1. 房地產成本怎麼管想增加收入的可以看看
本次研討以實際成本管控案例，結合地產動態成本管控目錄，深入研究房地產全成本管控。
1、土地成本。 在當前房地產市場，土地成本佔比較大，大約占總成本30%甚至更高，拿地成本的大小直接決定項目利潤，甚至影響企業的生死存亡。所以如何拿地，怎麼拿到便宜地是開發商一直需要 探索 的話題。大型房企廣域布局，比如碧桂園，根據產品定位、區域消費水平，經濟發展水平，分別布局一、二、三、四線城市，「東邊不亮西邊亮」，即使一、二線城市受限，但龐大的三、四線城市總量，依然確保企業的現金流。別人不願意拿的土地卻成為少數房企眼中的黃金寶地。另外被業界稱為「黑馬」的陽光城，陽光城2011年的銷售額在23億元，但2012年銷售額達到100億，正式進入百億房企，2017年銷售額951.5億元，陽光城的市場布局值得學習，渺小的時候，強力布局風險小、土地成本低、經濟偏弱但發展潛力較大的四、五線城市或縣城。
對中小型房企而言，無需冒險進入競爭激烈的的市場，深耕區域市場和開拓發展潛力市場或許是明智之舉。房企通過對市場布局和投拓的研究，可降低房企投資風險，結合企業實情，拿出符合企業自身發展的土地，可有效規避市場風險，進一步降低土地成本。中小房企應把握拿地窗口期，通過獲取投資價值高的土地，定位高周轉項目還是溢價項目，內控管理，外塑形象，形成良好現金流，降低拿地成本，實現利潤最大化。
2、前期與行政性收費。 此部分費用約占總成本的2%-3%左右，比重不大，但最易被忽略。在項目成本管理過程中經常發現部分行政性收費項目存在多繳納的現象。由於人員變動或離職頻率較快，事前未系統梳理行政性收費標准，收費標准更替較快，政府部門沿用舊的收費標准進行收費，導致成本增加。該項費用一般按照建築面積進行收取，如果一個項目建築規模達百萬平方米，每增加1元，此部分費用會成倍增加，稍有不慎就會造成不必要的成本增加。
針對上述情況，對此部分成本管理提出以下建議。
2.1 前期費用中，加大戰略合作建設力度，比如監理、勘探等單位建立長期合作供方庫，源頭上降低成本；
2.3 加大與地方政府溝通力度，部分費用可通過協調降低，比如渣土費用、佔道經營費等。
3、工程管理成本。 此部分成本佔比50%左右，工程成本管理的重點在於設計、開發節奏與過程管控。
3.1 設計方面。從設計角度優化設計圖紙，進而降低建造成本。以某個項目的地下室設計為例，研究設計質量在成本管理方面的重要性。此部分推薦研究保利地產、龍湖地產的地下室設計。其實在設計方面尤其是通過單體樓棟的設計與布局來降低成本，同樣值得研究，此處就不再詳述。
3.1.1 地庫輪廓設計。經過計算可得出地下室在同一面積、同一層高的前提下，地下室越方正，牆板周長越小，意味著設計最合理，成本最小。某項目的地下車庫模型設計不方正導致牆板長度增加，可通過合理布局地下室模型，降低砼含量與鋼筋含量。地下室輪廓盡量方正，盡量避免大量斜邊、銳角，過多折邊，均會導致牆板工程量增加以及停車效率低下。另外地下室輪廓盡量與原有塔樓豎向構件重合。
3.1.2 地庫面積規劃。充分計算地上地下車位比，利用地方政府針對地上車位配比比例的規定，確保地面車位應排盡排（考慮小區品質除外）。
盡量協調不建或少建人防面積。若通過協調可以不建或少建更利於成本管理，寧願繳納人防易地建設費1700元/m2，因為目前人防建造成本約為3000元/m2左右，遠遠高於人防異地建設費的收費標准，可有效降低成本。
若不同意不建或少建，由於當前人防地下室按照人防要求面積已定額設計，故只能考慮減少非人防建設面積，從而節約成本。規劃時地面車位滿排，考慮小區整體品質，車位首先考慮布置在商業周圍（前提是滿足消防要求），其次考慮小區圍牆四周，再考慮地下室的布置。
①減少塔樓直接下人防車庫，增大單體直通非人防車庫的比例。人防車庫宜布置在開闊地段，較多項目乃至周邊市場，車位去化遠遠不能裹住地下車庫建造成本，故規劃時加大人防車庫車位配比，減少非人防建造面積。
②充分加大停車位使用效率，減少無效空間設計。所謂停車位使用效率就是充分利用車庫面積，使車位布置應排盡排。（推薦研究保利地產地下車位布置），比如保利地產的消防水池設置在 汽車 坡道下面，人防口部充分利用塔樓入地下室的面積，降低設備用房單獨佔用地庫面積的比例，從而減少車庫面積。另外車位的排列方式、軸網間距的設置，也影響車位停車效率。目前業內龍湖與保利地產地下車綜合停車效率為30m2至32m2/車位。
3.1.3 地庫層高的設計 。充分比較地庫層高設置與頂板覆土厚度所引起的成本變化。經過計算分析，地下室單層層高設置3.6m即可滿足要求，若一味追求空間，可能導致成本增加。但不是降低地下室牆板高度，成本就一定降低，需同時兼顧考慮頂板上覆土開挖及回填的成本，兩者取其小，綜合考慮成本。另外在條件允許的情況下，應盡可能設計成半地下室形式，且地下停車庫宜集中布置。半地下車庫盡量減小地下部分埋深，並利用頂板上部綠化覆土荷載，減少或不採用抗拔樁，節省地下工程量；全地下車庫設計時，應盡量綜合利用水浮力和上部荷載取值的平衡，減少樁基礎抗浮，並控制地面綠化種植、綜合管線埋設要求的最小覆土厚度，減少地庫埋深。
3.1.4 地庫綜合管線布局。地下室管線的綜合考慮，某項目地下室綜合管線相比較布置不夠合理，絕大多數風管布置在車道上方，既不美觀，也額外增加成本。業內標桿企業在地下室管線設計時遵循以下標准：①合理排布，減少繞行和交叉；②同類管線盡量歸並路徑，既美觀，又可減少支吊架，同時也可減少交叉碰撞機會。
3.2 開發節奏。優化開發節奏，有效控制施工進度，合理規劃成本。工程成本不是工程部與成本部的事，工程成本管控事關財務與營銷。工程部應以產定銷為總基調，加大與財務、營銷對接，根據產銷比，實現以產定銷。同時成本部根據材料市場變化情況，在不影響銷售的情況下，進行合理提醒，通過開發節奏降低成本。比如在材料價格高位時，適當放緩進度。另外工程、營銷、財務協同，合理規劃施工進度，比如當期的主要任務就是回款，工程應該根據每棟樓的銷售情況，有計劃地進行工程進度管理，達到預售、結構封頂、外立面完成等節點要求,從而實現有效回款。重視現金流就是成本管理，重視回款就是降低成本，因為動態成本下，資金具有時間價值。
3.3 過程管理。施工過程成本管控，既要細致入微，又要有全局意識。往往一個細節成本減少了，在另一個節點上成本卻大幅度增加，這樣就失去成本管控的意義。比如在基礎施工時，經常會出現超挖，這時候回填材料選擇至關重要，通常設計院與勘探單位的建議是素砼回填，雖然毛石砼或碎石砼回填的成本更低，但是有些地方取材困難，甚至前後時間在10天左右才能完成回填，這樣對搶預售、搶占市場項目的損失可能無法計算，所以一味地選擇素砼回填，可能損失更大。總而言之，過程成本管控根據項目實情，多角度綜合考慮節省成本，「事無巨細」與「抓大放小」其實並不矛盾。
4、財務運營角度降低房企的成本。 樹立財務視角下的房地產運營管理，從財務角度做好引領與管控。房地產財務部門絕不是簡單算帳、付款、監督把關的職責，在現階段房地產發展過程中，房地產財務部門更多地被賦予引領管控的責任，這就導致能力較強的財務人員在標桿房企中被委以重任。如何將財務運營融入企業業務管理中，實現業財有效融合，應做好以下幾個方面，但遠不限以下幾點。
4.1 優化融資結構。近年來融資難已成為房企不可規避的話題，尤其是「三條紅線」出台以來，對中小房企的沖擊愈發明顯。但是融資渠道以及財務結構的優化是房企不可不面對的工作。通過查閱資料發現新城控股2016年綜合加權融資成本5.49%,2017年5.32%，2017年新城控股的凈負債率雖然提高至71%，較上年有所提升，但短期負債與貨幣資金的比值為0.68，短期內償債壓力較小。可以通過以下措施有效降低融資成本。 一是 豐富融資渠道。如果只有十分有限的幾個選項，成本一定很高，多了才有選擇的餘地，才可以討價還價； 二是 優化財務結構，將負債水平保持在合理水平，多借長周期貸款； 三是 提高資金的使用效率，有效增加資金周轉次數。
4.2 全面預算助力成本管控‚。全面預算不僅僅是年度戰略規劃，今年干什麼事，支出與收入多少的問題。財務運營賦能財務管理人員，在結構與數據分析的基礎上做好指導與提醒。舉例說明，比如說拿地，並不是盲目拿地，財務應從土地存續比分析現階段企業存儲地塊可供銷售的周期，從而給出現階段拿地周期，提供領導層決策；從地貨比（年土地價格/年土地貨值）分析土地質量，正常范圍是10%至40%以內是比較安全的，超過40%意味著企業高位運營，土地成本占總成本比重較大，高價土地的土地儲備增值率若跑不贏資金成本，意味著儲備就是虧損。通過全面預算分析指導拿什麼樣的地，該不該拿地，這樣避免盲目拿地或拿高價地，從而導致成本增加。
5、樹立全成本意識。 這部分尤為重要，各種制度的制定，關鍵在落實，主要在意識。常說制度是冰冷的，管理是活的，管理人員要是沒有全成本管控意識，制度在執行過程中，慢慢也會偏離。所以房企在成本管理中，應該給全員灌輸成本意識，並且建議「有效成本」降低與薪酬掛鉤。
5.1 職責分明，溝通良好。成本管控絕不是成本部的事，不然一個部門在省，另一個部門在花，成本管控失去意義。各部門之間，崗位不同，站位不同，對成本的認識也不同。比如工程部為了工作開展，花錢是最容易的事，但是成本部站在成本管控的角度則不以為然。意見不從中處理是最好的手段，這就要求在職責清晰的同時，建立有效溝通機制。
5.2 樹立成本「剪刀差」意識，所謂「剪刀差」就是支出與收入的差值，但也不是簡單的減法。比如在房地產成本管控中，經常出現提高品質增加成本，多數成本管理人員是持反對意見的。其實針對項目不同，需要成本管理人員給出客觀建議，如果是溢價樓盤，若通過品質提升能提高溢價，且高於投入成本，就是可取的。雖然成本是1，但是回報是10，就有9的溢價。所以成本管理人員應具備良好的成本意識，算好「剪刀差」。
6、全成本總結。 成本總結就是復盤，總結在整個項目管理過程中的亮點與不足，亮點值得宣傳，但是更重要的還是不足的總結。成本增加或減少，可能體現在溝通方面、設計方面、也可能是管理人員專業素養方面，根據總結做好有的放矢。另外成本總結，需加大精細化數據沉澱，數據沉澱的目的就是更好的進行成本管理。
2. 淺析如何做好房地產成本的管理和控制
一、前言房地產行業正逐漸由「暴利時代」向著「微利時代」發生巨大的轉變,利潤水平慢慢朝向價值方向回歸,市場向著規范化方向發展,過去的高價格和高成本的房地產開發企業經營策略獲取高額利潤已經不適用了,合理的控制並降低房地產企業的開發經營成本提高企業利潤與增強企業市場競爭力的主要手段。房地產企業在開發投資過程中,如何憑借合理控製成本,合理安排成本支出、逐步提高經營效益,實現從粗放型到集約型的轉變,進而實現房地產企業的最大利潤,這已經受到了房地產開發企業的極大關注和重視。二、房地產成本的管理和控制的現狀1、缺少一條完整的成本管理鏈條。目前,絕大多數的企業在針對成本管理的關注項目上只是做了最簡單的成本計算,並沒有進行系統全面的計算。而且,絕大多數企業過於重視企業對市場的佔有率和企業利潤,卻沒有將企業的長期放展放在第一位,缺少一套合理、完整的成本管理系統,提高房地產開發企業市場的競爭力。2、管理意識不強。近幾年,房地產開
3. 探究房地產企業成本管理標准化
探究房地產企業成本管理標准化
成本管理是指企業生產經營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。以下是我為您整理的房地產企業成本管理標准化問題的論文範文，歡迎參考閱讀。
摘要： 在房地產企業中，成本管理不僅像財務管理一樣滲透到企業的每一個角落，而且成本管理由於其融合技術和經濟的專業特點，更發揮著聯系融資管理、資金管理、產品設計管理、產品生產管理、產品銷售管理的樞紐作用。房地產企業的成本標准化管理主要分為五個步驟：明確管理架構→明晰管理權責→制定流程→編制制度→設計管理工具。房地產開發的各埠的標准化始終是相互制約、相互促進的，成本管理的標准化離不開其他專業埠的支持，同樣成本管理的標准化也會促進其他專業埠的標准化。當內外部環境變化導致原有的標准化管理體系不再滿足要求的時候，企業必須從頭思考如何在新環境下做到管理的標准化。
關鍵詞： 成本管理;標准化;權責;管理工具
進入21世紀以來，中國的房地產市場經過了十多年的高速發展，已經不再是蓋出房子就能賣掉的賣方市場，越來越多的企業都意識到必須生產滿足市場客戶需求的產品才是企業的生存發展之道。企業的生存發展必須要滿足幾個要點，一是產品能銷售出去，二是銷售後能形成利潤，三是銷售和生產相匹配，也就是能保證經營現金流。
同樣，房地產企業的成本管理也早已不再定義為負責預結算的算量計價工作，國內頂尖的房地產企業如萬科、龍湖、萬達等，通過少則十數年，多則三十年的不斷摸索和思考，已經把成本管理逐步融入到企業經營的各個方面和環節中。在房地產企業中，成本管理不僅像財務管理一樣滲透到企業的每一個角落，而且成本管理由於其融合技術和經濟的專業特點更發揮著聯系融資管理、資金管理、產品設計管理、產品生產管理、產品銷售管理的樞紐作用。因此，包括上述龍頭房企在內，許多立足長遠、具備戰略眼光的房地產企業已經或將要開始實行成本管理的標准化。
筆者根據自身從事建築經濟專業十幾年的管理經驗，結合行業廣泛交流的心得，就房地產企業成本管理標准化在此做一些簡要的闡述。房地產企業的成本標准化管理主要分為五個步驟：明確管理架構→明晰管理權責→制定流程→編制制度→設計管理工具。
一、明確管理架構
成本管理，主要包括三方面的內容：一是造價，即傳統的純技術業務;二是招標;三是合約。不同的企業有不同的管理架構，如中海將三方面內容包含在一個職能部門里，而萬科分為成本和采購兩個部門，恆大則直接分成了三個部門。
又如，萬科集團實行三級管控分，分為集團、區域和城市公司，恆大則實行集團和城市公司的兩級管控，一些發展中的企業由於不能完全滿足資源需求而採取直接管控和兩級管控相融合的方式。管理架構的設置並無好壞之分，但是必須在一個相對長的時間內適合企業的經營目標和經營模式。本文只是以成本管理架構為例，由於成本管理貫穿項目全過程，涉及企業內部各個部門，因此這里說的明確管理架構不是單指成本管理，而是企業整體的管理架構。
二、 明晰管理權責
架構明確後就需要對成本管理涉及的各類事務進行分類，分事項明晰管理權責。例如成本測算，在項目獲取階段，一是根據資源配置情況確定，即准備新進入一個市場，項目還未獲取，人員也處於無或極為有限的狀態，此時要為是否獲取項目和以多大代價獲取項目提供決策依據的成本測算必然應成為上一級管理機構的責任。二是如果在已進入的市場獲取項目，那麼企業管理需要確定是放到最下層級的城市公司還是集中到總部。
又如，施工過程管理中最常見的簽證管理，給項目經理多大的許可權、什麼金額或哪種類別的簽證必須得到什麼層級的哪位管理者的審批，這些都需要根據企業自身管理思路在管理權責表中明確表達，否則流程無法明確，權責不清晰，管理問題頻頻發生，管理架構也就成了空架子。
三、制定流程
看到這里也許會有讀者會說，怎麼不是先編制度後做流程?流程不是和制度配套的嗎?的確有不少企業都是先編制度後做流程，而且既沒有明確梳理管理架構，也沒明晰權責，很多企業到處去搜集其他公司的制度來進行修改，一套制度里也許目標成本制度是學了萬科的，合約規劃制度是學了龍湖的，到最後實施起來誰也解釋不清楚，執行得一塌糊塗。
說到底，無法落地執行的制度，即使照搬了全套，也是沒有執行力的。按照本文所述的步驟，先想清楚企業的發展思路，然後針對權責表中的各事項制定相應的流程，其實是環環相扣，也易於員工理解。一套管理體系中，管理架構是靈魂，權責劃分是大腦，流程是骨架，制度是軀殼，管理工具是血脈，組合在一起才是一個有思想、有能力、行動自如的完整的人。房地產企業流動性大，准確反映架構和權責的流程可以讓新人迅速上手，理解企業的`做事原則，而不用一進公司就面對幾十上百的制度，在工作和制度面前手足無措。
四、編制制度
正如前文所說，制度主要是對流程中不便做過多描述的規則、要求的詳細闡述，在各個工作步驟中需要產生一些什麼樣的書面記錄資料，需要注意的問題和處理問題的原則等。簡單地說，制度可以理解為流程的說明書。制度編制時必須注意不同的制度之間描述的統一性、用詞的專業性和表達的准確性，切忌制度之間、制度和流程表達不一致。制度的編制可大可小，大的來說成本管理就是一個制度，其中包含企業成本管理所涉及的所有方面;小的來說可以把這些方方面面分別做成單一的制度，如針對變更和簽證專門有一個管理制度，針對付款又有一個專門的管理制度，這樣的好處是不需要一個制度從頭讀到尾，也便於查找、便於理解。
五、設計管理工具
前述第一步和第二步只是為成本管理標准化提供了基礎，第三步和第四步則是確定了標准化管理的內容，最後一步則是要通過各類大大小小的管理工具來提高執行力，逐步提高成本管理工作的標准化。
舉例來說，萬科的目標成本管理主要通過其公司內統一標準的目標成本測算表來實施，該測算表統一了成本科目劃分、量價分離的測算模式、各項分攤測算原則等，在萬科實現全國跨區域發展的同時保證了成本管理的水平不產生大的波動，為總部對區域和城市公司實行有力管控提供了支持。又如對造價咨詢企業的管理，房地產企業如今已成為主要基本業務外包的資源整合型企業，在項目定位外包、設計外包、施工外包、造價業務外包、銷售外包的情況下，房地產企業的專業人員都不僅僅是專業人員，更是管理人員。
長期從事成本管理工作，對此也有深刻的親身感受，最終筆者設計了一個標準的工程量統計表解決了這一問題，通過主要工程量的指標和相互的邏輯關系，結合項目設計特點進行判斷，輕松地將造價咨詢公司的工作質量控制在合理范圍內。再如招標文件和合約的標准模板，在如今這個信息業飛速發展的時代，這類文件資料的交流和共享已經非常頻繁，在企業內部分門別類固定統一的標准模板成為一項很有可實施性的工作，而統一的合約模板也為成本資料庫的數據歸集整理提供了方便，省去了大量的分析、拆分組合時間，提高了數據的有效性。
需要指出的是，房地產畢竟不是工業產品，產品的設計、製造都有太多的獨特性和手工化，因此無法像工業產品一樣做到真正的標准化生產，房地產企業需要做的是努力提高管理的標准化水平，包括成本管理的標准化水平。房地產開發的各埠的標准化始終是相互制約、相互促進的，成本管理的標准化離不開其他專業埠的支持，同樣成本管理的標准化也會提高其他專業埠的標准化水平。目前，一些先進房企的部分設計已經做到了標准化，這也促進了成本管理的標准化。另外，市場的環境、企業內部環境總是在不斷發生變化，正如電商當下對房地產行業的沖擊，已經有少數房地產企業在嘗試更換思維模式。當內外部環境變化導致原有的標准化管理體系不再滿足要求的時候，房地產企業必須從頭思考如何在新環境下做到管理的標准化。
參考文獻：
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;4. 房地產財務成本管理問題及其應對措施的成本管理論文
房地產財務成本管理問題及其應對措施的成本管理論文
我國房地產行業經歷了高速發展的歷程，房地產企業不斷涌現。在房地產行業繁榮景象背後，市場競爭也更為嚴峻，房地產企業必須不斷提升自身競爭力，才能在商場激戰中處於不敗之地。對於房地產企業而言，提高核心競爭力的關鍵是加強財務成本管理，只有合理有效的成本管理，才能保證企業獲得較為客觀的經濟效益。當前，房地產企業必須重視財務成本管理，並通過合理規劃成本，來提升企業效益。為此，本文深入分析了當前房地產財務成本管理中存在的問題，並提出了應對的解決對策，現報告如下。
在社會主義市場經濟體制背景下，我國房地產企業面臨著嚴峻的挑戰。作為資金投入巨大的行業，房地產企業生存的命脈與資金緊密聯系在一起，而資金本身由企業財務管理效果所決定。當前，我國房地產企業還未完全實現向現代企業的轉變，財務成本管理體系還不斷完善中，其中仍存在一些問題亟待解決。因此，房地產企業應積極探索當前財務成本管理中的不足之處，並及時尋求解決措施，盡快構建一個成熟的財務成本管理體系，完成房地產企業經濟管理的轉型。
一、當前房地產財務成本管理中存在的問題
1.財務成本管理重視程度不足。很多房地產企業雖有財務成本管理的意識，但是對財務成本管理工作卻不夠重視。財務成本管理直接影響企業成本使用的效率，若成本管理使企業成本使用效率提升至最高水平，那麼將會給企業帶來巨大的經濟效益。但是，很多房地產企業並未認識到財務管理的重要意義，因而放鬆了財務成本管理。在財務成本管理方面，企業未明確有效的工作規范、目標，且成本管理體系本質也是不完善的。部分企業在實際財務管理中，只對部分成本管理環節給予重視，如重視設計階段，而忽略了施工階段，這種現狀導致財務成本管理完整性不足，且很難進行系統性管理。
2.財務管理體系與成本管理體系不匹配。近十年來，中國房地產企業快速發展，企業規模不斷擴大，但是其內部管理體系卻不能跟上企業擴展的腳步。房地產企業的財務成本管理仍延續傳統的管理模式，管理方法較為粗放。從宏觀和微觀管理兩方面來看，成本管理工作已經不適應企業的發展規模，且成本管理與財務管理存在脫節現象，這在一定程度上影響了成本管理在財務管理中的執行力。很多企業的成本管理制度僅針對自身設罝，未考慮工作制度與財務管理的銜接性，因而無法在財務管理中落實各項成本執行要求，對企業經濟效益造成了一定的影響。
3.建築工程預結算管理效果不佳。作為房地產企業，工程預結算是財務成本管理工作的重點，必須確保工程預結算工作準確性和有效性，進而保證財務成本管理不會受到影響。當前，工程預結算管理暴露出較多問題，主要體現在三個方面：第一，組織建設不足，影響了工程預結算管理的執行和工作效率；第二，定額更新速度慢，計算步驟繁瑣，且無法保證預結算工作準確性進，影響了工程進度；第三，工程項目管理不足，主要表現為綜合管理缺失，導致工程施工與設計的交流溝通不足，難以達到統一的管理模式，因而造成預結算款升高，影響企業的資金運作；第四，工程預結算問題嚴謹性不足，存在弄虛作假現象，導致預算遠超過實際成本。
二、房地產財務成本管理問題的應對策略
1.提高財務成本管理重視程度，樹立財務成本管理意識。作為房地產企業，要認識到財務成本管理對企業效益的重要影響力，從而給予財務成本管理充分的.重視。企業領導要制定相應的管理措施，要求財務成本管理人員從思想上重視財務成本管理工作，並樹立財務成本管理意識，使該意識貫穿至財務成本管理工作的始末。
企業領導要協調各財務管理部門，加快管理制度制定，構建一個完善的財務成本管理體系，提高財務成本管理的效率。房地產企業應明確財務成本管理與內部管理的關系，使財務成本管理部門具有參與企業各項決策的權利，從而通過成本管理優化企業資金利用效率，促進企業實現利益最大化。
2，加快財務成本管理體系建設，提升成本管理與財務管理銜接性。企業要根據自身的發展速度，及時調整內部管理，尤其要做好財務成本管理體系建設，以保證成本控制效果。成本管理體系建設要從制度建設做起，強化企業財務會計和財務費用審計制度建設，進而提高成本管理的規范性。房地產企業應建設分層管理的財務成本管理體系，嚴格劃分每個層次人員的工作范圍，實施崗位責任制度，便於明確每個工作人員的責任。
在具體的成本管理中，首先要保證會計主體財務數據真實准確；其次要注意財務數據實時記錄與收集；最後要強調會計主體財務數據與財務管理有效銜接。為保證工作流程的有效銜接，應制定會計人員的結賬、報表、編制等規范。同時，要注意成本管理的科目設罝與財務管理相互一致，使兩者實現統一管理，完成企業財務管理系統升級。
3.健全工程預結算體系，全面實施預算管理。現代管理理念已經在我國企業中廣泛推行，房地產企業也應具有現代財務成本管理的理念。現代財務成本管理理念對預算管理提出了新的要求，為此，企業要結合會計管理工作，全面落實預算管理。
3.1加快組織建設。預算管理應實施統一領導，以強調其內部協調一致，需要企業內部部門互相合作、協調，因而其組織體系也要包括及公司各部門。企業內部各部門要統一思想認識，密切配合，共同完成預算管理，構建一個完善的預算管理組織結構。
3.2加強工程預決算管理。企業財務管理人員要做好工程項目經濟指標預測，尤其要注意指標項目的全面性，避免發生遺漏，影響預算成本。應結合具體項目進行具體分析，從而估算出較為准確的工程成本，保證預估成本與實際成本無較大差異。估算出工程成本後，應與設計方案反復比對。
3.3加強預決算人員管理。預決算人員是預結算工作的實施者，其行為直接影響預算準確性。企業應定期組織專業知識培訓及學習，提高預決算人員業務能力。為避免發生弄虛作假現象，應完善獎懲制度，提升預決算人員職業素養，使預決算人員能保持認真、負責的工作態度。
3.4明確管理流程和工作方法。很多房地產企業的預結算管理方法較為粗放，導致管理效率不高，因而要加快管理流程和工作方法建設。在工程項目管理中落實綜合管理，並提升預決算工作執行力度。此外，應強化預決算過程的監督工作，督促預決算人員建立較強的責任感。
三、結語
總體來看，我國房地產企業對財務成本管理重視不足，缺乏未將財務成本管理意識貫徹至相關部門，這種現狀對企業節約財務成本是十分不利的，企業必須適應市場需求，學習現代企業管理理論，進而完善財務成本管理體系。房地產企業要深入了解當前財務成本管理的現狀，結合企業自身情況，加快財務成本管理體系建設，優化企業內部管理系統。企業應重視財務成本管理規劃，提高成本管理效率，促進房地產企業的成本管理質量提高，為企業規避市場風險，保證財務安全構建一個有效的保障體系。
;5. 房地產企業無效成本的控制措施和方法
1、產品配置與施工工藝角度降低無效成本
2、通過最優產品組合減少隱形無效成本
3、成本策劃，重點把控成本的有效投放
4、通過設計優化，提升產品配置或降低成本
5、重視圖紙會審減少顯性無效成本
6、選擇優質供方
7、規避合同風險，合同標准化管理
8、工程策劃價值大，做好施工組織及協調
9、嚴控簽證和變更
10、加強各部門溝通和協調
6. 房地產開發企業如何做好成本管理與控制
一般而言，房地產開發工程是一個復雜的建築實施過程，通過對各種資源進行調度和組合利用，實現預期的建築目標，具有規模大、實施過程復雜等諸多特點。項目管理需要滿足復雜管理系統以及項目管理提出的目標，對全過程進行系統的控制，從而實現預期的目標。成本控制要使得工程項目的建設符合目標成本的要求，只有這樣才能夠確保各方的基本利益，這也是成本控制的最為基本的出發點。從這個角度來看，房地產開發企業如何做好項目的管理與成本控制是具有非常重要的現實意義的。
一、房地產開發企業的項目成本控制概述
房地產開發企業的項目成本控制，是控制理論在項目成本管理中的實際應用。即在項目實施各環節採取一定的控制管理措施，以確保項目實際成本基本符合計劃的管理工作。以控制階段為依據，項目成本控制大致可以分為事前控制、事中控制和事後控制，其中，事前控制主要針對的是可能影響項目成本改變的相關因素；事中控制就是項目實施過程中對成本的控制；事後控制就是項目成本真正出現改變時採取的控制措施。項目成本控制旨在通過對項目各項成本的控制，確保事先制定的成本計劃的切實實現。對項目成本控制的深入研究，有助於項目管理水平的提升、對成本進行有效控制、強化企業成本核算能力、促進經濟效益不斷提高。項目成本控制可以分解為成本預測、成本計劃、成本現場控制、成本核算、成本分析和成本考核等內容。這些環節相互影響，前一個環節為後一個環節的基礎，彼此形成了項目成本控制的主要內容體系。
二、房地產開發企業的項目全過程成本控制
1.設計階段的成本控制
眾所周知規劃設計階段對工程造價的影響非常大，據資料統計，規劃設計階段影響項目投資的可能性為75%。因此加強設計階段的成本控制，確定合理的設計方案、成熟的工藝，減少在施工階段重大設計變更和方案變化的發生，對有效控制工程造價將起到十分重要的作用。因此，項目的投資者首先就要轉變觀念，在設計、規劃方案的評審階段，從對功能、外型、規模的過分追求中脫離出來，考慮質量價格比以及功能價格比的取捨問題，從而有效的利用設計、規劃方案的評審階段控制工程項目成本。
2.招投標階段的成本控制
通過招投標來選擇施工單位或材料供應商，這對項目投資乃至質量、進度的控制都有至關重要的作用。房地產企業在招標過程中，不要一味的追求最低的投標報價，而是對工程造價進行了科學的計算之後，在確保施工企業獲得合理利潤以及保證施工質量的前提下，通過競爭獲得合理低價。同時，通過招標詢價，及時了解最新的人、材、機單價，加強對成本的控制。
房地產開發商應對整個項目的開發做好定位、營運方案，並向各有關職能部門及所委託的工程管理公司就營運方案進行技術交底，給出明確的各項成本控制指標，對成本控制、開發意圖有一個統一的意識。工程管理公司再將各項控制指標細分到工程管理的各專業、各環節，以指導下一步的設計、工程招標發包、現場管理等各項工作。
確定合理的容積率及明確設計范圍。在與設計單位簽訂設計合同時，應明確具體設計范圍，特別是各種鋼結構、幕牆等小配件的設計均應在總體設計合同內，避免再由別的專業公司另行設造成設計費用增加，及各工程配合不當引起的預埋件後埋、裝飾圖紙立面設計與土建圖紙結構設計不吻合而造成的浪費現象。另外，水電圖紙不能及供，特別是供配電圖紙往往在工程竣工驗收前二、三個月才提供，會造成電梯調試、驗收要另外拉接臨時電從而增加工程成本。上述現象在許多樓盤開發中都發生，應力求避免。
3.項目實施階段的成本的控制
在項目實施階段，要強化成本控制主要從如下幾個方面著手：(1)加強設計變更、簽證的管理；(2)加強對施工單位的施工組織設計的審核；(3)重視分包的確定和管理；(4)加強成本與質量、進度之間的協調控制；(5)深入現場，收集和掌握施工有關資料；(6)編制合同台賬，加強對合同的管理。通過上述措施，能夠有效的加強項目實施階段的成本控制。
4.審計階段的成本控制
為更仔細地做好審價結算，房地產開發企業可以引用市場機制，與建設咨詢公司簽訂協議，聘用造價工程師長期駐守，專門協助房地產企業復審復核各竣工房地產項目的決算資料。並且明確告示各方：第一，該建設咨詢公司作為房地產企業聘請的審核審價專家，代表和協助房地產企業做審價復核工作；第二，結算階段聘用的建設咨詢公司不收取固定的費用，其收益按審核後核減費用的百分比率收取費用；第三，建設咨詢公司初審的結果必須取得房產公司、該咨詢公司和被審施工單位的三方認可，方能送交財政投資評審中心。通過這種方式，能夠有效的控制項目成本。
三、結語
項目成本的控制對於房地產企業的發展而言是至關重要的，文章首先探討了房地產企業的項目成本控制的基本理論問題，構建了房地產工程項目的項目成本管理的基本框架，最後引入了全過程項目成本控制方法，提出了從項目的設計規劃階段、招投標階段、項目實施階段以及審計階段的成本控制方案。
7. 房地產開發項目成本控制
房地產開發項目成本控制
房地產開發的多數項目不具有連續性，因此在項目的開發過程中成本控制應強調有效的動態的控制，以下是我為大家推薦的相關MBA論文範文，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(www.oh100.com/bylw)。
摘要：房地產業是國民經濟中的支柱產業，但近年來，房地產市場逐漸趨於飽和，房地產企業之間競爭的激烈程度也愈演愈烈，在需求不像過往那樣火爆的當下，如何加強成本控制是房地產企業更好地生存和發展壯大的當務之急。文章從界定房地產企業成本控制的概念、特點及對象出發，指出了房地產企業加強項目成本控制的原則，並從四個方面提出了成本控制的具體方法。
關鍵詞：房地產開發項目;成本控制;原則;具體方法
一、相關概念界定
(一)房地產開發項目成本的概念
項目成本是指為實現項目的總目標而進行的各項活動消耗人力、物力等資源而產生的各種費用的總和。對於房地產開發企業來說，其最主要業務活動是開發、生產房地產商品，所以房地產公司的成本就是房地產開發項目的成本。房地產開發項目的成本是指項目在決策立項、設計規劃、建設施工、竣工結算以及銷售等過程中耗費的所有費用的總和。
(二)房地產開發項目成本控制的特點
房地產開發項目管理的核心環節體現在對房地產開發項目成本的控制。房地產企業要實現穩定、可持續、健康的發展，實現項目的經濟效益和社會效益，就需要通過加強對項目成本的控制來提升房地產企業的核心競爭力，以保證開發項目順利實施，確保項目整個開發過程中合理均衡地配置各類資源，從而獲得良好的經濟、社會、環境效益。顯然，對項目成本的控制，對實現房地產開發項目的效益是非常有效的控制手段。房地產開發項目的成本控制具有高風險性、全面性、綜合性、程序性等幾個特點。
(三)房地產開發項目成本控制的對象
根據全過程式控制制項目開發成本的要求，主要的控制內容體現在如下幾個階段：
1.可行性研究階段。可研階段也是投資決策階段，對擬投資開發地塊在其公開掛牌前進行可行性研究，包括成本測算，市場分析及最終受益情況，最終形成可研報告供決策者決策。
2.規劃設計階段。規劃設計階段是從項目控規、規劃條件、項目總體方案、單體方案、景觀方案，一直到相應的施工圖紙設計全部過程，此階段基本確定了開發項目80%的成本，從結構形式、建築體型、外立面形式、景觀等等，此階段成本管理者必須全程參與跟蹤，必要時把限額設計的指標提供給設計部門。
3.招投標階段。此階段是由招標部門組織，根據設計方案/圖紙及技術標准編制相應的招標文件，同時對招標項目進行成本估算，提出投標決策意見，盡可能做到合理低價選擇中標單位，做到有效控製成本。
4.施工階段。施工階段是依據設計圖紙和相關技術規范、操作規程等，編制合理的可行性的施工方案和施工工序的策劃，並編制有效的進度控制計劃和控制措施，這個過程中要兼顧對開發項目的成本進行事前、事中和事後的控制。成本控制要以合同、定額、規范為依據，參考市場行情，對施工過程中的設計變更、現場簽證進行控制，同時避免發生無效成本。
5.竣工結算階段。對已竣工且經過驗收合格後的總包/分包等項目及時進行結算，准確的確定結算費用額以及維修保養額度，做到依據充分、合理控制。
二、房地產開發項目成本控制原則
(一)全面全員過程式控制制原則
全面考慮開發項目壽命周期內各項事務的子目細化，全員參與成本控制並將責任落實到人，全程進行有機綜合，形成PDCA(計劃一實施一檢查一調整)的良性循環過程。它包括房地產開發項目的成本預測與決策、成本計劃和實施、成本核算和偏差分析等主要環節，其中以成本計劃的制定和計劃的實施監控為關鍵環節。
(二)成本控制的最低化原則
房地產開發項目的成本控制應該使用科學的手段和方法，比如企業的各類制度、流程和方法，保證可以不斷地有效合理的控制開發項目的成本，最終實現達到項目最低的結算成本目標。同時也要注意所控製成本項目的科學性和合理性，不能顧此失彼，應做到合理的降低，符合客觀規律、符合市場，避免事倍功半。
(三)目標成本管理的原則
實現目標成本管理，應包含以下內容:編製成本目標，並對其進行責任分解，落實到具體責任部門和責任人，定期對目標的實際執行情況進行檢查落實，對目標成本的實施、檢查、反饋、處理循環進行評價和修正。在規劃設計審批通過後，應將目標成本完成定稿並實施，真正體現目標成本的前置指導性。目標成本的修改應有嚴格的規定，體現決策嚴謹性要求。
(四)動態成本管理原則
房地產開發的多數項目不具有連續性，因此在項目的開發過程中成本控制應強調有效的動態的控制，充分體現出責、權、利相結合的原則。動態成本是通過對已發生及待發生成本隨時掌握和控制，是成本管理責任部門依據已審批的目標成本，對項目開發過程中各階段的業務活動進行連續監控。在房地產項目開發過程中，房地產開發企業應組成一個負責成本控制管理的機構或組織，可以是永久的，也可是臨時的，在對成本控制工作負責的同時，也應有一定的成本控制管理的許可權，是成本控制的主導部門，同時項目管理負責人要定期檢查和考評各職能部門和各類工作小組在成本控制中的業績，並做到獎罰分明。
三、房地產開發項目成本控制具體方法
(一)決策立項階段成本控制的措施
1.做好可行性研究。可行性研究作為房地產開發項目前期階段的一個重要環節，對房地產開發項目的成敗起著至關重要的作用。房地產開發企業進行成本控制的根本目的是要實現經濟效益與社會效益的最大化。項目投資決策依據就是可行性研究報告，報告內容論證是否經濟合理，對項目建設成敗具有很大影響度。在房地產工程開發前期，需要充分考慮自身的地理條件、競爭優勢和市場需求，充分做好前期的基礎調研工作，收集大量的資料，嚴密論證房地產開發項目投資效益和投資方案的合理性，避免決策失誤。在選立項時就首先要對項目的開發規模大小進行說明，分析項目的選址條件以及所具備的建設條件、預期收入、及銷售利潤等，同時包括經濟利益和社會效益分析，以及環境影響和社會影響評價及風險分析等。
2.控制土地與拆遷費。土地和資金是房地產開發項目開發最重要的`兩大要素。其中，土地資源的稀缺性和競爭性決定了土地成本作為房地產開發的主要成本之一。要控制好土地成本，需要對土地招投標制定好競買的策略及技巧，以最低的價格和風險獲得最大的利潤。要控制好土地費用所能承受的最高限額。土地競拍前，擬建初步方案前，確定要建什麼樣的樓盤，預測未來幾年的銷售金額，根據建造需要的估算成本，假定方案以最低利潤的價格銷售，假設零利潤來計算土地成本限額，計算拍賣可以承受的價格底線，從而保證土地成本控制在一定的范圍內。
(二)設計規劃階段成本控制的措施
1.推行設計的招投標制度。在項目的設計階段應大力引入競爭機制，推行方案設計、工程設計的招投標制度，以達到控製成本的目的。通過網路、報刊等媒體發布招標公告，吸引諸多的設計大單位參與設計方案，從而優選厲行節約，符合先進技術、建設節能並安全適用且設計美觀的方案。
2.加強技術溝通、優化設計方案。對於建築師的設計方案，需由項目的成本控制負責人通過對設計方案的平面布局、結構特徵、外觀造型等進行研究，並充分與設計人員進行建議、意見的溝通，明確規定設計質量不過關而造成變更的改進措施，以達到最大限度優化設計方案的目的。
3.實行限額設計方法。設計單位在進行設計中，要推行限額設計。所謂限額設計是指按照批準的設計任務書及投資估算控制初步設計，按照批準的初步設計總概算控制施工圖設計，同時各專業在保證達到使用功能的前提下，按分配的投資限額控制設計，嚴格控制技術設計和施工圖設計的不合理變更，保證總投資限額不被突破。
(三)建設施工階段成本控制的措施
1.嚴格執行招投標制度。通過嚴格的合同條款的擬訂、簽訂等工作來控制投資，對成本控制具有非常關鍵的作用。主要是通過工程量清單，編制招標控制價格，為最終確定投標價)格確定依據。建設項目實行工程招投標制，能夠引入市場競爭機制，確保合理的工程造價，同時能夠防止建設單位的暗箱操作。招標工作應遵循公平、透明、公正、誠信的原則，認真編制工程標底和標書，做好評標定標工作，確保合理低價者中標。
2.加強合同管理。房地產項目是一個極為復雜的社會生產過程，包括建築、結構、水電、機械設備、通訊等專業設計和施工活動，需要各種材料、設備、技術和勞動力的供應。在現代的社會化大生產和專業化分工條件下，一個稍大一點的工程參加單位就有幾十個，甚至上百個，它們之間形成各式各樣的經濟關系，而項目中維系這種關系的紐帶就是合同。合同管理不能流於形式，不是單純的起到檔案歸置的作用，應嚴格按照建築行業的行規及法律規范，實行合同審查、會簽制度。以加強在項目建設過程中對於資金款支付情況的控制，避免因為職責不清，材料不全、相互扯皮等現象造成成本徒增、工期延誤等問題。
(四)竣工結算階段成本控制的措施
1.嚴格控制竣工驗收。竣工驗收是竣工結算階段成本控制的一項重要工作。竣工驗收要通過檢查工程質量，包括結構、門窗、綠化等是否達到規定的設計要求和規范，要檢查工程內容是否有缺漏，是否違反設計規格、各項配套設施功能是否良好等，通過實驗的方法，對設計各功能進行檢測，管線布置、氣密性是否良好等。工程完工後，房地產開發商要對工程主體和所有的工程變更、施工文件等材料進行全面交接，查擺問題，進行質量評定。符合竣工驗收依據的工程才能通過驗收，並使建設工程投資產生效益。在竣工驗收環節要注重對竣工圖紙和文件的交接，這部分材料不單純是項目各項工程建設技術參數、系統狀況的證明，更是往後工程改擴建、維護的重要依據。
2.嚴格審查竣工結算。工程決算書是由施工單位編制的，直接關繫到甲方業主方和乙方施工方的利益關系，業主方和施工方都很關注項目總價款的審核結算。工程決算書由業主方委託有資質的中間機構進行監審對工程總造價的影響非常大。竣工階段要按照合同規定的結算方法、計價標准、收費定額、優惠政策等，對項目進行審核，如有紕漏，要認真復審，明確結算的要求。竣工材料完備時才能列入結算。嚴格控制工程變更等費用，認真落實變更簽證，根據規定的流程進行核准，施行規范化管理，以降低工程結算過程摻雜的水分。
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;8. 房地產企業成本管理的問題及解決對策
導語： 我國房地產業自1998年房改後發展迅猛,目前所佔國內GDP比重不斷提高,已漸成經濟發展支柱。房地產企業的健康和可持續發展,成本管理至關重要,相較於一般成本管理,房地產業成本管理極具特殊性。
房地產企業成本管理的問題及解決對策
1.房地產企業成本管理的必要性
1.1 成本管理可保障房地產企業實現利潤
可以說,企業經營成本直接影響著利潤,提高成本就會直接降低企業利潤,反之則直接增加利潤。多因素影響著企業利潤的生成,而成本則是眾多利潤影響因素中最重要的。提升銷售量是提高利潤的有效途徑,然而受國家政策和成本雙重製約的價格,受制約與市場需求而不穩定。因為國家稅法規定的稅金有一定剛性,只有極大地減小成本才是企業最好的、最穩定的提高利潤的途徑。
1.2 成本管理可保障企業健康和可持續發展
企業經營的首要任務是競爭中求發展。房地產企業現代成本管理的目的應是成本最低化,積累最大化,從而保障企業的健康和可持續發展。成本管理關鍵在於保證及時足額補償企業未來生產經營耗費。企業的健康和可持續發展以其正常持續進行再生產為基礎,而及時足額補償企業生產經營過程耗費是其持續進行再生產的必要條件。企業再生產過程中,合理補償生產經營耗費需要正確的'成本管理,成本補償匱乏則會降低企業再生產規模直至倒閉;反之又會使其他利益受損。
1.3 成本管理可提高房地產企業管理水平
成本管理的經濟指標綜合性強,企業各項工作最終都綜合反映於成本指標。某一時期,縮減企業成本集中表現為各方面工作成績。在此意義上說,成本管理有利於企業內部各部門協作的加強,有利於企業的經濟核算,可推進企業以節約促增產,達到促進企業逐步提升管理水平的目的。
2房地產企業成本管理現狀
2.1 成本管理流於表面形式
成本管理應是房地產企業經營管理的核心,而很多房地產企業的內部經營管理並未意識和理解成本管理的積極作用,並未切實實施成本管理,大多企業的成本管理工作流於表面盲目地進行事中、事後成本管理,弱化事前成本管理,未規范成本預、決策現象很普遍,或未形成制度;或形同虛設;成本計劃既不科學也不嚴肅,或增或減。
2.2 存在成本管理意識誤區,缺乏市場觀念
現代企業企業管理對成本管理的要求是全員、全過程、全要素和全方位,而真正進行全面成本管理的房地產企業並不多。地產企業或重成本管理設計,或重材料和設備成本,而並未進行精細化管理,將所有微小成本及成本要素納入成本管理。另外,成本是房地產企業生產經營效率的綜合反映,影響著內部投入和產出。投入少資源產出多產品則是成本低,但成本低並非一定帶來高效益。現代成本管理要求房地產企業立足於市場,對市場需求及建築產品投入產出比加以考慮,而不應只重對建築產品成本的掌控。
2.3 成本管理制度體系不健全
目前,房地產企業普遍對成本管理制度體系進行完善,成本管理粗放。或成本管理制度較完整但缺乏執行;或未對應崗位責權利,混淆職責,缺乏獎懲。一方面嚴重損害員工積極性,另一方面對成本管理工作無利。
3.房地產企業成本管理對策
3.1 加強企業成本管理意識,實行全面成本管理
房地產企業應樹立系統成本管理理念,注重全局和整體和諧統一,全方位分析企業成本管理對象、內容和方法,構造系統成本管理方法體系。為使企業產品市場競爭力強,成本管理不能局限於產品生產過程,內涵也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本,如人力資源成本、資本成本、服務成本、產權成本等;應以嚴格、細致的科學手段管理成本內容,增強產品市場競爭力。不斷加強員工認識成本管理,樹立成本理念,把握好技術結合經濟、生產並重管理准則,進行全面成本管理,培養全員成本意識,全員參與成本管理。
3.2 完善成本管理組織控制體系
筆者認為房地產企業有必要成立成本管理領導小組,由財務總監或財務經理、預算經理或主管、材料總監或經理等成本管理主要領導組成;對總經理負責,決策和領導成本管理工作,及時、高效地完成成本管理日常工作。積極有效的成本管理有必要得到各部門成本管理相關人員的配合,以保障順利進行企業成本管理;更有必要完善成本管理控制體系,制定目標成本、明確責任體系、適時跟蹤管理業務過程;完善企業成本責任制及監督考核機制。
3.3 逐步進行信息化式的精細化管理
精細化管理並非新生事物,作為管理理念精細化管理備受推崇。知識經濟時代是精細化管理時代,房地產企業間競爭加劇。房地產企業應以信息化實現企業精細化管理。房地產企業應視自身實際,充分利用信息化逐步搭建成本管理平台,方便管理者經由系統查詢成本信息,系統管理基本的合同管理、結算、變更簽證、付款、資金計劃等。目前,很多大中房地產企業如萬科等已在成功應用,其他房地產企業可充分借鑒利用其成功經驗,完善自身的精細化管理。
3.4 加強會計人員培訓
房地產企業會計人員職業道德教育的加強,對加強會計工作自我監督很有效。會計信息質量的高低由會計人員專業知識、技能高低決定。房地產企業會計人員更需嫻熟的專業理論知識、業務操作技能、較強的綜合能力和風險管控力。房地產企業會計人員應不斷充實和完善自己,積極利用科學方法,准確判斷財務信息,保障會計信息質量真實、可靠,便於有效地執行會計監督。
房地產企業成本管理工作牽一發動全身。為提升成本管理水平,在激烈的市場競爭中立於不敗,房地產企業須完善成本管理體系,加強過程成本監督和分析,成本信息反饋力求及時、充分、全面,為企業制定或調整營銷策略提供充分依據,實現企業成本最低化而經濟利益最大化。
9. 房地產行業如何制定合理目標成本
1、房地產目標成本科目主要包括開發期內完成房地產產品開發建設所需投入的各項費用，主要包括：土地費用、前期工程費用、基礎設施建設費用、建築安裝工程費用、公共配套設施建設費用、開發間接費用、財務費用、管理費用、銷售費用、開發期稅費、其他費用以及不可預見費用等。
2、目標成本的制定：
目標成本的制定以市場導向和顧客滿意為原則，以項目的規劃指標、建造標准以及各部門共同確定的銷售交樓標准為基礎。在開發前期階段，首先要進行市場調研和顧客需求調查，根據調查情況制定可行性方案，財務成本管理人員、工程審計人員、市場營銷人員與工程技術人員在開發項目建設的前期階段需要共同協作，根據市場情況和相關的歷史同類項目成本資料對開發項目的目標成本進行制定。各成本項目的工程量應根據已竣工的相似工程的結算分析得出的關聯系數，由項目規劃的基本指標推算得出；單價應根據產品定位、交樓標准，圖紙要求按當地工程造價計算依據市場行情計算得出。
具體的制定步驟如下：第一步，預測項目的目標收入。第二步，制定目標利潤。第三步，制定目標成本。
3、目標成本控制需採取的措施：
首先，應在房地產開發前期充分調研當地地產市場，調研各業態的銷售情況，用容積率指標控制面積。
其次，根據本地區需求情況採用不同產品進行比例搭配及確定交房標准。參考往期類似業態成本情況(其中包括配套費用、建安成本、各項開發稅費等)，將各不同業態進行組合，並進行測算(銷售收入及成本支出測算)，選取滿足「效益最大化」的業態搭配比例。業態比例及初步交房標准出具後，形成房地產目標成本第一版———成本「概算版」。
(二)對方案的設計進行比較，進一步細化目標成本。
各業態搭配比例及目標成本「概算版」確定後，對業態和戶型進行多方案設計比較，通過比較確定單體平面和戶型;通過對建築面積、套內面積、公攤面積的比例測算，確定最合理戶型和戶型搭配，從而獲得最大得房率和銷售面積，並根據當地情況確定合理成本。此階段對交房標准已基本確定，根據方案進一步將目標成本「概算版」細化。
(三) 在施工圖設計及深化階段，確定目標成本的「預算版」。
施工圖設計階段應將價值工程及限額設計兩者相結合。
首先，根據價值工程，做好房屋建造標准。價值工程是把技術與經濟結合起來的管理技術，通過對產品的功能分析，達到產品適當的價值，以最低的成本去實現產品的必要功能。房地產價值工程體現以下幾個方面：(1)功能不變，成本下降。(2)功能大幅提高，成本略有增加。(3)功能提高，成本降低。(4)功能略有降低，成本大幅降低。(5)成本不變，功能提高。在價值工程體系中選取適合本項目價值體系，並確定房屋建造標准。
其次，項目限額設計。限額設計是按照批準的設計任務書及投資估算控制設計，對設計規模、設計標准、工程數量和預算指標等各方面的控制，凡是能進行定量綜合的設計內容，均要通過計算確定，要充分考慮控制建築設計標准，控制單體工程配置標准;比較外牆保溫材料和作法，門窗材質、標准;外裝飾材料的選擇搭配，室內不同公共部分裝修標准、裝飾材料的選擇搭配，在滿足必要使用功能的同時成本最合理。充分考慮施工的可能性和經濟性。在限額設計中結合價值工程，充分運用價值工程分析，確定合理功能。
第三，在施工圖設計階段，充分考慮細節，對土建、水、電、暖專業進行各種技術經濟比較。在設計細節上滿足後期使用功能，同時在此階段應選擇業務實力強的設計院進行設計，保證使用功能滿足要求，減少後期的設計變更。
施工圖經過深化及內部審核後，需委託工程造價咨詢單位介入進行預算的編制，同時根據市場價格確定材料暫定價，編制本項目目標成本第二版———目標成本「預算版」。目標成本「預算版」編制完成後進行招投標工作，並與投標單位進行工程量及組價的核對，最終完善目標成本「預算版」確保施工圖紙范圍內的內容明確，目標成本「預算版」一經確定不得更改。