如何多少個客戶可以回成本

A. 為什麼說開發一個新客戶的成本是保持一個老客戶的27倍

這個27隻是個虛數。因為開發新客戶的成本高，但是維護老客戶的成本低。不管從哪個角度說，維護好老客戶都是大有俾益的。
要知道，老客戶帶來的生意遠比你想像中的要多的多。和已成交的顧客維持良好關系帶來了豐厚的回報。其實做起來也很簡單，只要認真地幫他打好包，再帶上一聲真誠的告別，如果不是很忙的話，甚至可以把他送到電梯口。有時候，一些微不足道的舉動，會使顧客感動萬分。
維護一個老客戶的好處：發展一個新客戶的成本是挽留一個老客戶的3-10倍，老客戶的忠誠度下降5%，企業利潤率下降25%，向新客戶推銷成功率只有15%，而向老客戶推銷成功率為是50%，如果將每年的客戶保持率增加5%，利潤將達25%-85%，60%的新客戶來自老客戶的介紹或影響，20%的老客戶帶來80%的利潤。

【拓展資料】
在不了解客戶真實需求時，盡量讓客戶說話
多打聽一些問題，帶著一種好奇的心態，發揮刨根問底的精神，讓客戶多發發牢騷，多提提問題，了解客戶的真實需求。
當客戶說完後，不要直接回答問題，要對客戶的一些感受表示認同，這樣可以降低客戶的戒備心理，讓客戶感覺到你是和他站在同一個戰線上。"復述"一下客戶的具體異議，詳細了解客戶需求，讓客戶在關鍵問題上盡量詳細的說明原因。
你要做的是重復你所聽到的話，了解並且跟從客戶和自己相互認同的部分，這個是最終成交的通道。這樣做可以了解客戶是否對產品有一定的了解，這為你引導客戶走向最後的成功奠定基礎。
當客戶了解了異議真正的動機是為了客戶本身著想時，彼此之間的隔閡就會消除，才能和客戶建立起真正的相互信任的關系。

B. 開一家10萬元的便利店多久能收回成本

所以，朋友開的這家便利店在自己一個人負責經營不發工資但必須付出月租金2000元+月水電開支1500元共3500元/月開支的情況下，可以實現6500元左右的月純收入，78000元左右的年純收入，這樣，經營了一年零4個月之久才賺回了10萬元投資的本錢。

如果位置好，經營善，生意好，毛利點高，收回成本的時間肯定會很短。

如果位置不好，經營不善，生意差，毛利點低，收回成本的時間肯定就會很長了，有的店甚至還會永遠的收不回這10萬塊錢的投資成本呢！

你好，便利店總體回報周期平均在12到20個月之間，周期長短主要看地段和老闆的經營能力。

接下來，結合個人曾經參與便利店的案例給你做個參考分析。

如果按照你10萬的投資預算大概只能開一家位置中等的普通的便利店。

如果你要算開便利店算凈利潤，就要把各種經營成本扣除，在考慮你的便利店一年能賺多少錢，就要先了解你的經營成本。

如果你是屬於新開的便利店，還要辦理相關的證件、設計裝修以及便利店硬體設備貨架收銀台等采購成本。

我們要知道，便利店售賣貨品的毛利率，與你最終的盈利能力是息息相關的，這也是老闆的經營能力關鍵點。

根據我所了解的便利店各品類毛利水平供你參考，主要就是你的品類組合決定你的盈利能力。

日化用品類： 如果是那些品牌知名度比較大的生活用品，其實毛利率是比較低的，不過你必須也要有這個產品板塊。總的來說，日化產品的毛利大概就是在20%到30%之間。

糧油食品干貨類： 如果你開的是屬於社區型的便利店，肯定少不了要售賣包裝的糧油食品貨品，這種貨品的毛利率大概是在20%到35%之間。

休閑食品： 主要是包括休閑零食和飲品等，這個應該是所有便利店貨品構成中的重中之重，也會是你整個店的主要收益來源，營業額也是大頭的，這部分的毛利大概可以達到25%到35%之間，選品要好，毛利越高越好。

煙草類： 煙的品牌那就非常多的，盡管這個品類的銷售量會是不錯的，而且顧客的消費購買頻率也是相對較高的，但是它的毛利率相對是比較低的，一般都是只有7%到10%之間。

酒水類： 一般有白酒、紅酒和啤酒等類別，不一樣的酒，它的毛利率肯定都是不同的，一般不會在便利店購買紅酒，最多的還是白酒或者啤酒，它們的綜合毛利時可以達到25%到50%之間。

其他的用品： 這些選品主要是凸顯便利性，也可以銷售一些小的日用雜貨品，比如小夾子、文具用品以及各種特色杯子等，這種產品看起來可能都比較小，不值得一提，不過它們的毛利相對較好，一般可以達到40%到70%左右。

總體一家便利店的綜合毛利率大概在15 到30%之間，主要看你的選品品類組合，盡量達到毛利率最大化，也就是你一天營業額1000元，毛收入大概在150到300元之間。

根據目前多數便利店呈現的售賣數據顯示，便利店的食品飲料和香煙的銷售佔比是最高的，其次就是日化用品類。

當然，如果你選擇的便利店位置人流特別好的，每天的營業額可以做到5000元以上的話，那你的收入肯定就相當的可觀，不過這種店面可遇不可求的，有這種店的話，你就大膽的投資吧。

我們也要知道，便利店也是有淡季的，營業額也是不穩定的，不可能確保每天都是高營業額的。

一位朋友出資10萬元開設了一個約25平方米的便利店。平均每天的營業額維持在2000元左右，毛利潤可以維持在18元左右，平均每日總收入在350元左右。總收入保持在萬元左右。因此，由朋友開的這家便利店，由他全權負責經營，不支付工資，每月租金2000元+每月水電費1500元，每月純收入約6500元。總計3500元/月。 ，年純收入約7.8萬元。這樣，花了一年零四個月的時間才收回了10萬元的投資資金。換句話說，要開一個投資額為10萬元的便利店，在正常情況下，即使你自己不還錢，仍然需要努力一年零四個月才能收回成本。 。當然，如果在異常情況下，收回成本的時間很難說，例如：1，如果位置好，生意好，生意好，毛利潤高，則收回成本的時間肯定會很短。2，如果位置不好，生意差，生意差，毛利潤低，將需要很長的時間才能收回成本。有的商店甚至永遠都無法收回10萬元的投資成本！因此，我認為，如果您想投資開設一家商店，首先要考慮的不是收回成本所需的時間，而是位置的選擇，是否有運營經驗，如何管理好，如何增加成本因此，營業額和毛利都是決定償還時間長度的關鍵因素！

投資10萬元便利店，計算人工，水電，鋪租，存貨等。大概可以開20平便利店。

如果有好的地段，估計保守三個月可以回本。

普通的位置估計要半年甚至一年左右。

除了好的地段，還需要有商品供應鏈優勢，店鋪經營管理能力，。等

店鋪盈利能力有很多因素決定的。

講啥都是紙上談兵，一切都是依實際情況決定！

開便利店最主要是地段、地段、地段，最主要的事說三遍！

選擇對的地段，傻瓜都能開便利店，而且穩賺不賠，還非常輕松賺錢

如果地段選擇不好，開店老手也無力回天，頂多賺點生活費而已！

好地段並不是人越多生意就越好，便利店主要有一定的消費人群

①比如說工地生活區，開在這個地方，消費特別快，每天就是香煙、啤酒、飲料、方便麵等等，銷售量能嚇死你，基本都是每天進一車貨，開在這種地方能賺到你盆滿缽滿，缺點就是時間周期短，工程一結束，你也同時結束！

②工廠周邊生活區，這種地段最好，銷售量也非常驚人，但一鋪難求，同行人早早就進入住了，如果能早期入住該地段，基本上天天數錢！

③城市人口密集老小區，這種地段也非常好，前有街道路人，後有穩定住戶，開在小區路口，基本穩賺不賠

④新小區出入口，這種地方也還可以，但你要有「長期作戰」的心態

還是那句話，地段好壞決定便利店成敗！

個人見解、僅供參考

你覺得收回10萬塊的成本要多久？

半年？一年？還是三年？

不是生意不好做了，是時代更新了，但你的思想還沒有更新。

已經2020年了，各行各業的成本都透明了，你還在靠賣貨賺錢嗎？

所有人包括消費者都知道一瓶酸奶的成本是3快，你非要賣10塊，你把別人當傻子嗎？而且我可以很明確地告訴你，你就算三塊賣也賺不了錢，因為還有人賣2塊，賣1塊，為什麼他們敢賣得比成本還低？

因為人家根本不靠利潤賺錢！

因為現在靠利潤已經賺不了錢了！都透明了，產品根本沒有利潤。

我分享一個我學員的案例吧。

一家開牛肉麵館的餐飲品牌，以前他們家的招牌牛肉湯賣10元一碗，我喝過，味道很好，而且料也很足，但他們每年都虧錢。因為大家還是覺得貴。

後來我告訴他，你牛肉湯免費送，不出一個月，讓你盈利翻10倍。

果然，他回去就把自家的牛肉湯弄成了免費配菜，好傢伙，那個客流量，真的可以用爆滿來形容。

你以為他虧了？

大錯特錯，他家館子營業額翻了7倍左右。

牛肉湯的確不要錢，但是別的菜品要收費呀，別人沖著免費產品來的，但真正盈利的是其他的產品，這就是商業思維和商業模式的差距。

再比如，你的便利店，你想一個月收回10萬對不。

你能不能搞一個活動，儲值500送價值500元的按摩器？

反正都要在你家買東西，還能免費得一個按摩器，誰不願意來？

只要有200個客戶成了你的會員，你就能回收10萬元了？

而這200人，我敢說，不到一個星期就可以達成。

按摩器相當於送是不是，而且你鎖定了這200人在你店裡的消費。

實際上，這批按摩器的成本不到3000元。

你好朋友謝謝邀請！

這個問題主要還是要看你自己選擇開店的地域、位置和周圍的消費者等情況來定，還有就是你的經營能力、經營的產品、進貨渠道、客戶管理能力等各方面的原因。

開一家10萬元的便利店多久能收回成本，首先，這肯定不是一家連鎖便利店，連鎖便利店的投資大概在15-20萬左右，自營便利店他面臨的第一個風險就是選址問題。

按照我們目前一個手上的鋪位來做分析，20平，2000塊錢租金直租，沒有轉讓費和管理管理費，一天做3500營業額，自營店的毛利率最高在21%，但是一般鋪位是達不到這個標準的，只有學校、工廠、商業街這種差不多月租上萬的位置才可以達到，所以中等鋪位的便利店毛利應該是在15-18%左右。每個月刨除月租、水電、損耗、人工的成本，一個月純利大概也就7000多。

按照我們連鎖便利店的回本期大概是在18個月左右，但是以投資20萬一個店作為標准，自營便利店應該是比這個長，也就是一年零八個月，將近兩年的時間。

少年，做生意不容易啊，先別考慮賺錢，先考慮保本吧。

C. 開發一個新客戶成本是維護一個老客戶成本的多少

成本每個公司都不同，但是開發十個新客戶，不如維護一個老客戶。

維護好一個老顧客跟開發一個新顧客的成本是2比1。淘寶電商這個比例達到了3比1。

一定會去做維護老顧客的一個工作。維護老顧客的一個原因是因為成本，維護老顧客的一個目的是為了多次成交。

從做生意的一個角度去看呢，要去維護老顧客，不是因為老顧客可以為我們帶來多生意的一個往來，而是我們做生意必須要參考一個成本問題。從商業的一個角度去看，任何生意都是有成本的，一個合格的商人一定會去計算成本。

(3)如何多少個客戶可以回成本擴展閱讀

嚴格意義來說任何產品都不該有利潤，如果所有產品都沒有利潤，就沒有營銷的存在。

這個世界上，只要永遠有信息不對稱，貧富不對稱，各種各樣的知識不對稱，只要有不對稱，你就永遠有生意可做！所以你永遠不要擔心窮途末路，只是你現在還沒有找到好的切入點。

回到如何提高回購率，以產品為起點開始，要學會引導顧客營銷之旅。消費產品，比如家紡產品，比如高檔的家居產品，他對家居生活要求就更高了，也許有人會產生潔癖！隨著他對生活的要求、工作和生意要求的提高，精神狀態也完全不一樣了，要圍繞新階段的生活狀態去做文章。

D. 請問一般開發一個房地產多少年可以回收成本（正常情況下）

何為正常何為不正常呢？ 要看你建什麼樣的建築了，，，多層 高層 小高層 超高層 同樣要看你做什麼用途了。商業 住宅 工業 旅遊。然後還要看你的銷售價格了。與市場情況差多少了。。。。
其實成本也沒多少了。。開發商所花的錢 大部分都是融資來的了。。。
成本也就是土地的拍賣定金了。。。。
話都說成這樣了。。。。自己想像了。。。。

E. 怎麼算銷售人員需要多少業績才可以收回人工成本

這個問題的實質是企業的盈虧平衡點怎麼算？
首先，企業的成本，包括：主要是指為生產產品所使用的原輔物料、煤水電、機器折舊生產期間產生的廢品損失及工人工資
其次，企業的費用：指在生產經營期間發生的銷售費用、管理費用、財務費用
企業的盈虧平衡點是指要取得多少的銷售收入能夠抵消企業所付出的成本及費用
計算公式如下：企業產品單價XN=企業固定成本、費用+企業單品變動成本、費用XN
即N=企業固定成本、費用/(企業產品單價-企業單品變動成本、費用)
也就是銷售人員要銷售N件產品才能達到企業的盈虧平衡點。
如果只算單個銷售人員需要多少業績才能收回本人的人工成本（企業人工成本包括：職工工資總額，社會保險費，職工福利費，職工教育費，勞動保護費、職工住房費用和其他人工成本費用等7大項。），可以這樣算:
（銷售單價—（企業單件成本費用—單件人工成本））*n=本人人工成本
n=本人人工成本/（銷售單價—（企業單件成本費用—單件人工成本））

F. 如何解決客戶口中的成本問題

供應鏈管理(Supply Chain Management,SCM)

■資料來源：台灣印刷智庫 （譯文）

如果公司的一項工作會用到公司中一半的人力、70%的資產和80%的費用能有兩位數的節省時，有沒有興趣想多了解一些呢？

有20年歷史、幫助過無數產業提升整體經營效率的一種管理方式正逐漸地在印刷業中展開，這是所謂的「供應鏈管理(Supply Chain Management, SCM)」。這種管理方式的執行者嘗試分析並改善從原物料生產、成品或服務製造到運送到客戶手中的每一個步驟，整體而言目標是：完成一件完美的訂單(如：在客戶想要的時候給以合適的價格、剛好的數量給他們想到的東西)為客戶增加"價值(value)"，和增進供應商之間的效率。

供應鏈管理包括了成品的需求與供應的管理、尋求原物料、製造和組裝、製造排程、庫存管理、訂單輸入和管理、運送、倉儲、分銷(送)、客戶服務及遞送到府等等。整個資訊系統為達成這個概念，需要監控著其中的每一個活動。

在說到供應鏈管理時常用一句話"從森林到門口(from the forest to the door)"來比擬，業界在使用供應鏈管理中居領導地位的R.R. Donnelley & Sons Company董事長Jon Ward解釋說：「管理的步驟是從原物料的採收或油墨、紙張的開始製造到送到客戶的手中」。另一個積極推行供應鏈管理的Mail-Well公司采購副總Keith Pratt補充說：「供應鏈就是為將成品有效率地送到最終客戶手中所經的每一個流程的整合」。他強調"整合"在供應鏈管理中所扮演的角色，那什麼東西在整合整個供應鏈呢?

在以往，印刷廠中的每個部門把采購、製造和送貨都當成是個別單一的工作，互不溝通，而供應鏈管理就是一項為快速反應客戶需求、以資訊為基礎的作業。

這種方式是不是就只是像效率化的作業呢?其實並不是的，效率化的作業是採用供應鏈管理的結果，供應鏈管理能確保原物料能准時送達，因能快速回應客戶的要求和市場的變動所以可減少循環的時間。

「供應鏈管理提供整個產業利益，不論大小公司如採用供應鏈管理技術都能降低成本、減少重覆作業及產生的廢棄物。許多印刷廠和管理顧問公司相信供應鏈管理策略在未來任何產業的生存與否都是具決定性。這個觀點有一個重要的指標是在各產業中的公司減少了40%~70%的供應商，而能存活的這些供應商都是供應鏈中的佼佼者。」

網路優勢

對於網際網路在印刷業的供應鏈管理扮演重要推動者的角色不需太驚訝，產業顧問Craig L. Press說到：「網際網路簡化了供應鏈中許多的步驟，印刷廠可以直接連線到供應商的庫存系統，看看有那些東西、訂單處理的如何了。因為不需要太多的訂單處理部門，這樣可讓供應商更具彈性，而印刷廠與供應商之間透過網路連接，訂單能自動處理、減少作業步驟和處理訂單的所需成本。」

客戶以往透過電話或傳真傳送印刷品訂單或估價，這樣會使供應鏈速度減緩，現在客戶和印刷廠之間都希望使用網路下單使訂購的程序一貫化並增加效率。同時，客戶也希望能更快知道工作的進度，印刷廠則透過網路提供客戶查看工作狀態的服務。供應商因為網路下單系統降低了訂購處理的成本，所需的合作對象也相形減少，即使是小公司透過網路也能和供應商之間形成穩定的合作關系。

不熟悉如何善加利用

雖然許多產業對供應鏈管理都已明了它的重要性，但對絕大多數的印刷廠而言還是很陌生的，印刷業中只有少數的公司積極地採行供應鏈管理策略。印刷出版業在這方面和高科技業或包裝業比起來至少落後10年，R.R. Donnelley公司去年營業額50億美元，有3萬1千個員工和一打以上的生產工廠，算是北美最大的印刷事業。它在三年前切入供應鏈管理，當時它們引進企業策略想要為組織的作業部份每年增加6%的生產力－是一般公司的三倍。

觀念導入

Jon Ward表示：「之前我們並沒有供應鏈管理的觀念，直到一兩年前執行生產力提升計劃時，我們覺得在印刷與裝訂之外應該還有為客戶和供應商創造一些經濟價值的空間。我們便開始幾個後勤及采購方面的個別提案，最後才了解這就是管理顧問口中所說的"供應鏈管理"。」

透過供應鏈管理的推行，公司預計在三年內為客戶及供應商節省一億美金的目標將順利達成。

「沒有一家公司能管理整個供應鏈，能做的只是分析自己在供應鏈中負責的部份，找出能為自己的作業、客戶、供應商及整個產業增加價值的機會。」

最後，Donnelley在供應鏈中的「分送」、「原物料分析」及「采購」三方面投入實施。目前它寄送全國25%的型錄及雜志，在採用供應鏈管理之前，它分別從40個出版工廠寄出印刷品，他們認為如果將出貨及寄送工作集中在4個主要的地方會比較好，當每個點的寄送量增加時就能提供客戶更佳的寄送時間、更高品質的寄送過程而且更結省成本。

Donnelley將貨品以郵局遞送，不僅更有效率且節省郵寄客戶1億4千萬美金的郵資，它的雜志和型錄客戶很滿意這樣的郵寄服務，也開始要求別公司這樣做。對Donnelley而言，實施供應鏈管理代表兩個意義：公司規模必須擴大和導入共通的工作和系統，因為他們把下屬的所有印刷廠視為一個大公司而不是個自獨立個體。

紙張

另一個在Donnelley進行中的供應管理計劃是了解紙張采購實際成本的提案，在以往，印刷業買紙都是以重量來計價，但實際上買最便宜的紙，成本不見得是最低，因為如果紙張會消耗更多油墨或降低印刷機20%以上的產能，價格就會比並他紙張高出許多，因此他們採用科學的測量方式求出用紙的實際成本。

「印刷業一直懶得以科學的方式去了解影響印刷成品好壞的所有因素，我們從紙公司和客戶的供應鏈中取得數據以了解紙張使用情形、在印刷機上的表現情況及在廠內的消耗情形，而不是只知道一磅多少錢。」

運送標准化

Donnelley和主要的造紙廠發展一套紙張運送的模式有一年半的時間了，系統首先到印刷廠中決定客戶的需要，然後到造紙廠規劃出印刷廠的需求。希望這樣的模式能成為印刷業的標准而不只是Donnelley的標准。他們也重組采購流程，40家分公司合並一起采購，而不再獨立個別采購，期望藉此能在三年內減少10%的采購成本，而他們每年材料的花費都在10億美元以上。

如果計劃成功，Donnelley和他的合作者將能獲得極大的節省。但會不會因此失去在市場上的彈性? Ward表示並不會，集中采購雖然有較多的規矩，但它不會使流程變慢或變得煩人，供應鏈管理雖然困難且繁瑣但是終究是值得的，它能同時為客戶、合作商及自己三方創造價值。

心靈糧食

印刷廠和輔導供應鏈管理的管理顧問公司對想要推行供應鏈管理的公司提出幾點建議：

有最高管理階層的支持

供應鏈管理如果沒有行政的支持是沒辦法推行的，而整個作業也必需有受過專業訓練的管理人員來執行。

供應鏈是由客戶端開始，不是由製造或采購

所有增加價值所採取的動作，首先都必需考量到客戶和他們的需要。

了解實際成本

實際總成本並不只是源自各單一成本，如果每一磅花一塊錢，但如果有15%的東西有問題，成本就不只是一塊錢了。而另一個節省的假像是，為了降低單位成本而大量采購，在帳面上看起來似乎是比較便宜，但相對地需要更多的庫存及倉儲成本。所以，公司的主要財務人員也要加入供應鏈管理的團隊中。

GATF的總經理Ken King解釋說：「買太便宜的紙可能會害慘生產部門，只有采購部門買到適合印刷機的紙，生產部門才能控制生產過程、減少印刷故障情形發生。」

明確定義供應鏈范圍

為了改善流程，你必需了解每一個部份，實際描述出從原物料到交貨的生產供應鏈。確認客戶端在你設計及分析供應鏈時已包含進去了，因為客戶是供應鏈的開端，知道客戶的需要並了解自我如何改善以符合需要是非常重要的。

當定義完供應鏈，你要花一段時間好好仔細地觀察自己的優勢和弱點在那裡，如果某些部份不能像競爭者一樣好或比他們更好，那就找一個合作夥伴來幫你處理這部份。

雖然有一些現成的方法可以幫你定義和評估供應鏈，但也不要做過了頭，花太多時間在細節分析上是沒多大助益的，要注意的是當你做分析時，你知道商業經營所具有的價值和能給客戶增加的價值。

負責員工和供應商的教育訓練工作

當員工和供應商對公司的新提案會造成什麼樣的影響而擔心時會使整個計劃延緩，因此要協助他們了解什麼是供應鏈管理及它能給他們及公司帶來什麼樣的利益。也必須讓主要供應商也參與訓練計劃，因為許多供應商可能已經受過這類的訓練了，甚至可以增進你的學習曲線。

精確標示出主要供應商可幫助公司的供應鏈管理成功

大量的非經常性成本常會出現在基本供應商中，在這方面，印刷業可以經由對供應商做分類和對所選的供應商強化雙方合作關系使這部份在供應鏈中有大幅進步。選擇性的減少供應商的數量，並要他們提供更多的服務，以取代以往敵對的關系，變成策略合作夥伴。但如果要這麽做，和供應商之間的談判方式就要改變，印刷廠和供應商除非有中退讓，不然沒有人能得到利益。

Mail-Well積極地在企業合並的工作上，平均營業額可達20億美元的他們對供應商推展所謂的"企業關系"，和協助他們的基本供應商花多一點的時間建立更緊密的關系。Mail-Well改善提供給供應商的資訊，使供應商能更了解印刷廠的需求並為他們在未來的可能物品需要量預作準備。

結果是，因為Mail-Well讓供應商參與生產需求，兩者形成的加值合作關系讓Mail-Well比一般公司得到供應商更快的需求回應。

把供應鏈管理當成不間斷的改善作業

供應鏈管理的執行必需是持續不斷的，想要成功就要把它當成公司每天例行的工作，不要幻想一朝一夕就會有成效。但相對地，獲利也可是維持很久的時間。

數據資料

一份由Andersen顧問公司對導入供應鏈管理公司所做的研究顯示在成本上能有明顯的節省。一般在采購成本上能節省6%~12%，庫存成本節省20%~40%，作業成本節省10%~25%，運輸成本節省5%~15%。而幾乎所有的產業都能體認供應鏈管理的價值，在Deloitte的一份調查中顯示91%在北美的製造業者認為供應鏈管理對他們公司的成功是"非常重要"或"極重要"的。

利基

幾家大型印刷廠把實行供應鏈管理的益處歸納成兩方面：

減少部份

供應鏈中的成本並增進工作資本的管理效率

循環時間

庫存

作業成本

廢棄產品

產品缺點

加強或改善部份

產能

原物料的管理、工作流程、成品庫存

和供應鏈夥伴間的運輸效率

客戶價值(一般表現在更低的售價上)

有效產品

客戶滿意度

外援

公司經理人如果想多了解供應鏈管理可以參考其他產業的實例或利用一些輔助工具，如Andersen顧問公司提供給印刷專用的供應鏈價值評估表格，印刷廠在四周內可評估他們整個作業並和最佳的範例做比較。

另一個是由超過450個團體組成的全球性非營利組織"供應鏈會議Supply Chain Council"，負責創造、改進、測試及驗證供應鏈管理的標准、量測、評估資料、最佳方案及軟體等，他們所出的"供應鏈作業參手冊(Supply Chain Operation Reference, SCOR)"也是很好的參考。

跨產業的SCOR模式包含標准作業定義、術語和計量，供應鏈最佳方案和能取得的有效資訊，SCOR提供一項描述供應鏈設置的通用工具和評估、定位及導入供應鏈管理的應用軟體

G. 開一個餐館要多長時間收回成本

具體要看個人的經營情況。如果選址得當（選址不光是人流大就行，還要適應具體位置的客流來選擇餐館的類型。比如你在火車站附近開大型的餐館顯然是不合適的），經營正常（菜價的確定、人員的管理、服務的到位），一般一年能夠收回投資。餐館是要培養客戶的，如果你在小區附近開店，培養期長一些；如果在寫字樓附近，培養期會短一些；如果在火車站附近，沒有培養期，如果開了3個月還不賺錢，建議趕緊轉出去。但是如果你是第一次開店，沒有相關經驗，建議你把預期調整到兩年左右。