❶ 成本費用考核指標
生產成本是一個綜合性的指標，包括材料、人工、製造費用三大塊。具體在設計績效考核指標時可以進行綜合生產成本的考核，也可細化分解考核，可按以下設計：
單位生產成本＝生產成本÷產量＝（物料成本+人工工資+製造費用）÷產量 ＝物料成本÷產量+人工工資÷產量+製造費用÷產量 ＝單位物料成本+單位人工成本+單位製造費用
1、單位成本降低率指標=（上期單位生產成本-當期單位生產成本）/上期單位生產成本*100%，反應一定時期內可比產品單位生產成本降低的比率；
註：本指標可細分為單位物料成本、單位人工成本和單位製造費用降低率
2、生產成本控制達標率指標=實際生產成本÷IE標准成本，反應生產成本對比標准生產成本的控制水平；
3、成本費用利潤率指標＝利潤總額／成本費用總額 ，反應企業成本費用與利潤的關系，說明單位成本實現利潤的水平
4、存貨周轉率（次數）指標＝銷貨成本額／存貨平均佔用額， 反映一定時期內利用存貨的效率
❷ 成本控制一般包括哪幾個方面
按成本形成過程劃分1、產品投產前的控制 2、製造過程中的控制3、流通過程中的控制按成本費用的構成劃分1、原材料成本控制2、工資費用控制 3、製造費用控制4、企業管理費控制
❸ 簡述企業成本控制的標准
生產企業控制控製成本的幾種方法：
生產過程中的成本控制，就是在產品的製造過程中，對成本形成的各種因素，按照事先擬定的標准嚴格加以監督，發現偏差就及時採取措施加以糾正，從而是生產過程中的各項資源的消耗和費用開支限在標准規定的范圍之內。成本控制的基本工作程序如下：
1、制訂成本標准。成本標準是成本控制的准繩，成本標准首先包括成本計劃中規定的各項指標。但成本計劃中的一些指標都比較綜合，還不能滿足具體控制的要求，這就必須規定一系列具體的標准。確定這些標準的方法，大致有三種：
（1）計劃指標分解法。即將大指標分解為小指標。分解時，可以按部門、單位分解，也可以按不同產品和各種產品的工藝階段或零部件進行分解，若更細致一點，還可以按工序進行分解。
（2）預演算法。就是用制訂預算的辦法來制訂控制標准。有的企業基本上是根據季度的生產銷售計劃來制訂較短期的（如月份）的費用開支預算，並把它作為成本控制的標准。採用這種方法特別要注意從實際出發來制訂預算。
（3）定額法。就是建立起定額和費用開支限額，並將這些定額和限額作為控制標准來進行控制。在企業里，凡是能建立定額的地方，都應把定額建立起來，如材料消耗定額、工時定額等等。實行定額控制的辦法有利於成本控制的具體化和經常化。 在採用上述方法確定成本控制標准時，一定要進行充分的調查研究和科學計算。同時還要正確處理成本指標與其他技術經濟指標的關系（如和質量、生產效率等關系），從完成企業的總體目標出發，經過綜合平衡，防止片面性。必要時。還應搞多種方案的擇優選用。
2、監督成本的形成。這就是根據控制標准，對成本形成的各個項目，經常地進行檢查、評比和監督。不僅要檢查指標本身的執行情況，而且要檢查和監督影響指標的各項條件，如設備、工藝、工具、工人技術水平、工作環境等。所以，成本日常控制要與生產作業控制等結合起來進行。
成本日常控制的主要方面有：
（1）材料費用的日常控制。車間施工員和技術檢查員要監督按圖紙、工藝、工裝要求進行操作，實行首件檢查，防止成批報廢。車間設備員要按工藝規程規定的要求監督設備維修和使用情況，不合要求不能開工生產。供應部門材料員要按規定的品種、規格、材質實行限額發料，監督領料、補料、退料等制度的執行。生產調度人員要控制生產批量，合理下料，合理投料，監督期量標準的執行。車間材料費的日常控制，一般由車間材料核算員負責，它要經常收集材料，分析對比，追蹤原因，並會同有關部門和人員提出改進措施。
（2）工資費用的日常控制。主要是車間勞資員對生產現場的工時定額、出勤率、工時利用率、勞動組織的調整、獎金、津貼等的監督和控制。此外，生產調度人員要監督車間內部作業計劃的合理安排，要合理投產、合理派工、控制窩工、停工、加班、加點等。車間勞資員（或定額員）對上述有關指標負責控制和核算，分析偏差，尋找原因。
（3）間接費用的日常控制。車間經費、企業管理費的項目很多，發生的情況各異。有定額的按定額控制，沒有定額的按各項費用預算進行控制，如採用費用開支手冊、企業內費用券（又叫本票、企業內流通券）等形式來實行控制。各個部門、車間、班組分別由有關人員負責控制和監督，並提出改進意見。
上述各生產費用的日常控制，不僅要有專人負責和監督，而且要使費用發生的執行者實行自我控制。還應當在責任制中加以規定。這樣才能調動全體職工的積極性，使成本的日常控制有群眾基礎。
3、及時糾正偏差。針對成本差異發生的原因，查明責任者，分別情況，分別輕重緩急，提出改進措施，加以貫徹執行。對於重大差異項目的糾正，一般採用下列程序：
（1）提出課題。從各種成本超支的原因中提出降低成本的課題。這些課題首先應當是那些成本降低潛力大、各方關心、可能實行的項目。提出課題的要求，包括課題的目的、內容、理由、根據和預期達到的經濟效益。
（2）討論和決策。課題選定以後，應發動有關部門和人員進行廣泛的研究和討論。對重大課題，可能要提出多種解決方案，然後進行各種方案的對比分析，從中選出最優方案。
（3）確定方案實施的方法步驟及負責執行的部門和人員。
（4）貫徹執行確定的方案。在執行過程中也要及時加以監督檢查。方案實現以後，還要檢查方案實現後的經濟效益，衡量是否達到了預期的目標。
❹ 生產過程成本控制有哪些方面
生產過程的成本控制
生產成本控制包括工藝成本控制和生產成本控制，工藝成本控制仍屬於生產准備階段的控制，是在確定工藝方案時確定的，而生產成本控制則是在生產過程中對實際發生的成本進行控制。
一、工藝成本控制
工藝成本，是指對工藝方案有直接關系的費用，一般分為變動費用和固定費用。在實際工作中，產品製造有多種工藝方案可供選擇，這就要求對各種工藝方案進行分析對比，作出經濟評價，然後選擇制定最佳方案，以確保產品質量和省工、省料的工藝方案，從而降低工藝成本。
工藝成本的高低，取決於固定費用和變動費用的數額，在正常情況下，採用比較先進的設備，就可以提高機械化、自動化程度，從而固定費用就會增大，而材料的利用率就會因機械化自動化水平的提高而提高，使變動費用降低，因此選擇工藝方案，會涉及到固定費用和變動費用的相互影響，現以公式表示如下：
產品年工藝總成本=產品年產量×單位產品工藝成本變動費用+工藝成本固定費用
從上式可以看出，如果企業的年產量和固定費用已定的情況下，工藝總成本的高低，取決於單位變動費用的高低，即單位變動費用高總成本就高，單位變動成本低、總成本就低。
二、生產成本控制
1、運用定額法進行生產成本控制
工藝方案確定後，開始生產產品時，產品成本進入實際發生階段，成本控制也進入了生產成本控制階段。這一階段的主要任務是使實際發生的成本能夠按人們預定要求，不超過原定目標成本限額進行。這就需要進行成本的日常控制，運用定額法是成本控制的方法之一。
運用定額法和彈性預算進行成本控制。日常控制主要是根據目標成本限額，事先制訂一個標准成本，用以衡量對照實際成本，就能隨時掌握成本動態，保證目標成本的實現。
標准成本制度的基本做法，是將實際成本區分為標准成本和標准成本差異兩部分，在標准成本差異中又分為正常差異和異常差異，正常差異，是在標准成本允許范圍內的偏差，異常差異是指嚴重脫離實際標準的差異。標准成本制度的任務，在於及時發現和控制異常差異的發生，並加以處理。
早在50年代，我國曾推行定額法，目前在一些企業仍繼續採用著，這種方法就是在標准成本制度基礎上，加以改進形成的。他們在實質上是一致的。定額法具有換算和控制的雙重職能，定額法比標准成本制度更具體、更系統、它強調分產品計算差異，分產品計算實際成本、以滿足財務成本的要求，而標准成本則測重於分部門計算料、工、費的差異，不強調分產品計算實際成本和調整差異，因此，只能用於企業內部的成本控制，而不能象定額法那樣通過內部控制和計算的雙重作用。
運用定額法對生產過程進行成本控制的做法是：
（1）對材料成本的控制
要進行生產過程中材料成本控制，應分兩個方面進行，一是材料耗用量的控制、一是材料單價的控制，前者屬於生產車間的經濟責任，後者屬於材料供應部門的責任。而分產品制訂材料消耗定額則是對材料成本控制的前提。
材料消耗定額，應是現在生產條件下的平均先進水平，反映在定額卡片中，作為該產品領用材料的標准，領發材料應嚴格按標准進行控制。具體做法：
①實行限額領料制度。通過限額憑證控制材料耗用量。實行限額領料制度時，可用限額領料單和限額領料卡片來反映材料領用限額數量和實際耗用數量，這種憑證是一種多次使用的累計數、發料憑證，一般有效期為一個月，只要領用不超過限額，就可以繼續使用。
②實行定期盤點制度。控制材料耗用量在水泥企業中，連續投料，產品陸續完工，同時又沒有實行限額領料的情況下，可定期對各班組的原材料消耗進行盤點，算出一定時期原材料的實際耗用量，用期初結存數+本期領用數-期末結存=本期實際耗用量，然後與定額耗用量（實際產量）×單位定額比較，就可以計算節約或超支。
③實行逐日逐班盤點制度，及時控制材料耗用量。以上兩種辦法，均屬專業人員控制材料用量，為使定額法與班組經濟核算相結合，每班在開始生產之前。根據生產任務按限額進行領料，在生產過程中對材料實際耗用量和生產量，由班組經濟核算員進行統計，下班之前，經濟核算員根據實際完成的產量計算其完成產量的材料消耗量，再與實際消耗量對比以確定該班組的材料定額差異數，以評價其班組的工作效果。
④對材料單價的控制，就是對外購材料采購成本的控制。一般應從采購價格和采購地點上選擇，應選擇價格低，地點近的材料，才能降低采購成本。
材料的采購成本與材料儲存費用，往往是矛盾的，大批量采購材料、必然會節約采購費用，降低采購成本、但采購的結果，積壓在倉庫，造成儲備資金積壓，同時增加保管費用因而在實際工作中選擇一個經濟合理的采購批量，將是降低采購成本的有力措施。
（2）對工資成本的控制
在計時工資制度下，由於工資總額要到月終才能確定，因此平時無法按產品別控制工資費用的發生、為了解決這個問題，可以把工資費用分為兩部分控制、一部分反映工時定額執行情況，稱為量差，另一部分反映工資單價的稱為價差。前者可以隨時考核、隨時控制，後者可以在月終計算，對前者進行調整。
①對工時工資的控制。由於工時定額執行情況對工資費用的影響，主要表現為因工時使用節約或浪費，而影響工資的節約和浪費、而生產效率差異，計算公式為：
工時工資差異=（實際生產工時-實際產量的定額工時）×計劃工資單價
上述公式不以每天每班計算工資差異，用以表示工時的節約或浪費，以促進充分利用工時，節約工資費用。
在考核工時工資差異時，要注意非生產時間工資費用的考核。處理方法是在平時計算工時工資差異時，應同時將非生產時間工資單獨計算，單獨考核。計算公式：
非生產時間工資=非生產工時×計劃工資單價
非生產工時工資與前式計算的工資差異相加、減，而為生產效率差異，考慮了非生產時間的因素。
非生產工時工資的另一種處理方法，則是平時不計算這一部分工資費用，而是在月終時將這部分工資費用，平均分配在每一個工時的實際工資單價中，加大單位工時實際工資，表現為工資單價的超支差異，用此來調整工時工資差異，以便控制工資成本。
②對工資單價的控制。控制工資單價就是控制每一個小時的工資額，影響實際小時工資單價的因素有以下幾個方面：
提高工資水平，使工資單價上升，
增加新工人，使工資單價下降。
壓縮非工作時間使工資單價下降，反之，則上升。
增加各種工資性津貼，如加班、加點津貼，使工資單價上升，反之，則下降。
減少病假工資，使工資單價下降，反之，則上升等。
總之，實際工資單價是由工資總額中應計入成本的工資費用和實際生產工時兩個因素決定，因此，在控制工資單價時，應分別從計入成本的工資費用和實際生產工時兩個方面進行。一方面要控制工資費用增長和亂加各項津貼，另一方面要充分利用生產工時，以降低單位工時的工資費用，計算公式：
工資單價差異=（實際工時工資單價-計劃工時工資單價）×實際生產工時
③計件工資制的工資控制。計件工資是指根據規定的計件單價，按照每人或每個班組集體完成的合格晶產量計算的工資。計件單價指完成單位產品所應支付的工資額，計件單價是在計時工資的基礎上計算出來的，即按平均日工資的平均日產量計算的。在計件工資制度下，因節約時間而多生產的產品，應照付工資，因此，產量與工資成本成正比例增加，為浪費工時而少生產的產品，也相應少付工資，計件工資的計算公式為：
計件工資=實際合格品數量×實際計件單價
由此可見、在計件工資制度下，生產多少產品、支付多少工資，不存在工時利用好壞，和工資率高低對成本的影響問題。計件工時有時也存在工資差異，如計入成本的病假工資；計入成本的非生產時間的工資；因各項原因使生產單件產品的工時增加而多支付的工資等等，即屬於工資的超支差異。
（3）對製造費用的控制
企業各車間的製造費用都屬於共同性費用，只能通過預算進行控制。預算是組成成本控制系統的基礎，它是確定利潤目標和為達到這一目標而應有的收支計劃。預算要為各項費用事先規定一個限額，作為成本控制的手段。也可以借鑒西方企業管理常用的彈性預算進行成本控制。
彈性預算的關鍵是研究成本和與產量之間的關系，這樣使編出的預算隨產量增減而能機動調整，以便對預算執行結果進行考核。彈性預算的特點就是適應性強。
編制彈性預算時，採用變動成本法、將成本按其習性分為變動和固定兩部分，變動成本部分，其預算隨產量而增減，固定成本部分則相對不變，兩部分相加為預算總額。彈性預算的表式見表 1-2-1。
2、實行責任成本核算進行生產成本控制
責任成本來源於國外管理會計，從國外有關書籍中看，主要是從研究消耗與因果關系出發來研究工作者的工作與費用支出之間的關系，從而闡述以責任中心為基礎的直按費用的匯集的間接費用的分配問題。我國50年代有過類似的做法，如實行兩級成本核算，考核車間成本指標，進行經濟責任轉帳等，對考核車間經濟責任，降低產品成本，起了促進作用。至今責任成本核算與企業經濟核算相結合，成為反映經濟責任完成情況的有力工具，它是按企業內部經濟責任進行生產成本的核算與制約。責任成本的核心，就是將生產過程中費用的發生歸屬於不同部門或個人，以便劃清經濟責任，使企業的每個成員，都明確企業和他們自己的奮斗目標，以便動員群眾進行成本控制、降低產品成本。
責任成本的核算程序
（1）劃分責任單位（或責任者），責任單位可以是車間、班組、也可以是各科室，凡是需要考核經濟責任的，都可作為責任單位，進行責任成本核算。
（2）劃分責任成本范圍，即明確劃分各責任單位的可控制費用和不可控制費用，為了進行成本控制，並收到實際效果，應根據責權劃分，把成本指標分解，落實到一定部門或個人的許可權范圍內，各該部門或個人能掌握的就是該部門或個人的可控成本，否則，則為不可控成本。
各單位的責任成本，不一定是產品的單位成本、可能是產品單位成本的某些費用項目，在車間范圍內，原材料和其他製造費用都是車間的可控成本。下述內容則是不可控成本：
①按規定比例計提的費用。如職工福利費、工會經費、折舊費等都是按國家統一規定標准計提的，不隨著責任單位經營的好壞而增減。
②按定員和一定標准發放的費用。如交通費補貼，勞動保護用品等。
③輔助生產車間分配給基本車間的費用，對勞務耗用量可以控制，故一般互相結轉勞務時，可採用計劃單位成本結轉。
（3）設立責任帳戶進行責任成本核算。按責任單位設立責任帳戶，核算責任單位的責任成本完成情況。責任成本核算與考核是通過指標層層分解下達到各責任單位而實現的，責任成本指標層層分解下達就形成了各責任單位的標准責任成本、各責任單位都應按照責任成本控制實際費用的發生，只要各車間完成自己負責的責任標准成本，就能保證總體目標成本的完成。
在標准責任成本指標分解落實的基礎上，責任單位可隨時控制實際費用的發生、責任單位用實際發生的費用與標准進行比較、尋找與分析差異產生的原因，以反映責任單位經濟責任的完成情況。
責任帳戶可以分兩級、也可以分三級，應根據企業的具體情況設置。在責任成本核算過程中，標准責任成本是由上而下進行指標分解，而實際責任成本，則是由下而上逐級匯總的，以形成責任帳戶網。
總之，責任成本核算的特點：責任成本核算的對象是責任單位（責任者）；責任成本核算的內容是可控制的費用；責任成本核算的方法是以責任單位（責任者）為中心的費用歸集、計算整理、考核和分析，並根據經濟責任完成情況進行獎懲。
3、縱向成本控制
縱向成本控制是指按照企業組織結構的上下級層次關系，自上而下的進行成本控制。縱向成本控制側重於運用成本計劃指標分解，成本歸口分級管理來實現企業成本控制的目標。進行縱向成本控制的步驟，在於分清企業組織結構的不同層次，在成本控制方面的責、權、利並且根據各個層次進行成本控制的不同側重點和方向，來制訂落實、考核成本計劃。水泥企業通常分廠部、車間和班組三級管理。
（1）廠部成本控制
廠部成本控制是在廠長的統一領導下，由企業的總會計師和總工程師負責，對全廠進行成本控制。概括講，有以下幾個方面：
①產品設計階段的成本控制，主要由企業總工程師負責，組織設計部門進行，通常做法是具體分析產品功能和成本的關系，在產品保證所需要的功能情況下，盡量剔除多餘功能，防止成本過剩。經過分析和產品市場的預測就可以擬定出產品的目標成本。由於產品設計階段的目標成本對以後產品的形成具有很大的影響，因此，產品在設計階段要進行周密、細致的研究分析、採取多方案選擇錄用的辦法進行設計，促使成本過剩的問題，控制在發生之前。
②廠部的日常成本控制。主要由廠部成本管理部門負責，對成本控制的基層部門、如車間和班組的成本控制工作經常性的指導。具體內容：a、編制全廠成本控制計劃，根據不同層次，分別將總成本控制計劃，分解到每個車間，督促車間執行控制計劃。b、組織科研技術人員，經常深入車間、班組進行生產工藝、技術措施、設備利用，勞動生產率等多方面的調查，對落後的生產工藝要組織力量加以改進、在生產技術方面不斷進行現場輔導和專業訓練。c、加強產品質量的控制、制訂產品技術指標、配備力量，把好質量關。d、控制全廠的間接費用開支，包括製造費用、銷售費用和管理費用，要求分類編制費用預算，做好分級歸口工作，嚴格監督各級各口的費用開支，確保全廠性費用，不突破預算。
③廠部的相對成本控制。廠部只進行絕對成本控制，也就是使產品成本不突破標准，是遠遠不夠的。而要在絕對成本控制的同時，重視相對成本的控制。利用量、本、利分析的管理，分別對產品的質量、成本、利潤進行分析、促使利潤最大化。
（2）車間成本控制
車間成本控制，是企業內部的車間在生產過程中，對生產中各項費用的支出加以監督和限制，使車間成本不突破控制標准。車間成本控制是廠部成本控制和班組成本控制的中間環節。它起著呈上啟下的作用。車間成本控制的內容：
①材料和人工成本的控制，車間成本主要由材料成本、人工成本和製造費用三部分組成，車間成本控制、實際上就是成本項目的控制。車間對材料成本的控制、主要依據班組的控制報告、分析和研究材料成本控制中的問題，採取措施、加以解決。此外，車間還要加強對廢品損失的控制，除對生產過程進行監督以外，還要研究和改進操作工藝方法，不斷提高產品的生產水平。對生產中消耗材料的控制、如物料、燃料、動力等要象材料控制一樣，對水、電、氣按定額控制外，還要建立嚴格的計量制度、做好經常檢查、防止跑、冒、滴、漏。
車間人工成本的控制、主要是對職工人數、工資總額、人均工資以及勞動生產率幾個方面的控制，前三者是對人工成本的絕對控制、後者則是人工成本的相對控制、兩者相輔相成不可偏廢。
②製造費用的控制。製造費用是車間成本中較為復雜的一項重要內容，涉及面廣、大部分費用都有固定和半變動的性質，因此，對於製造費用的控制，通常採用預算制。製造費用的日常控制是一種有效的方法，它要求在平時費用開支前，進行認真的審查監督、對照預算標准，進行事前控制。有些費用開支，要規定一定的審批手續，防止亂支亂用。有條件的企業，應該把費用開支指標落實到人。做到人人關心費用開支、歷行節約。
（3）班組成本控制
班組成本控制，是企業以班組為成本的責任單位，對其可控成本進行的控制。班組是企業的最基層組織、對班組耗用的材料、工時和費用進行控制，就是班組成本控制，控制時必須注意以下問題。
① 班組成本核算和控制的范圍，必須能與其他班組明確劃分，不相混淆。
② 班組成本核算和控制的內容，必須根據它所承擔的生產任務的特點確定。
③與班組成本控制有關的指標，一般有：產品數量、耗料、耗工、費用開支以及安生
產等。
④班組成本控制必須簡單明了，控制方法簡便，便於群眾掌握。控制的方法大致有：a、耗料要有定額，根據定額簽發限額領料單、憑單領用材料。b、耗工要有工時定額或產量定額。在控制班組的耗工中、要根據班組人數確定應完成產量的工序。c、對班組應負擔的費用，可事前制訂費用定額、為工具費勞動保護費等，要求實耗必須控制在定額以內。d、班組成本控制還有產量、質量、安全生產和廢品率等指標，這些都將影響成本的高低。
班組成本控制報告，要每日公布或每完成一項任務公布，一方面上報，一方面向班組成員公開列示、以便促使班組成員關心勞動成果和經濟效益，努力降低產品成本。
4、橫向成本控制
橫向成本控制是由企業組織結構的同一層次所組成的各職能部門（處、科、室）成本費用中心等機構所進行的成本控制。進行橫向成本控制、主要有兩點：
第一、要按照同一層次的不同管理職能部門的各種分工，在實行經濟責任制、內部控制制度以及責任會計的條件下，明確各自在成本控制過程和系統中的責、權、利，從而擔負起相應的成本控制工作。在實際上，明確各職能部門的成本控制的責、權、利。通常都通過成本控制計劃和指標的歸口來實現。
第二、要按照生產工藝和經營管理的要求，恰當的設置成本費用中心，通過同一層次的各個費用中心的控制工作。來實現企業成本控制的總目標。成本費用中心一經確定，各個中心就按照可控成本的范圍，進行日常的成本控制工作。因此，如何恰當的劃分成本費用中心，做到既能使各個中心都有自己可控成本的范圍，又能做到各個中心之間責、權的界限明確。且能與有關職能部門的成本控制工作有機結合。是做好橫向成本控制的關鍵所在。橫向成本控制只有在企業成本控制總系統內，做為總系統運行的一種方式，才會發揮其應有的作用。
以上幾種方法，都表明在生產過程中的成本控制，企業可根據自身的條件加以應用。
但是，企業實際發生的成本水平，畢竟同計劃成本或目標成本之間存在著差異，基至超出合理的界限。所謂成本失控，形成的原因很多，主要有以下幾個方面：
（1）產品設計落後、工藝技術陳舊、導致該產品生產耗費的人、財、物過高。
（2）成本開支范圍和成本消耗標准得不到嚴格控制，為了小團體或個人的眼前利益
而亂擠成本。
（3）成本控制的各項定額、標准，嚴重脫離實際，使成本控制無所依據。
（4）成本核算把關不嚴，核算方法前後不統一，隨心所欲，導致費用亂支。
從宏觀經濟角度看，形成企業成本失控的原因也很多。主要表現為宏觀調節失控、盲目生產、庫存產品增加；生產力布局不合理、產品供產銷往返重復，費用增加；社會攤派過多等。宏觀結構不合理，管理體制不適應經濟發展的要求，以及立法不全，執法不嚴等，都在相當程度上導致企業成本失控。
❺ 與成本相關的財務指標
成本分析內容：
成本總額分析——按產品分別進行成本總額分析；按成本項目進行成本總額分析。
影響企業成本總額的因素：生產規模、技術裝備、地理位置、資源條件、原材料和燃料的價格水平、市場佔有率、勞動者文化水平和技術熟練程度以及經營管理水平等。
可比產品成本降低指標分析方法：
因素分析法——產量變動對成本的影響、品種結構變動的影響、單位成本變動的影響、價格變動的影響等等。
成本習性分析——變動成本的影響和固定成本的影響
單位成本分析——成本項目分析（材料、工資、製造費用等）
技術經濟指標對成本影響——產量變動、質量變動、勞動生產率變動、材料消耗變動。
與成本相關的指標主要有：
不可控成本變動率 = 不可控成本增加值/總成本
不可控成本增加值是指按製造成本法規定列入成本的各種費用中的一些不可控的成本費用。如，直接材料中機物料的漲價增加值；直接人工中的國家對職工的各種補貼；攤派性費用等。
成本費用利潤率＝利潤總額／成本費用總額
考察企業成本費用與利潤的關系，說明1元成本實現多少利潤
銷售成本、費用率＝成本費用總額／銷售收入
考察每1元銷售收入耗費成本、費用多少
目標成本＝預計價格－目標單位成本
＝預計單價／市場可接受價格×基期實際成本
＝基期原材料費用／［1－（基期公司費用比重+基期製造費用比重）］
成本升降臨界點（分析）產銷量＝固定成本／（單位成本－單位變動成本）
最低單位成本＝固定成本總額／該設備最大生產能力+單位變動成本
❻ 成本會計主要分析哪些指標
1.成本核算。
--這是成本分析的基礎，成本核算產出的數據能否跳出報財務報表服務於成本分析與控制，關鍵看你司用何種成本控制和業績評價的方法核算，標准成本制度雖然近來被創新產業吐槽頗多，但主流製造業企業還是在用它做成本分析與控制，可鑒於民企的普遍特點（如LZ列的第3點），標准成本制度恐怕會用得走了樣，如果標准都粗放或不準確，不能代表管理者合理的計劃和預期，那麼差異分析就沒什麼用了~ 如果核算不用標准成本，那麼成本分析的重要基礎就來源於是否有合理細致的成本計劃，以及做成本計劃的邏輯。所以不論是成本分析，還是財務其他什麼方面的分析，「計劃」都是非常重要的職能，計劃職能的成熟度直接關系著你是否有足夠的「基準」供你分析。
2.倉庫收發的管控。（我司把生產放在第一位，賬面游戲，財務和倉管自己玩）
--這點是關於存貨分析的，存貨是工廠財務管控分析的一項重要工作。不知道你司是怎麼管控倉庫的，我覺得這還是要從存貨流轉整套流程的完善做起（從材料入庫到成品發貨每一個移動事項都是一個子流程），如果流程不改進，那財務只能是case by case地去管控，這種管控都是事後的、查漏補缺型的，對改進績效沒有太大作用。
3.跑車間，BOM的核對（技術部試產後，定了BOM之後就一概不理會。）
--括弧里的內容證明LZ公司的生產控制職能（ECC或PMC）的管理基礎差，BOM准確度居然還需要財務去參與推進核對。。。這也證明以此為基礎運行標准成本制度相當有難度。不過這現象在國內企業中挺普遍的，不僅民企，有的國企也是，我曾到一個地方性國企（規模挺大挺知名的）調研製造成本的核算過程，他們是ERP上線以後幾年，產品的工藝路線卻從沒維護過，定額工時數據成了束之高閣的擺設，到底有沒有按最新的工藝條件和生產效率進行評估修正，財務不得而知。難怪我以前做成本管理咨詢時在一些並購國內企業的財務盡職調查報告中都讀到類似的披露——「產品成本計算所依據的各項資源消耗的定額數據粗放或陳舊，導致生產成本分析結果粗略和可信度不高」。
4.5S的推進。
--這個靠譜，5S是精益製造生產管理模式中的一部分，叫做可視化工廠，外資的製造工廠一般都比較重視。但以你司前3點的描述，推5S貌似超前了點吧，建議你們先把基礎管理控制工作做好了（如改進第2-3條，好好整合倉儲、采購、計劃和PMC職能的流程）再搞那些高大上的玩意是正途。我曾在另一個挺知名的汽車國企聽財務總監侃侃而談他的計劃，什麼方面要推進搞作業成本法，什麼方面要推進價值工程，我真挺無語的，其實他們公司AP的核銷還搞得不清不楚呢，因為他們公司這么大了，別說沒有集成的ERP，就連財務核算系統也只上了一個用友的總賬模塊，我真不知道以這種數據和管理基礎他怎麼去推作業成本法和價值工程。。。
5.刁難采購。
--路子是對的（我以前也經常干這事），不過願聞其詳LZ是怎麼刁難的：我是2樓斑竹提到的《500強企業財務分析實務》一書的作者，書中第5章大多是來自我原來在某外資製造工廠從事成本與存貨管理工作5年的經驗總結，可供樓主參考，具體方法你不一定能用，原因就是我上面解釋的那些，民營企業管理成熟度的差距造成很多先進的管理控制方法不能直接用。但是希望可以給樓主些啟發，就是在考慮怎麼做成本分析之前，怎樣去完善運營部門的基礎管理工作，從這方面入手給業務部門提建議，而不是象那位汽車國企的財務總監一樣跳過這些「基礎設施建設」直接去搞那些高大上的東西。
❼ 成本指標的三級指標有哪些，請列舉出來
1.成本計劃的數量指標
（1）按子項匯總的工程項目計劃總成本指標。
（2）按分部匯總的各單位工程（或子項目）計劃成本指標。
（3）按人工、材料、機具等各主要生產要素劃分的計劃成本指標。
2.成本計劃的質量指標，如項目總成本降低率
（1）設計預算成本計劃降低率=設計預算總成本計劃降低額/設計預算總成本。
（2）責任目標成本計劃降低率=責任目標總成本計劃降低額/責任目標總成本。
3.成本計劃的效益指標，如項目成本降低額
（1）設計預算總成本計劃降低額=設計預算總成本-計劃總成本。
（2）責任目標總成本計劃降低額=責任目標總成本-計劃總成本。
成本
成本是企業為生產商品和提供勞務等所耗費的物化勞動和活勞動中的必要勞動價值的貨幣表現，是商品價值的重要組成部分。成本的分類：1、根據應用情況可以分為財務成本和管理成本；2、根據形成的時間可以分為歷史成本和未來成本；3、根據生產經營的范圍可以分為生產成本和銷售成本；4、根據與決策的關系可以分為相關成本和非相關成本。
降低企業成本的方法包括節約企業的材料消耗、提高企業的勞動生產率、實行定額成本的管理、加強企業成本的預算控制以及實施全面的成本管理模式等。
收益
收益是指來自企業期間交易的已實現收入和相應費用之間的差額。它具有如下幾個方面的特徵：
1、會計收益是根據企業實際發生的經濟業務，以銷售產品或提供勞務所獲得的銷售收入，減去為實際銷售收入所支出的成本得出的。這些經濟業務，既包括外部交易，也包括內部交易。與外界的業務活動使企業的資產或負債發生轉移，由於它通常是直接的貨幣收支，因而其量度一般也是確切的。企業內部的資產之使用或轉移，由於是非直接的貨幣收支，因而其量度通常並不確切。按照傳統會計觀點，市場價格或預期價格發生變化而引起的價值變動不包括在內部資產轉移之列。當發生交易時，舊資產的價格通常轉移到新資產中，這便是計量收益的交易法。交易法自然而然地會推導出在銷售或交易時確定收益這一程序以及會計中成本轉移慣例。
2、會計收益是建立在會計分期的假設之上的，它指的是某一特定期間企業的生產經營成果。早期的會計收益是根據現金收付制來計算的，而現代的會計收益則是按權責發生制劃分當期收入和費用，在進行了恰當的配比後計算出來的。不過，以現金制確定的收益更易於被使用者所接受。