❶ 請解釋既定成本的產量最大化和既定產量的成本最小化的最優條件
1、既定成本的產量最大化的最優條件：
由於邊際技術替代率反映了兩要素在生產中的替代比率，要素的價格比例反映了兩要素在購買中的替代比率，所以，只要兩者不相等，廠商總可以在成本不變的條件下通過對要素組合的重新選擇，使總產量得到增加。
在生產均衡點有：MRTSLK=w/r. 它表示：為了實現既定成本條件下的最大產量，廠商必須選擇最優的生產要素組合，使得兩要素的邊際技術替代率等於兩要素的價格比例。這就是兩種生產要素的最優組合原則。
所以，上式可以寫為：MRTSLK=MPL/MPK=w/r,進一步可以有：MPL/w=MPK/r。它表示：廠商可以通過多兩要素投入量的不斷調整，使得最後一單位的成本支出無論用來購買哪一種生產要素所獲得的邊際產量都相等，從而實現既定成本條件下的最大產量。
2、既定產量下的成本最小化的最優條件：
為了實現既定條件下的最小成本，廠商應該通過兩要素投入量的不斷調整，使得花費在每一張要素上的最後一單位的成本支出所帶來的邊際產量相等。這就是廠商在既定產量條件下實現最小成本的兩要素的最優組合原則，該原則與廠商在既定成本條件下生產最大產量的兩要素的最優組合原則是相同的。
當生產者的產量目標既定時，生產者可以通過尋找與該等產量線相切的等成本線，確定切點，就可以確定既定產量目標下，能夠帶來最大產量的生產要素的組合。
(1)企業產量如何實現成本最小化擴展閱讀
生產要素的最優組合可以是既定成本條件下的產量最大化，也可以是既定產量條件下的成本最小化。這兩種情況的要素組合點都表現在圖形上，都是等成本線和等產量曲線相切之點。當兩種要素的邊際產量之比等於兩種要素價格之比時，或者每一種要素的邊際產量與它的價格之比相等時，廠商達到生產要素的最優成本組合。
同時也說明邊際產量之比時對兩種要素的技術評價，而要素價格之比則是對它們的經濟評價把每一個不同產量下生產要素投入的最優成本組合的點相連而得到的曲線叫做廠商的生產擴張線。生產擴表示當生產要素的價格不變時，對應於每個可能的產出量的要素最優成本組合的軌跡。
❷ 廠商在既定產量條件下如何保持成本最小化
從市場角度解決問題：一是目前銷量是多少，價格是多少；二是影響銷量的因素主要是什麼，是價格的話是要上調還是下調？是其它因素的話努力解決了。三是只要確保出廠價大於成本價後，努力使銷量乘以價格達到最大值，這個最大值的銷量就是你最佳的產量組合了。（建議用一個直角坐標畫一個需求曲線，橫坐標代表銷量，縱坐標代表價格，你現在的價格和銷量先確定一個點，預計價格調整後的銷量是另外一個點，這樣大致畫一條直線，這樣你就大概知道你的最佳定價在什麼位置了，當然這是建立在你了解你的市場的基礎之上的）
❸ 企業如何降低生產成本
企業如何降低生產成本
企業如何降低生產成本，職場上難免會有困難，無論是剛進入職場的人還是已經在職場上比較長時間的人，都在所難免，那麼如果是企業想要降低生產成本的話，企業如何降低生產成本呢？一起來看看相關內容吧。
企業如何降低生產成本1
降低成本先看心態
許多企業一講到成本，就認為是財務部或成本會計的事，而大部分員工又認為，「我不是老闆，成本與我無關」；「公家的東西，不用白不用」；「節約了成本，我有什麼好處？」
其實，成本下降需要每個人的參與。首先作為企業的決策階層，需要有投資的概念，這是決定和影響著企業成本形成的基本條件；其次是企業的工程人員和管理人員，他們影響著產品設計和生產成本的耗費水平；三是企業的供應和銷售部門的員工，他們的業務活動影響著材料物資的采購成本及產品銷售費用水平。所以說，成本是與每個人息息相關的。
因此降低成本首先取決於心態，員工對成本的心態與企業文化有關。總體上講，可以分為4種心態：
1 、給老闆打工
這種心態下的企業，成本將永遠降不下來。
2、 給自己打工
如TCL的看板管理，在員工通道處放5塊板，分別標注產量、質量、消耗、成本、班組業績情況，這時員工關注自己的工作成效的同時，會不自覺地和別人比，這樣能激發員工朝企業要求的目標發展，也能轉移對上級的不滿。通過建立假想敵人機制，員工會盯著自己的對手進行自我激勵。
3、 給團隊做事
也就是把個人變得很渺小，而把團隊放得很大，比如說海爾，從來不獎勵個人而是獎勵班組，包括招人也是班組說了算，也正因如此，海爾的許多制度包括成本控制才得以執行。
為信仰而戰型，這也是企業的最高境界，員工在思想上會有高度的統一。
降低成本從消除浪費根源開始
如果浪費不消除，是很難把成本降下來的。象豐田，一直以消除浪費為目標，用了近70年的時間，進行成本減半。
消除浪費的方法主要有2種：
第一種方法是倡導節約文化，杜絕浪費
首先，要在企業內部倡導節約文化，讓節約成為企業的一種精神，讓節約意識深入每個員工的心田。
其次，要抓住決策龍頭，避免全局的浪費。決策節約是影響全局的節約，建立節約型企業首先應從科學決策開始，以最小的投入獲得最大的產出，才是對企業最大的節約。
第三，要從細節入手，節約要體現在點滴之中，通過精細化管理，用制度把利潤擠出來。人們都很羨慕世界500強企業，仔細分析的話，它們又是最扣門的企業，如豐田，在全世界無分公司，無辦事處，只在名古屋有個銷售中心。而沃爾瑪的亞洲總部在北京一個小胡同里，辦公室只有260平方米，沒有會議室，合同都是在胡同口的馬路上簽的，而且做廣告從不請名星，而是讓員工做，當做對員工的獎勵。當年沃爾瑪亞洲總裁下飛機時包里提著計算器，當看到一個合適的位置時，把計算器拿出來，把房間的尺寸計算好後就開始招商，用交來的進店費來付房東的房租，賣場的管理學習的是日本豐田的看板管理，倉庫的處理能准確到賣場3天的量，精細化管理使沃爾瑪始終具有獨到的成本優勢。
第四，采購環節的節約。控制采購成本，應科學地設置和壓縮才行。主要方法有，加強庫存成本控制；化整為零，大批量采購；建立采購成本分析制度；採用招標、詢價、比價、議價、訂價收購、公開市場采購等措施；建立供應商選擇制度；堵住采購中的「回扣」漏洞等。
第五，通過生產中的節約控制企業最核心的成本支出。如降低材料和能源的消耗、提高生產率就是節約；建立原材料用量定額標准；建立人工耗用量定額標准；控制生產費用；實施節約獎懲制度等。
第六，營銷方面的`節約。營銷費用是一塊可以消減的「肥肉」，要對營銷成本進行預算、分析與決策，控制不必要的營銷成本支出，讓廣告投入的每一分錢都發揮效益，同時要合理地控制營銷人員的各項費用。
第七，管理中的節約。包括會議節約和時間節約。前者可以通過節約會議成本、會議經費預算、控制費用、節約會議時間、變換會議方式把會議節約落實到每個會議中；後者可以通過有成效地支配時間，做該做的事和正確地做事，提高工作效率。
第二種方法是通過現場改善來消除浪費
改善永遠比管理更重要。一個管理者不應以處罰員工為榮，而應與員工一起來研究不讓員工犯錯誤的方法，同時不給員工提供犯錯誤的機會和條件。現場改善的7種工具有：
第一，創造看得見浪費的現場，即進行徹底的6S（整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全）。
第二，IE與作業標准化，這是消除浪費的最好工具，海爾公司運用此模式管理，成功收購了30多家企業。
第三，以目視管理發現浪費。目視管理是用圖形、圖表等視覺感應，確定目前狀態，並立即產生判斷，使問題得到迅速解決的方法。
第四，以看板管理說明浪費，就是把希望管理的項目，通過各類管理看板顯示出來，使所有人都知道當前管理狀態的管理辦法，能給客戶信心，在企業內部營造競爭氛圍來減少浪費。
第五，走動管理。要求管理者到工作現場去發現和處理問題，隨時消除消費。
第六，5問必答，找到問題的關鍵。通常情況下，問5次為什麼，就能挖掘出解決問題的方法。
第七，運用防呆糾錯方法減少浪費。其實越是簡單的事越容易出錯，大部分人是因為忽視一些事情失誤造成的錯誤，處罰是沒有用的，要共同想辦法進行防呆糾錯才行，如酒店中的插卡取電就是很好的防呆糾錯辦法。
企業如何降低生產成本2
摒除企業自身管理不當的因素外，生產製造型企業降成本最靠譜的做法有四個：
1、產品和零配件的標准化，同時盡量減少開模次數；
2、機器的效率要高於人工，別做血汗工廠，學會引進先進的生產技術；
3、規模化作業，只有規模上去了，單位成本才降得下來；
4、科學設計產品，要在抓住顧客的同時省卻冗餘，這道卡可影響生產中70%的成本。
❹ 請畫圖說明廠商在既定產量條件下是如何實現最小成本的最優要素組合的
生產者在既定產量條件下會力求實現最小的成本。
如圖，3條等成本線具有相同的斜率（表兩要素的價格是既定的）。但代表3個不同的成本量。但成本線AB代表的成本＞等成本線A/B/，成本線A/B/代表的成本＞等成本線A//B//。
唯一的等產量曲線Q與其中一條等成本線A/B/相切於點E，這就是生產的均衡點或最優要素組合點。它表示：在既定的產量條件下，生產者應該選擇E點的要素組合（OK1，OL1），才能實現最小的成本。
原因：等成本線A//B//的成本較低。但它於Q既無交點又無切點，它無法實現Q所代表的產量。AB與Q交於a、b點，但AB的成本過多，通過沿Q由a點向E點或由b點向E點的移動，都可獲得相同的產量而使成本下降。所以，只有在切點E，才是既定產量條件下實現成本最小的要素組合。
進一步分析等產量曲線Q與等成本線AB的兩個交點a點和b點。若廠商開始時在a點進行生產，如圖，在a點，│等產量曲線的斜率│＞│等成本線斜率│，即在a點，兩要素的MRTSLK＞ω/γ，如MRTSLK＝－dK/dL＝3/1＞2/1。據不等式左邊，在生產過程中，在維持產量水平不變的前提下，廠商可用1單位的勞動去替代3單位的資本（因為MRTSLK＝－dK/dL＝3/1）。而不等式的右邊，在生產要素市場上，3單位資本的購買成本卻可購買到1.5單位的勞動，（ω/γ＝2/1）。於是，廠商因節省了0.5單位勞動的購買成本而得利。不需多購買0.5單位的勞動而使Q不變。使成本C最小化。
相反，若廠商開始時在b點進行生產，如圖，在b點│等產量線的斜率│＜│等成本線斜率│。表示在b點，MRTSLK＜ω/γ，如MRTSLK＝－dK/dL＝2/4＜2/1＝ω/γ。此時，廠商可在生產過程中用2單位的資本去替代4單位的勞動。並保持相同的產量水平（因為MRTSLK＝－dK/dL＝2/4）。而在生產要素市場上，4單位勞動的購買成本可購買到8單位的資本（因為2/1＝ω/γ）。於是，廠商因節省了6單位資本的購買而得利。不需多購買6單位的資本而使Q不變。
所以，只要MRTSLK¬＞ω/γ，廠商就會不斷用勞動去替代資本，即在圖中沿著等產量線Q由a點不斷向E點靠近；只要MRTSLK＜ω/γ，廠商就會不斷地用資本去替代勞動，即在圖中沿著等產量曲線Q由b點不斷向E點靠近，在以上調整中，廠商不斷以更低的成本來生產相同的產量，最後，廠商在MRTSLK＝ω/γ時實現生產的均衡。在圖中，既定的等產量曲線Q和等成本線A/B/的切點E便是生產的均衡點。
同理：在E點，│等產量曲線的斜率│＝│等成本線的斜率│
表示，廠商應該選擇最優的生產要素組合，使得兩要素的邊際技術替代率等於兩要素的價格之比，從而實現既定產量條件下的最小成本。
同理，MRTSLK＝MPL/MPK＝ω/γ
所以，MPL/ω＝MPK/γ表示：為了實現既定產量條件下的最小成本，廠商應該通過對兩要素投入量的不斷調整，使得花費在每一要素上的最後一單位的成本支出所帶來的邊際產量相等。
❺ 企業如何降低成本
降低企業的成本，就是要在企業的生產過程中，節省一切不必要的開支。把每一分錢都用到必須用的地方。一般說來，降低生產成本應該注意四個問題：
（1）制度的制定與落實
企業的生存和發展是有很大難度的。要想使企業發展順利，應該建立一套相應的管理制度，特別是財務制度，從制度上杜絕一切不必要的成本。制度制訂之後，還要在一定范圍內進行學習，從而更好地促進制度的落實。
（2）設備改進與科技更新
對生產上的一些高耗能、低效率、污染重的落後設備進行有計劃地淘汰，同時引進相應的低耗能、高效率、無污染的設備。企業設備的完好率與正常生產率也是一個值得重視的指標。這就需要企業有一支技術過硬的設備檢修與保養隊伍，要求他們不僅技術過硬，還要有責任心，出勤率高，才能夠達到這樣的效果。同時，還要注意引進一些實用的高新科技，利用高新科技生產出優質產品，並促進企業的整體效率提高。
（3）加強教育，樹立勤儉辦企業的精神
應該對創業隊伍加強勤儉辦企業精神的教育，並把這樣的要求落實到創業的方方面面。理想的狀態是所有的創業隊伍人員都應該有這樣一個概念：「該花的錢就花，不該花的錢一分也不能花」。那種企業不是我的，垮了與我沒關系的思想在企業內部不能夠有市場。對於有這種思想的人，應該予以批評，並在制度上予以限制。
（4）違規現象的懲罰效應
在企業的創業過程中，因為各種原因，會有一些違規現象出現。如何處理這種現象，也事關企業生存與發展。按照制度管事、制度管人的原則，對於違反相應制度的人和事，應該按照制度的要求，進行相應的批評、賠償、處罰。這是因為，一次不處理，就會以後產生更多的違規現象，數量和影響也會越來越大，直到無法收攤。「小洞不補，大洞吃虎」的意思就是這樣。
此外，創業者還要通過生產實踐觀察，對那些在經濟上過不了關的人要慎重使用，特別是經濟上不能夠委以重任，避免產生不必要的損失。
❻ 分析企業產量既定時,如何實現成本最小化
當企業生產的邊際收益等於邊際成本時，即MR=MC時，實現利潤最大化或者成本最小化。
❼ 你覺得企業成功的秘訣在於成本最小化嗎為什麼
企業成功的秘訣在於成本最小化是對的，因為以下幾方面的原因。
一、符合經濟原則
最小成本策略就是通過運用生產技術和規模經濟來大幅度地減少生產成本，從而獲得價格上的競爭優勢。其技術表現為：產品設計的優化、生產系統的先進製造技術、專業化、並降低管理費用。
在實際的管理運用中，這種戰略轉化成了阿米巴經營原則，其具體表現在企業該降的成本一分錢都要節約下來，不應該降的費用一塊錢都不能少花，比如，在推行這一經營原則時，員工的工資不但不能隨便降，還要根據實際情況不斷增加。
❽ 企業減少成本的方法有哪些
一、絕對成本控制
絕對成本控制是把成本支出控制在一個絕對的金額中的一種成本控制方法。標准成本和預算控制是絕對成本控制的主要方法。
二、相對成本控制
相對成本控制是指企業為了增加利潤，要從產量、成本和收入三者的關系來控製成本的方法。一方面可以了解企業在多大的銷量下收入與成本的平衡，另一方面可以知道當企業的銷量達到多少時，企業的利潤最高。
所以相對成本控制是一種更行之有效的方法，它不僅是基於實時實地的管理思想，更是從前瞻性的角度，服務於企業戰略發展的管理來實現成本控制。
三、全面成本控制
全面成本控制是指對企業生產經營所有過程中發生的全部成本、成本形成中的全過程、企業內所有員工參與的成本控制。
企業應圍繞財富最大化這一目標，根據自身的具體實際和特點，建立管理信息系統和成本控制模式，確定以成本控制方法、管理重點、組織結構、管理風格、獎懲辦法等相結合的全面成本控制體系，實施目標管理與科學管理結合的全面成本控制制度。
四、定額法
定額法是以事先制定的產品定額成本為標准，在生產費用發生時，就及時提供 實際發生的費用脫離定額耗費的差異額，讓管理者及時採取措施，控制生產費用的發生額，並且根據定額和差異額計算產品實際成本的一種成本計算和控制的方法。
五、成本控制即時化
成本控制即時化，就是通過現場施工管理人員每天下班前記錄當天發生的人工、材料、機械使用數量與工程完成數量，經過項目經理或者交接班人員的抽檢合格，經過計算機軟體的比較分析得出成本指標是否實現及其原因的成本管理方法。
六、標准成本法
標准成本法是西方管理會計的重要組成部分。是指以預先制定的標准成本為基礎，用標准成本與實際成本進行比較，核算和分析成本差異的一種產品成本計算方法，也是加強成本控制、評價經濟業績的一種成本控制制度。
七、經濟采購批量
經濟采購批量，它是指在一定時期內進貨總量不變的條件下，使采購費用和儲存費用總和最小的采購批量。
八、本量利分析法
本量利分析法是在成本性態分析和變動成本法的基礎上發展起來的，主要研究成本、銷售數量、價格和利潤之間數量關系的方法。它是企業進行預測、決策、計劃和控制等經營活動的重要工具，也是管理會計的一項基礎內容。
九、線性規劃法
線性規劃法是在第二次世界大戰中發展起來的一種重要的數量方法，線性規劃方法是企業進行總產量計劃時常用的一種定量方法。線性規劃是運籌學的一個最重要的分支，理論上最完善，實際應用得最廣泛。主要用於研究有限資源的最佳分配問題，即如何對有限的資源作出最佳方式地調配和最有利地使用，以便最充分地發揮資源的效能去獲取最佳的經濟效益。
十、價值工程法
價值工程，指的都是通過集體智慧和有組織的活動對產品或服務進行功能分析，使目標以最低的總成本（壽命周期成本），可靠地實現產品或服務的必要功能，從而提高產品或服務的價值。
十一、成本企劃
成本企劃是流行於日本企業的一種成本管理模式，其實質是成本的前饋控制，它不同於傳統的成本反饋控制，即先確定一定的方法和步驟，根據實際結果偏離目標值的情況和外部環境變化採取相應的對策，調整先前的方法和步驟，而是針對未來的必達目標，據此對目前的方法與步驟進行彈性調整，因而是一種先導性和預防性的控制方式。
十二、目標成本法
「目標成本法」是日本製造業創立的成本管理方法，目標成本法以給定的競爭價格為基礎決定產品的成本，以保證實現預期的利潤。即首先確定客戶會為產品/服務付多少錢，然後再回過頭來設計能夠產生期望利潤水平的產品/服務和運營流程。
❾ 根據成本決策原理廠商如何生產可以實現成本的最小化
成本決策的方法很多，因成本決策的內容及目的不同而採用的方法也不同，主要有總額分析法、差量損益分析法、相關成本分析法、成本無差別點法、線性規劃法、邊際分析法等。 總額分析法以利潤作為最終的評價指標，按照銷售收入-變動成本-固定成本的模式計算利潤，由此決定方案取捨的一種決策方法。之所以稱為總額分析法，是因為決策中涉及到的收入和成本是指各方案的總收入和總成本，這里的總成本通常不考慮它們與決策的關系，不需要區分相關成本與無關成本。這種方法一般通過編制總額分析表進行決策。
此法便於理解，但由於將一些與決策無關的成本也加以考慮，計算中容易出錯，從而會導致決策的失誤，因此決策中不常使用。 所謂差量是指兩個不同方案的差異額。差量損益分析法是以差量損益作為最終的評價指標，由差量損益決定方案取捨的一種決策方法。計算的差量損益如果大於零，則前一方案優於後一方案，接受前一方案；如果差量損益小於零，則後一方案為優，舍棄前一方案。
差量損益這一概念常常與差量收入、差量成本兩個概念密切相聯。所謂差量收入是指兩個不同備選方案預期相關收入的差異額；差量成本是指兩個不同備選方案的預期相關成本之差；差量損益是指兩個不同備選方案的預期相關損益之差。某方案的相關損益等於該方案的相關收入減去該方案的相關成本。可見決策中確定的差量收入。
差量成本以及差量損益必須堅持相關性原則，凡與決策無關的收入、成本、損益均應予以剔除。
差量損益的計算有兩個途徑，一是依據定義計算，二是用差量收入減去差量成本計算，決策中多採用後一方式計算求得。差量損益分析法適用於同時涉及成本和收入的兩個不同方案的決策分析，常常通過編制差量損益分析表進行分析評價。
決策中須注意的問題是，如果決策中的相關成本只有變動成本，在這種情況下，可以直接比較兩個不同方案的貢獻邊際，貢獻邊際最大者為最優方案。 相關成本分析法是以相關成本作為最終的評價指標，由相關成本決定方案取捨的一種決策方法。相關成本越小，說明企業所費成本越低，因此決策時應選擇相關成本最低的方案為優選方案。
相關成本分析法適用於只涉及成本的方案決策，如果不同方案的收入相等，也可以視為此類問題的決策。這種方法可以通過編制相關成本分析表進行分析評價 成本無差別點法是以成本無差別點業務量作為最終的評價指標，根據成本無差別點所確定的業務量范圍來決定方案取捨的一種決策方法。這種方法適用於只涉及成本，而且業務量未知的方案決策。
成本無差別業務量又稱為成本分界點，是指兩個不同備選方案總成本相等時的業務量。
如果業務量X的取值范圍在0<X<X0時，則應選擇固定成本較小的Y2方案；如果業務量在X>X0的區域變動時，則應選擇固定成本較大的Y1方案；如果X=X0，說明兩方案的成本相同，決策中選用其中之一即可。
應用此法值得注意的是，如果備選方案超過兩個以上方案進行決策時，應首先兩兩方案確定成本無差別點業務量，然後通過比較進行評價，比較時最好根據已知資料先做圖，這樣可以直觀地進行判斷，不容易失誤，因為圖中至少有一個成本無差別點業務量沒有意義，通過做圖，可以剔除不需用的點，在此基礎上再進行綜合判斷分析 線性規劃法是數學中的線性規劃原理在成本決策中的應用，此法是依據所建立的約束條件及目標函數進行分析評價的一種決策方法。其目的在於利用有限的資源，解決具有線性關系的組合規劃問題。基本程序如下：
確定約束條件。即確定反映各項資源限制情況的系列不等式。
確定目標函數。它是反映目標極大或極小的方程。
確定可能極值點。為滿足約束條件的兩方程的交點，常常通過圖示進行只管反映。
進行決策。將可能極值點分別代入目標函數，使目標函數最優的極值點為最優方案。 實際經營中，企業為了不使生產中斷，需保持一定的存貨，這樣某種存貨就存在全年采購幾次，每次采購多少的問題，即訂貨批量（Q）的決策問題。與訂貨批量相關的成本是訂貨成本和儲存成本。
訂貨成本是指為取得購貨訂單而支付的成本。如支付的辦公費、差旅費、電報電話費和郵費等。如果每次訂貨的成本為已知，全年該項存貨的年需要量為確定值，則訂貨成本與訂貨批量的關系有如下公式：
年訂貨成本=某存貨全年需要量÷訂貨批量×每次訂貨成本
儲存成本是指為保持存貨而發生的成本。如存貨佔用資金應計的利息，倉儲人員工資、保險費及存貨破損和變質的損失等。如果某種存貨的單位年儲存成本為已知，則儲存成本與訂貨批量的關系有如下公式：
年儲存成本=平均儲存量×單位年儲存成本
=訂貨批量÷2×單位年儲存成本
訂貨成本與訂貨次數直接相連，而儲存成本卻與訂貨批量直接相連，由此決定訂貨成本與儲存成本隨訂貨批量的增減變化而呈相反方向變動，當每次訂貨的數量逐漸增測4，全年的訂貨次數將減少，這樣訂貨成本也隨之減少，而儲存成本卻隨著訂貨數量的增加而增加；反之，當每次訂貨的數量逐漸減少時，全年的訂貨次數將增加，由此導致訂貨成本隨之增加，但儲存成本卻隨著訂貨數量的減少而減少。由於訂貨成本與儲存成本的變動性質相反，因此就存在全年訂貨幾次，每次訂貨多少最為合理的最佳訂貨批量的決策問題。所謂最佳訂貨批量是指使存貨相關總成本最低時的訂貨批量。對於此類問題的決策可以採用邊際分析法進行決策。
假設企業所購存貨足以滿足生產之需要，即不存在缺貨現象；另外還假設存貨能夠集中到貨，而不是陸續到貨。在這種情況下，與訂貨批量有關的成本可以用公式表示。 成批生產企業通常存在全你那應分幾批組織生產，每批應生產多少件產品最為經濟合理的決策問題。這類問題的決策類似於最佳訂貨批量的決策，可以利用邊際分析法進行決策。
最佳生產批量決策時考慮的相關成本有兩個：調整准備成本和儲存成本，至於生產過程中發生的直接材料、直接人工等成本，與此決策無關，不必考慮。調整准備成本是指每批產品投產前為做好准備工作而發生的成本。如產品生產前發生的調整機器、准備工具模具。清理現場、布置生產線等的成本支出。這類成本每次的發生額基本相等，它與生產數量沒有直接聯系，而與批次成正比，批次越多，調整准備成本就越高；反之，則越低。儲存成本是指產品或零部件在儲存過程中所發生的成本。如倉庫及其設備的維修費、折舊費、保險費、保管人員工資、利息支出等。這類成本與批次的多少無直接聯系，而與生產批量成上比變化，批量越大，儲存成本就越高；反之，則越低。顯然調整准備成本及儲存成本隨生產批量的變化而呈相反方向變動，生產批量越大，儲存成本越高，但調整准備成本則越低。如果產品或零部件的全年生產量、每次調整准備成本、單位產品或者部件的年儲存成本為已知，全年發生的調整准備成本和儲存成本與每批生產批量Q的關系用公式表示。
由於調整准備成本與儲存成本是性質相反的兩類成本，因此存在最佳生產批量的決策問題。最佳生產批量是指與生產批量有關的全年調整准備成本和全年儲存成本之和最低時的生產批量。
如果企業用同一生產設備輪換分批生產幾種產品或零部件，在這種情況下，不能簡單的套用上述公式來計算每種產品或零部件的生產批量，因為它們每批的最佳生產批量不盡相同，而批次卻應保持一致。可以依據年調整准備成本和年儲存成本之和最低原理來確定其共同的最佳生產批次，利用微分極值原理進行推導。 產品質量是產品的生命，產品質量好，則產品暢銷；否則，質量差，則產品滯銷。但過高且過剩的質量會使產品成本上升，從而導致企業的利潤下降，因此存在產品最佳質量成本的決策問題。
質量成本包括預防成本、檢驗成本、內部質量損失成本和外部質量損失成本四項內容。所謂預防成本是指為保證產品質量達到一定水平而發生的各種費用。如新產品評審費、質量審核費、質量情報費和質量獎勵費務所謂檢驗成本是指為評估和檢察產品質量而發生的費用。如進貨檢驗費、產品試驗費、產品檢查費等；所謂內部質量損失成本是指生產過程中因質量問題而發生的損失成本。如報廢損失、返修損失、事故分析處理費等；所謂外部質量損失成本是指產品銷售後，因產品質量不過關而發生的費用支出。如賠償費用、退貨損失、保修費用和折價損失等。
預防和檢驗成本隨著產品質量的提高會上升，而內部和外部質量損失成本則隨著產品質量的提高卻明顯下降，由於這兩類成本性質相反，因此就存在最佳質量成本的決策。所謂最佳質量成本是指使得質量成本四項內容之和最低時的質量水平。
❿ 怎樣才能最低的控製成本應該採取哪些措施
一、降低製造成本。
降低製造成本最有力量的方式是提高生產的規模。例如格蘭仕微波爐的產量從1萬台增加到1300萬台，它的一台普通微波爐的價格從3000元下降到300元，從中可以推算出，平均規模每提高約2倍，單台微波爐的成本就可能降低超過一倍。
二、降低采購成本。
其中最有效的方法是擴大采購量，甚至數倍的擴大采購量。以低的供應單價采購，同時增加采購量，能保證供應商的總利潤不斷增長，而且降低了采購成本。從這個意義上講，公司公司采購成本的降低可降低在供應商的成本降低這個堅實的基礎之上。另外為保證所夠原材料在世界范圍內具有成本優勢，可建立全球采購網路。在企業內部，還可制定一些諸如此類規定：「所采購的原材料必須在半個月內使用，否則要追究有關人員的責任」，這個規定不僅控制住了采購的時間成本，也減少了采購資金的佔用。
三、降低營銷和銷售成本。
再銷售上堅持依靠大經銷商和只與大零售商交易的做法能盡可能控制渠道成本。以格蘭仕為例，在年銷售額達到58億元時，全年的廣告費還不到1000萬元，占銷售額的比例不足2%，它認為低價是最好的廣告，是不打廣告的廣告。
四、以供應價銷售方式。
供應價很低，以供應價銷售即低價銷售，它能帶來銷量的大幅上升，從而提高的企業的產量，進而促進成本的降低，毛利的上升或穩定。這樣，以低價的方式也從一定程度上降低了企業的成本。
五、實施目標成本管理。
在公司內部推行模擬市場實施目標成本管理，如各分廠每月向集團公司財務處編制資產負債表和損益表，並且各單位的收入與其內部利潤掛鉤，明顯提高了材料的利用率，提高的運行效率，降低了管理費用。
六、降低資金的使用成本。
在企業內部推行資金統一管理，統一調度，統一借貸的統籌和資金有償佔有制度，大大加強和改善了企業資金管理和控制的效率，也為合理籌資，降低製造成本創造了條件。
七、科技創新。
科技創新是降低成本的不竭源泉，其做法一是採用新技術，二是採用新工藝，三是採用新材料。只有通過不斷的創新才能使成本得到大幅度降低。
八、有效監控及健全管理制度。
主要有以下做法：
1.決策民主，公開購銷，防止暗箱操作。
2.建立各種嚴格的管理制度，如《物價管理條例》等。
3.建立及時反映市場物價的信息網路，加強信息交換，溝通和反饋。
4.實施獨立有效的價格審計，對全程進行監督，對違反規定或不和理的購銷價格具有否定權。包括采購計劃審核和價格審核。
5.實行封閉式質量檢驗制度。所有采購物資，都要經過嚴格的質量檢查或驗證，對主要生產原料，輔料，嚴格實行「封閉式檢驗」。
6.建立業務台帳，責任明確到人。
7.嚴格考核，獎懲，兌現。
8.加強資金收支的財務監督。
九、引進現代管理信息系統。
如引進ERP管理系統，以「費用對象化」科學理論為基礎，通過費用歸集，費用分配，成本計算的過程來實現多種成本處理的業務流程，把事後算成本該為事前管成本和事中控成本，建立一個科學的成本管理，分析體系，促使財務管理走上正軌，實現了業務，財務一體化的機制，減少了人員，實現了贏利的快速增長，節約了成本。除此之外，還有現代的JIT，TQC以及「零庫存」等思想，他們都是事前預防重於事後調整，避免了不必要的成本發生。
總之，這些成本控制的方法都有效的避免了不必要的成本發生。從而降低了企業的成本，促進了企業向更有利於自身的方向發展，並且獲取了市場效益