得到了顯現與認可，因此在遼寧地區企業供應鏈成本管理中，有必要運用業務流程再造的理論來對遼寧地區企業的供應鏈管理成本作出優化。在業務流程再造的實踐過程中，需要從內部業務流程的優化以及企業間業務流程的優化兩個方面來進行：從企業內部的業務流程優化來看，企業應當認識到業務流程再造是企業在供應鏈環境中提高企業運營效率、降低企業管理成本的有效突破點。如在采購部門與生產部門之間的業務關系方面，傳統的業務流程不僅較復雜，並且會涉及到較多的橋敏部門。在業務流程再造過程中，可以以信息技術為支撐來實現兩個部門信息與數據的共享，從而對業務流程作出簡化，這對於降低運營成本而言具有重要意義；從供應鏈中節點企業之間所開展的業務流程方面來看，供應鏈環境中的零售商與分銷商、分銷商與製造商、製造商與供應商之間都可以使用互聯網來開展業務聯系。相對於傳統的人工業務處理工作而言，電子化商務顯然更加便捷，並且在電子化商務中，企業與企業之間的一些業務可以進行合並，這會讓業務流程產生很大變化。
（二）強化成本管控制度化建設
供應鏈成本管理工作的制度化能夠在企業內部構建系統的供應鏈成本管理工作系統，並讓供應鏈成本管理工作獲得制度保障。企業要將供應鏈成本管理工作作為企業發展中的重要戰略，就有必要對開展供應鏈成本管理制度化建設來推動供應鏈成本管控工作的長期發展。從企業供應鏈成本管理工作的制度化建設內容來看，包括企業生產資料管理的制度化、成本分析的制度化、管理手續的制度化、控制手段的制度化、管理環節的制度化、管理程度的制度化以及管理組織的制度化等。這些制度能夠在企業供應鏈成本管理工作中對企業工作的優化產生重要的影響與作用，同時也是企業開展成本控制與成本管理工作的第一步。在構建供應鏈成本管理制度的過程中，供應鏈成本管理制度應當具有靈活性和穩定性的特點，同時具有明確的成本管理流程，並且在成本管理職責的劃分方面需要具有明確性與可追溯性。
一是目標成本是供應鏈成本控制體系中的重要基準。目標成本制度需要以工程技術人員以及產品設計開發為核心，並要求采購人員、生產管理人員以及財務人員來共同參與制度擬定工作。這種制度的制定能夠讓企業根據自身的發展實際、管理流程與生產工藝來對供應鏈管理成本作出預測，從而為成本控制計劃的制定提供依據；
二是預算制度與預算執行制度是企業供應量成本控制體系中的重要組成部分。企業可以以產品訂單為依據對一段時期中的產品銷售作出預測與統計，並得出預測結果以及各個部門的成本預算，在主管領導、財務總監以及財務部門對這些預算作出審定之後，則可以在財務部門的監管中對這些預算進行使用。企業中預算的執行應當由財務部門和其他部門共同來監督與維護，從而確保企業能夠將供應鏈成本管理控制在一定的范圍之內。
企業供應鏈成本管理論文 篇2
世界經濟的一體化和電子商務的發展改變了傳統的商業規則。企業已經難以再依靠傳統的成本控制手段，如通過控制單位產品的物資消耗來提髙材料利用率以降低材料成本，通過提高勞動生產率控制產品單耗工時以降低人工成本，通過提高產品產量、擴大生產規模以降低單位產品負擔的固定成本等。即使20世紀70年代以後出現適時製造、看板管理、精益製造、價值工程、全面質量管理等管理技術和方法，隨著技術進步、工資上漲及需求變化，企業在上述各方面的成效越來越低。在這種背景下，供應鏈管理以一種全新的企業成本管理模式產生並很快得到發展和完善。
一、供應鏈及供應鏈成本
(一)供應鏈的概念和特點
1、供應鏈的定義。供應鏈是圍繞核心企業，通過對物流、信息流和資金流的控制，從采購原材料開始，到製成中間產品以及最終產品，最後由銷售網路將產品送到最終用戶，將供應商、製造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。
2、供應鏈的特點。供應鏈的特點在於其所具備的網鏈結構,而並不是一個單一的鏈型結構。整個網鏈結構由最終用戶的需要來拉動，所以其最基本特點是面向用戶需求;提供的是在高度一體化的過程中獲得的產品和增值服務;供應鏈的每一個環節都是可以視為一個包含供需關系的節點;並且供應鏈體現出物流、信息流、資金流等多種形態。
(二）供應鏈成本
1、供應鏈成本。供應鏈成本就是從原材料供應商到最終用戶的物流、信息流、資金流所發生的各種成本。供應鏈成本包括「鏈」上的所有企業及其與生產產品和提供勞務相關的供應鏈活動所有環節所發生的費用。
2、供應鏈成本的構成。供應鏈活動主要是以滿足客戶需要的產品或服務為主線，經過采購、製造、分銷和零售等環節，形成持續不斷的物流、信息流和資金流，同時發生相應的成本,它們構成供應鏈的總成本。根據蘇沃林在其所著的.《供應鏈成本管理》一書中的觀點，供應鏈成本包括三個部分:①直接成本，是指單個企業在生產產品過程中發生的構成產品實體的費用，主要包括原材料、人工成本和機器成本;②間接成本(作業成本)，是指與產品生產不直接相關的、在製造和配送產品到用戶的管理活動中發生的費用;③交易成本，包括與供應商和用戶在處理信息和通訊活動中旨在協調、控制和適應彼此交易關系而發生的費用。
(三）供應鏈中成本管理的特點
供應鏈管理的作用在於通過系統的設計和管理各供應環節，使企業更好地滿足客戶需求，使供應鏈系統的總成本最優。與傳統的成本管理相比，供應鏈中的成本管理具有以下特點：
1、與傳統的生產導向不同，它是一種需求拉動型的成本管理模式。將顧客需求及客戶訂單作為生產、采購的拉動力，以控制資金佔用成本。張瑞敏稱市場經濟為訂單經濟，就是通過建立ERP、CRM等信息技術支撐體系，設計更具彈性的生產能力，以市場需求為企業經營的向導。需求拉動生產，即有市場需求才組織生產，企業的產、供、銷等經濟活動都要適時適地適量，從而減少存貨資金佔用費用、倉儲費用以及存貨損失和價值損失。
2、傳統成本理論認為提高客戶服務水平必然導致成本上升，而保證安全生產和經營必須依靠大量庫存，因此這種成本管理的目標就是單純地追求企業成本與服務水平之間的平衡。但在供應鏈系統中，改善服務和降低成本這兩個目標可同時實現。一個有效的例子是美國國家半導體公司，在兩年的時間內，公司通過關閉全球六個倉庫、從新成立的中央配送中心採取向顧客空運微型集成電路的做法，不僅降低了銷售成本2.5%,而且縮短交貨時間47%，增加了銷售額34%。
3、成本管理范圍由生產領域向開發、設計、供應、銷售領域拓展。傳統的成本管理往往比較重視生產領域成本的控制，而將其他環節的成本視為為生產和銷售產品所發生的額外費用。然而，隨著科學技術的進步和市場競爭的加劇，生產成本在企業中的比重呈現下降趨勢，而與產品相關的設計、供應、服務、銷售等引起的成本不斷上升，其數額甚至超過生產成本。據調查，企業平均物流成本約占銷售額的10.5%,於是出現了物流管理，通過企業流程再造、物流體系設計來降低成本。
4、成本管理活動具有層次和整體性。供應鏈的整體性體現在企業自身流通環節的整合和與上下游企業間的整合兩個方面。它要求企業必須在三個層次上權衡企業的成本：戰略層次，主要包括合作夥伴的評價選擇及倉庫布局、數量和儲存能力，以及材料在物流網路中的流動等決策；戰術層次，包括采購和生產決策、庫存和運輸策略，其活動一般以年或季度進行重新評價；作業層次，是指日常決策如生產計劃流程、估計提前期、安排運輸路線等。
5、管理手段多樣化。供應鏈管理的有效實現主要通過利用信息技術和供求信息在企業間的整合，建立客戶關系管理系統（CRM)、供應鏈管理系統（SCM)、全球采購系統（GPM)和電子商務系統（E-commerce)等技術支撐體系，改善企業傳統的業務流程，降低系統成本。
二、我國企業實施供應鏈成本管理存在的問題
(一)供應鏈成本控制觀念薄弱.供應鏈成本管理的研究已經有30多年的歷史,但由於理論的不完善和實踐經驗的不足，所以盡管有的企業已經在實
施供應鏈成本管理，但是對成本管理和控制並沒有制定系統的制度。多數企業成本管理的思想依然單純的停留在傳統成本管理的基礎上，只想最大限度的減少支出，降低成本,而沒有把供應鏈網鏈中的所有企業看成是一個整體，通過業務流程重組,消除各企業的自我保護主義，實現整個供應鏈的優化，真正達到降低供應鏈總成本，實現企業利潤的目的。成本管理只是本企業內部專業成本管理機構的職責，缺乏全員成本意識。由於企業的成本表現為生產經營全過程中的物化勞動和活勞動的耗費，因而成本的形成是企業內部各部門、各環節的各項要素與各項活動共同作用的結果，成本控制的主體應該包括對企業成本的形成負有責任的影響者和參與者。因此，成本管理與控制不單是企業內部專業成本管理機構的工作，供應鏈上的每一企業、部門和員工都是成本形成的影響者和成本控制的參與者和實施者。
(二）缺乏成本整體效益觀念
長期以來，一些企業成本管理的指導思想就是最大限度地減少支出，降低成本，並以成本升降作為考評企業業績的重要依據。這種片面追求成本降低而忽略提高產品質量、改進產品款式與包裝的方法，雖然節省了成本開支，但造成產品積壓，不能實現價值。供應鏈管理下的企業成本管理在謀求成本降低的同時，還應重視系統整體效益的提高。
(三）供應鏈合作夥伴之間缺乏必要的信任
供應鏈中的企業都是獨立的個體，企業間往往存在利益分配的矛盾,沒有達到真正的相互信任。所以，為了相互合作,供應鏈中的企業都是藉助具有法律效力的合同來實現的。同時,合作夥伴的選擇也是目前供應鏈企業存在的難題,如何選擇合作夥伴，該選擇什麼樣的合作夥伴等問題還沒有得到很好的解決。企業也尚未針對上述問題制定出合適的標准。
(四）供應鏈管理環節容易出現信息失真
由於存在利益目標沖突，獲得的信息分散。各企業往往不會將所獲得的真實信息全部傳達給其他合作夥伴，使得信息失真。例如，在采購過程中，采購方處於有利地位，其往往會截留部分需求信息，人為地設置溝通障礙,而供應商也會隱瞞部分信息，雙方都限制了有效的信息溝通，結果就會導致信息不對稱，信息不對稱帶來的後果就是雙方成本的增加。可見,信息共享對於供應鏈合作夥伴來說是至關重要的。
(五）缺乏主動出擊市場的動力和積極性
外部資源利用率低，與上下游企業還沒有形成戰略聯盟的關系。不少企業仍停留在單體生產管理思想上，即只願按本企業的工作制度安排生產計劃，而不願與外部環境協同運作。由於上下游企業的生產率不同，很容易在供應鏈上形成很高的庫存。因此應在供應鏈合作夥伴之間樹立大物流觀念，提高企業同步製造水平。過去企業認為自己擁有的才叫資源，這是不夠的。我們應該從重視實有資源管理轉向虛擬資源的運用，即把資源管理延伸到合作夥伴那裡，上下游企業甚至客戶都可以看作自己資源的擴展。
(六）標准成本會計限制著公司的業績
公認會計原則（GAAP)要求企業應用標准成本會計製作外部報表，限制了銷量會計的發展。然而以滿足顧客需求為中心的供應鏈管理會計需要企業擁有顧客導向的信息。企業應逐步轉換財務和會計職能，改善原有的標准成本會計，以適應供應鏈管理的需要，使組織關注經營供應鏈的成果。
(七）缺乏用戶服務和合作夥伴的評價標准與激勵機制
本位主義思想使激勵機制以部門目標和企業自身的目標為主，孤立地評價部門和企業業績，造成部門和企業片面追求自身利益。物流、信息流經常扭曲變形，產供銷系統沒有形成鏈。企業應建立以顧客滿意度為衡量標準的服務管理體系，建立整個供應鏈績效的考核標准。對下游企業來講，供應鏈上游企業的功能不是簡單的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服務。除此之外，企業實施供應鏈管理之前，還應將企業的業務目標同現有能力及業績進行比較，發現現有供應鏈的顯著弱點，同關鍵客戶和供應商一起建立供應鏈的遠景目標，並制定從現實過渡到理想供應鏈目標的行動計劃。供應鏈中的企業都是獨立的個體，企業間存在利益分配的矛盾。信息共享會帶來額外的利潤，而額外利潤的增加主要體現在核心企業。各成員企業會擔心核心企業濫用信息而佔有額外利潤,導致利潤分配不均。其原因主要是沒有建立對整個供應鏈企業的績效考核與激勵機制。
三、供應鏈中成本管理的對策
(一)培養供應鏈成本控制意識
首先，提高整體意識。要把供應鏈整個網鏈中的所有企業看成是一個整體,消除各企業的自我保護保護主義,實現整個供應鏈的優化。
其次，讓每個企業認識到在供應鏈中不是孤立存在的，每個節點企業應緊密聯系，環環相扣，組成一個有機整體。只有將各個節點企業有機的聯系起來，互相信任與合作，才能發揮供應鏈成本管理的優勢，最大限度的降低供應鏈總成本。只有這樣才能達到降低供應鏈總成本的目的。
(二）建立信任與合作機制
供應鏈中的合作關系是指供應鏈中各企業之間形成的一種協調關系。建立合作夥伴關系是供應鏈正常運行的基礎,是集成化供應鏈管理的核心。而合作關系是建立在相互信任基礎上，有合作的地方都需要信任。供應鏈中的企業都是獨立的利益主體，存在利益分E的矛盾。所以，供應鏈管理最重要的組成部分就是供應鏈夥伴之間的信任關系。要想加強供應鏈企業間的信任,達到合作的目的，就要慎重選擇合作夥伴,因為好的合作夥伴是加強供應鏈成本管理的重要基礎。同時還要強化合作競爭觀念，共擔風險、責任與成本，共享成果與利益，形成良好的競爭合作關系。
(三）建立信息共享機制
利用計算機網路技術建立信息共享。信息共享是供應鏈成本管理的基礎，供應鏈的計劃、組織、協調與調控都需要建立在各個節點企業的高質量的信息傳遞和共享的基礎之上。信息共享能使供應鏈上的所有成員企業更好地制定生產、銷售和庫存等計劃，能使目標成本順利實施,並且使得企業在降低成本的同時能提高最終用戶的滿意度並達到促進供應鏈各成員間的相互信任的目的。可見，信息對供應鏈成本管理起著非常重要的作用。所以，供應鏈點企業要想提髙顧客滿意度的同時降低供應鏈成本，就必須要獲得充分的信息共享。
(四）建立績效考核與激勵機制
通過業務流程重組，建立完善的供應鏈成本管理制度，以控制整體成本，實現整個供應鏈的優化。還應該建立相應的績效考核與激勵機制，用於對整個供應鏈的運行效果、合作關系作出評價。使得之前的措施得以有效實施。供應鏈成本管理的組織機構要建立績效評價指標，並制定考核標准來評價各節點企業的運營績效以及節點企業本身的運營績效對上下游節點企業或整個供應鏈產生的影響。考核要以顧客滿意度和成本控制指標為衡量標准。對顧客滿意度的衡量主要包括質量、價格、及時性等。如合格率、退貨率、投訴率等都是考核的內容。對成本指標的考核主要是將目標成本與實際成本進行比較,分析目標成本的完成情況和改進情況等。經過考核之後，按照考核結果評定各節點企業對整個供應鏈貢獻的大小,並依據其制定合理的分配標准進行利潤分配。以此來改善利潤分配不均的問題。激勵機制包括企業內部員工的激勵及各成員企業的激勵兩個方面。企業內部員工的激勵可以通過以下措施來完成:及時關注員工的工作表現並對其進行評價，制定與員工相適應的培訓與學習計劃，給員工自我提升的空間和機會，制定獎懲機制和薪酬機制，還有休假和保健計劃等。當然，與成本控制相關的激勵措施應該更加突出，以此達到通過激勵增強員工成本意識的目的。對各成員企業的激勵可以採取以下措施:組織機構要確保制定的考核標准與分配標準的合理性，並根據分配標准對利潤進行合理分配;做到時時聽取各節點企業的意見，對績效考核與面機制進行補充、修改;核心企業要與從屬企業保持良好的溝通，從屬企業也要經常關註上下游合作方的運行狀況;保證各節點企業保持長期穩定的合作關系，減少由於信息不對稱帶來的相互猜忌和爭執，使成員企業在一個好的供應鏈環境下愉快合作。
;Ⅶ 影響供應鏈成本的因素
1、缺乏透明度
供應鏈成本一般都必須滿足財務報告的需要，因此通常許多細節都沒有被清晰的描述。在供應鏈環節中，成本涉及到許多企業，這些企業都採用相同的會計法則，但對於降低成本卻有著各自不同的要求。
相應的，有些公司投入大量的時間和金錢於基於事件計算成本(ABC)的軟體。這造成對事件成本跟蹤的程序復雜化，因為每一項任務的成本都需要在日常報表中體現，這就導致不能突出有助於改進流程的主要事件。盡管如此，ABC法仍然是值得推崇的。執行ABC法則應當是流程分析和企業進行投資及股利分配政策等用於內部協同決策的一個重要環節。然而，偶然性的分析對於挖掘供應鏈成本是遠遠不夠的，CIO們必須進行持續性的分析。
對於這一方法的阻礙首先來自於交易中的用戶，他們認為採用ABC法收集成本太浪費時間。令人驚訝的是，CFO對這一方法也持反對態度，他們認為舊的財務報告已經足夠做出判斷。事實上，不採用ABC法根本無法實現透明化，而IT將由於沒有表現出相應的作用而成為遭受譴責的對象。
2、多變性
對於多變性問題，通常的方法是通過IT方案提高供應鏈的可視化。幾乎所有的ERP，供應鏈，運輸和倉庫管理系統等都聲稱具有可視化的功能，但僅僅是提供了對結果的可視化— 症狀而非原因。
導致多變性的根本原因主要有兩種流程中固有的和管理行為導致的。前者可以通過工藝學解決，例如以流程的數字化為基礎的六西戈瑪技術，GE和Honeywell等公司都是採用這一方法。其他的方法包括採用更可靠的機械工具，流程式控制制，員工培訓等。概括的說，有效的方法就是採用全方位的流程分析。由於工作的艱巨性，企業通常尋求IT解決方案。
管理行為導致的變化更是難以控制。例如，許多企業在最後一個季度想方設法增加財務報表上的財政收入。這導致供應鏈的扭曲，不能反映真實狀況。正常的計劃和安排都被打亂。
這種類似「曲棍球桿」 的行為非常普遍，但這都不是IT可以解決的。這需要對管理理念的改變。作為執行團隊的一員，當與多變性相關的技術方案被提出之後，CIO有權力指引團隊成員對一些問題引起重視。必須指出的是變化所導致的費用和技術風險問題。日本的豐田公司通過採用JIT等工具克服了這些不確定因素。管理中另一誤區是對預測的過分信任。由於供應鏈設計的缺陷導致周期的延長。解決這一彎逗問題的方案是在供應鏈設計方面努力，而不是對預測工具進行投資。
3、產品設計
產品設計對供應鏈成本起莆相當重要的作用 設計不台理的產品將會大大增加供應鏈的復雜程度——同時必須具備一個更為精細復雜的系統用於跟蹤。產品設計的不台理還會導致產品的多餘和更多的不確定因素．使用不需要的零部件，生產的難度和裝配的難度部太大增加，存在缺陷的產品由此也大為增加，導致復雜的退貨流程。解決這一問題的方案是採用好的應用敬件用於產品開發，而且必須強調的是，在新技術應用之前就採用。
4、信息共享
從合作而非技術和挑戰的角度說服供應鏈夥伴共享信息：你和你的供應鏈夥伴合作的次數和程度如何?聯系是否廣泛——是否延伸到買方和賣方以外的其他角色?傳統的過於狹窄的供應鏈將會對未來的信息共享造成阻礙。
供應鏈信息共享，或者說是供應鏈協同正在快速發展：共享將逐漱建立雙方良好的台作關系。通常這是一種從上而下的程序，如從CEEO和CTO之間開始。這里耍說的是．一些較低技術層面的解決方案往往比那些較高層次的方案具有更為重要的意義。較好的方法是聯台進行產品開發．共享預測和實際銷售數據，並且致力於降低整個供應鏈的埋陵賣成本
倒如，假設休需要你的供應商將EDI用於處理日常事務，供應商需要對此進行大規模的投資 比較經濟、先進的技術是通過Internet實現 目前體的企業採用的是EDI方式 你會轉而發展基於Internet的方案嗎?你會將你的決定和供應商共享嗎?對於你和你的供應商、投資回報率如何呢?他們是否會採用一項新的技術，如RFID．如果你對他們提出這方面的要求。這些問題的答案不僅是通過技術可以解決的．更是涉及汪兆到雙方在供應鏈中的關系和信任程度。