㈠ 營業成本項目分析要點有哪些內容
物流客戶服務成本是指物流企業在客戶服務環節發生的各項耗費或損失。按其費用或損失發生的實際情況不同，客戶服務成本可以分為顯性成本和隱性成本。
顯性成本是指在企業的客戶服務活動中實際發生的各項耗費與支出，這項成本的形成以貨幣的付出和資產的消耗為前提，如客戶服務人員的薪金報酬、客戶服務部門活動經費等。顯性成本在經濟內容上與運輸、倉儲等作業成本相同，人工費用、設備費用、技術費用及相關管理費用等項目是其成本構成的核心內容。按支付的方式不同，顯性成本還可以分為白營成本和外包成本；按成本的作用不同，可以歸納為與營銷活動有關的成本、與物流服務質量相關的成本等。
隱性成本也稱客戶流失成本，是指因物流服務質量存在缺陷，導致客戶流失而產生的潛在損失。隱性成本並不是企業在經營活動中發生的實際支出，而是一項估算的收入或利潤的減少額，是風險意識在物流服務成本管理中的體現。
物流客戶服務成本的內容：
1、與物流營銷活動有關的客戶服務成本
物流營銷活動中發生的客戶服務成本是指為了讓客戶了解、評估和購買物流服務而發生的各項支出。
(1)售前營銷費用
售前營銷費用是與聯絡客戶、溝通物流服務供需渠道等服務活動相關的費用支出，包含信息調查費、客戶體驗費、目標市場決策費、促銷活動費等各項費用。
(2)售中營銷費用
售中營銷費用包含派送贈品、降價退費、抽獎，參觀考察等費用，以及使用各種工具維護客戶關系而發生的費用和各種差旅費、電信費等。
(3)售後服務費用
售後服務費用是指物流企業在客戶購買物流服務產品後，對客戶進行服務而發生的各項費用。具體包含：
①訪問服務費用。訪問服務費用是指企業在客戶訪問服務工作中發生的文本資料費、人員差旅費、電話傳真費、網路使用費等費用。對所有的企業來說，客戶的反饋是企業發展的重要信息資源，通過訪問，企業可獲得關於物流服務質量、客戶滿意度等方面的信息。
②三包服務費。三包是指包退、包換、包修，管理理念先進的物流企業還向客戶提供包賠償損失、包使用壽命、包技術培訓等新內容。此項費用是為補救物流服務質量而發生的支出，如提供等值服務的支出，賠償各種損失、培訓客戶的支出等。
③介紹咨詢服務費用。介紹咨詢服務費用是指向客戶詳細介紹物流服務而發生的費用，它除了各種書面資料費用，還包括技術培訓費用，如物流軟體使用的培訓費等費用。
④其他的成本費用。比如因監測服務質量發生的不良設計、不良營銷造成的耗費人工、材料、差旅費等服務成本。
客戶服務成本除了包含上述交易前、交易中和交易後的有關直接服務活動的成本外，還包括一部分間接成本，如培訓成本和交易成本。培訓成本是指對內部員了和客戶進行正式培訓所發生的成本，包含講師費、場地設備租賃費、交通差旅費等。交易成本也稱交易費用，是指為保證交易的正常進行所付出的代價，如交易小為尋找交易對象而發生的費用、簽約費用、合同履行費用、建立合同履行保障機制的費用等。
2、物流服務質量成本
物流質量的高低取決於物流產品質顯、物流服務質量、物流工作質量以及物流過程質量，其中對客戶滿意度起決定作用的是物流服務質量，現代物流工作者越來越認識到物流服務質量對物流企業戰略成功的重要性。物流服務質量不僅是改善成本的丁具，而且成為競爭優勢的關鍵源泉。
物流服務質量成本是指企業為保證物流服務質量而支出的一切費用以及由於物流服務質量未達到既定的標准而造成的一切損失的總和。物流服務質量成本可劃分為直接質量成本和間接質量成本。
根據物流服務質量成本的構成，其計算公式如下：
質量成本＝直接成本+間接成本
其中：直接成本＝內部故障成本+外部故障成本+鑒定成本+預防成本
間接成本＝賠償及各種補救措施的成本
3、外包成本
外包是指企業為增強核心競爭能力，而將其非核心業務以合同的方式委託於專業的公司運作，是一種長期的、戰略的、相互滲透的、互利互惠的業務委託和合約執行方式。一方面，它能使發包企業獲得更為周到、專業的服務，將精力和財力投入到自己的主業中，從而實現提高效率、靠近市場、降低投資、獲取最高收益的經營目標；另一方面，它也為專業公司的發展提供了廣闊的市場。在市場競爭日益激烈的今天，外包的范圍和內容正在快速擴展，很多企業開始將全部或部分客戶服務業務發包中去。服務的外包不僅幫助企業節省了時間、精力和費用，還使得不同規模的組織獲得了專業化、個性化的客戶服務。
表中的調查咨詢費、培訓費、臨時事件服務費等項目在性質上屬於專項費用，在費用發生時就能明確費用的承擔者。實際中，服務承包商通常將除上述三項費用以外的其他費用分解到單位職員的單位工作時間上去，確定各項服務費用的標准費率，然後據此計算並向發包企業收取相應的費用。所以服務發包企業的客戶服務成本應按下列公式計算：
外包費用＝單位服務費用×服務工作量+專項調查咨詢費、培訓費、臨時事件服務費等
其中：單位服務費用是指每小時(或每次呼入呼出)的費用，服務工作量是指一定時期內的服務工作小時或呼入呼出次數。
4、客戶流失成本
客戶流失成本是當物流客戶服務水平令客戶不滿意時而產生的銷售損失及企業為挽回客戶而追加的成本支出。客戶流失源於客戶的失望，這種失望的情緒不僅會影響現有客戶的銷售，還會在不可預計的時間內導致潛在客戶的背離。所以，客戶流失成本有時是不可預計和控制的。
(1)不可估計的成本
客戶流失現象持續的時間和范圍取決於客戶對服務的感知和競爭對手的實力，客戶流失所導致的銷售損失在相當一段時間內存在，並且難以准確量化和消除。客戶流失給企業帶來的不可估計的成本有：
①企業聲譽惡化。忠誠客戶的口碑會帶來促進其他客戶購買的宣傳效應，反之，客戶服務失敗會形成負面的宣傳效應，削減企業促銷宣傳的效果並損害企業形象。
②競爭能力削弱。客戶流失導致了企業業務量的下降，業務量的下降不僅抵減了企業當期的規模效益，還導致了競爭實力的減弱。
③客戶價值的下降。客戶價值是指客戶為企業創造的價值，在數量上表現為利潤。客戶服務的口號是「讓第一次接受服務的客戶成為你的終身客戶」，從這個角度上看，作為企業利潤源泉的客戶價值應該是一個終身價值，這個價值的大小取決於客戶與企業合作的時間。
(2)客戶關系維系成本
維系成本是企業為拉近客戶關系而發生的客戶聯絡成本，比如免費贈送禮品、定期拜訪、舉辦座談會、邀請旅遊等。當部分客戶流失時，企業不得不加大客戶維系成本，以保證現有客戶的不再流失和已經「流失」的客戶的回頭。
綜合上述分析，客戶流失成本可按下式計算：
客戶流失成本＝不可估計成本+客戶關系維系成本
5、物流客戶服務總成本的計算
(1)物流客戶服務總成本
計算公式為：
物流客戶服務總成本＝與營銷活動有關的客戶服務成本+物流服務質量成本+必要的服務外包成本十客戶流失成本
(2)物流客戶服務總成本的分攤
物流客戶服務總成本的分攤通過計算分配率來實現。分配率的計算有兩種方法：其一，將物流客戶服務總成本除以客戶服務總小時(或次數)，得出小時(或次數)客戶服務成本率(或稱小時分配率)；其二，將物流客戶服務總成本除以總營業額，得出營業額客戶服務成本率(或稱單位營業額分配率)。
㈡ 合作項目項目成本管理分析
合作項目項目成本管理分析
有關資料顯示，合作項目在施工企業全年產值中能佔到15%以上，在有些企業甚至佔到了80%左右，合作項目已經成為企業經營管理不可缺少的組成部分，關繫到企業整體效益和安全發展。所以，對合作項目項目成本管理的研究和分析就顯得十分重要和緊迫。
1 合作項目存在的問題分析
對於合作項目，與自營項目相比較目前存在的問題有以下幾點：
1.1 首先是管理比較難，一個合作項目，就有一個合作方，百人百“性”，想法不同，做法不同，且項目比較分散，不利於集中管理。所以，日常商務工作主要由項目經理具體負責。因為建築產品屬於不可逆產品，一旦發現有問題需要返工，必定浪費許多人工、材料、機械、工期、管理費等費用，相應增加了工程成本費用。
1.2 其次是施工過程中給施工企業帶來一定的風險，尤其在分項合同簽訂方面，有些合作方法律意識淡薄，與自然人簽訂合同，甚至有的分項項目幹完了，最後補簽合同的情況時有發生。這些都會給企業帶來風險，若項目潛在的虧損太多，合作方資金不到位，信譽差的合作方就會把這些風險轉嫁給施工企業，給施工企業在社會上造成一定的負面影響。
1.3 還有個別合作方管理意識不到位，如果接到項目，就讓自己的親戚朋友擔任管理工作，人員業務素質達不到要求，給工程管理帶來一定的難度，相應的增加了項目管理成本。
1.4 最後是管理人員的管理能力、溝通能力、服務意識需要進一步提高。因管理和服務意識不到位，有可能導致施工中出現一些問題，使工程施工成本間接增加。
由於以上問題，當合作方的利潤出現負值時，施工企業的風險就不可避免地產生了。為了規避風險，施工企業必須將合作項目的成本管理納入到成本管理的規范軌道中。
2 項目成本管理方法
2.1 項目成本管理體系的'建立 項目成本管理體系應該包括組織機構和管理人員職責，組織機構可以根據公司和項目的特點靈活構建，組織機構的設置要突出以項目經理為領導核心、以商務小組為工作中心的層次與職責清晰、分工明確、全員參與的運行體系。
2.2 項目成本應分階段管理 一個工程項目從投標到工程結算結束，項目成本管理可以從以下三個階段抓起。
2.2.1 投標前的成本策劃 傳統的管理模式下工程成本管理系統並不能真正有效的控制項目成本、評價項目成本管理業績，只是項目結束後明確了項目盈虧狀況而已。所以，成本管理要實行動態管理原則，在投標時就對建設方的資金來源、信譽程度、公司的實力以及項目的真實性等都要進行評審。及時調研項目所在地人工、材料、機械市場單價，在標書送出前，完成投標前的成本策劃，以此來控制投標價，防止盲目報價。
2.2.2 施工過程中的成本管理 施工過程中，項目經理從施工組織策劃及成本策劃、合同管理、資金管理、原材料采購等方面制止合作方的不規范行為。現從以下七方面談談施工過程中的成本管理。
①施工組織策劃 a施工組織設計和施工方案應在開工前一個月完成，留出充足的准備時間，避免盲目施工造成的成本浪費。b項目部應會同公司總工及各部門對施工組織設計進行研討，優化施工方案、降低工程成本。c合理安排流水段劃分，減少交叉作業和窩工，減少周轉材料的使用，縮短施工工期。並在綜合分析的基礎上採用新工藝、新技術，降低工程成本。
②項目成本策劃 a項目商務經理組織項目管理人員尋找工程的盈利點和降低成本的途徑，編制項目成本策劃書，成本策劃是施工過程中成本控制的依據和標准。b成本策劃應與施工組織策劃相結合，也就是技術經濟相結合，共同尋求和創造降低成本的措施和方法，並有計劃地實施。
③合同管理 a所有合同應提前簽訂，嚴禁既成事實的被動情況發生，杜絕與自然人簽訂合同。b合同管理要明確批準的許可權，所有合同要蓋公司合同專用章，杜絕合同蓋項目資料章，合理控制合同風險。c項目部要建立合同管理台賬。
④人、材、機單價和數量的控制 針對合作項目，一般勞務、材料、機械等單價均由合作方負責人確定並采購，項目經理只要控制其單價不高於市場行情就行，每月的外包結算項目經理要控制總數量不超過工程量清單數量，避免合作方失誤而加大項目成本。
⑤安全文明施工管理 a安全防護設施要做到標准化和工具化，做到重復利用，降低使用成本。b加強現場安全檢查，杜絕違章指揮和違章作業，預防安全事故的發生。安全文明施工要統一規劃，避免二次整改。c安全協議應規范嚴謹，如有事故發生應本著四不放過的原則，將原因和責任分析清楚，並讓當事人認證。
⑥工期管理 a科學組織施工，合理安排工序，加快施工進度，不能依靠加大投入搶工期。b工期拖延會造成租賃費、現場經費的增加，同時也會增加季節性施工費用，工期必須分階段考核，工期拖延要找出原因，有必要的應進行索賠。
⑦資金管理 a項目實施過程中，所有工程款必須用於該工程，最大限度地保證資金安全，防止資金挪作他用。b項目部領用支票後要盡快歸還相應手續。c項目部負責工程款的催收及結算，充分重視資金的時效性。
3工程收尾階段的成本管理
工程移交時，向建設單位、建設檔案管理部門及時移交項目技術資料，以便辦理工程備案手續，為工程結算順利進行奠定基礎。
3.1 工程結算報送前一周內，項目部對成本進行核實盤點，對承包合同范圍內已完成的工作內容，共結算多少，已付款，尚欠款，以及未明確的項目出預估結算資料，基層主管領導根據預估資料對項目支出進行控制。
3.2 工程結算報送前，項目部安排專人將項目所有結算進行分項匯總，並和工程結算進行對比，查缺補漏。
4 總結
成本管理辦法的制定相對容易，關鍵還要認真落實，提高合作項目前期的成本策劃研究，加強建設過程成本控制，只要項目全體員工堅持不懈地按照項目成本策劃進行成本管理，既定的目標就有可能達到。
;㈢ 成本分析報告的主要內容包括什麼
1、產品成本趨勢
產品成本趨勢分析就是分析單位成本的發展趨勢，企業應確定每個個月的產品成本是不是合理，可以藉助工具和圖形，畫出成本線，設定差異值，用圖形將整體趨勢表示出來。
2、成本項目構成變動
成本項目構成變動分析就是分析構成成本的項目所發生的變化，從中找出出現變化的原因。通過項目的對比，找到項目的控制點和異動點，從而確定引起材料成本變動的項目。
3、直接材料項目
直接材料在產品成本和企業總成本當中，所佔的比重都非常大。所以，在企業的產品成本分析中，對直接材料項目的分析很重要。
4、直接人工項目
直接人工項目包括效率和工資率，造成效率與工資率變動的原因很多，企業應該學會抓住問題的重點，按照階段逐步選擇其中的幾點進行改善。
5、製造費用項目
製造費用分為變動的製造費用與固定的製造費用，一般情況下，固定性費用越高，企業的經營風險就越高。所以，降低固定製造費用的比重是企業控制製造費用的關鍵。企業應該對製造費用做一個適當的區分，分析構成項目，從而找到控制點。
㈣ 項目成本管理重點分析
項目成本管理重點分析
成本管理方法主要融合如下內容:合同管理、預算及資金管理、甲供材料管理。其中,預算及資金管理是核心。三者結合財務軟體的報表開發功能,相互融通,但又各有側重。
1.公司內部部門的設立
1.1合同管理
公司所有重大經濟活動的實施均從合同匯簽開始,所以合同管理工作須融合財務、預算、工程等各個職能部門。合同管理到位,所涉及的工程造價和材料價格合理,則成本控制就已經有了一個很扎實的平台。
合同匯簽與分類。
合同管理融合了財務、預算、工程等多個部門。成本會計在合同匯簽中側重合同資金的安排,尤其是合同款分批支付金額及間隔時間的安排,要與公司現有資金和未來資金計劃相統一,避免合同管理與資金管理脫節。采購工程師或其他專業工程師側重材料設備的質量標准、到場時間,或工程進度及質量標准,避免合同管理與工程管理不協調。
結合房地產開發企業實際情況,合同分工程合同、材料合同兩大類。工程合同包括:土地徵用及拆遷合同、前期工程合同、建築安裝工程合同、基礎設施工程合同、公共配套工程合同、其他工程合同。材料合同包括:土建材料合同、暖通、空調設備合同、弱電材料設備合同、水電材料設備合同、機電設備(電梯)合同、裝修材料合同、其他材料設備合同。
1.2工程預算及資金瞥理
參照工程預算合理地進行成本核算和資金管理是房地產開發企業財務工作的重點。因為工程成本及其資金的支付是房地產開發企業的實質性核心內容,每一項所涉及的金額又相當巨大,故須重點控制。
1.2.1工程預算的編制、錄入
工程預算的編制須結合預算工程師、材料工程師及成本會計等專業人員的綜合建議,達到事前成本控制的目的;工程預算編制完畢後,公司預算部門將工程預算交成本會計進行錄人工作。以後的財務核算工作也便有了“有的放矢”的目標。工程預算的錄入指成本會計結合財務軟體的報表開發設計功能,錄入到本公司自行設計好的房地產開發成本分析報表中。
1.2.2工程款支付
各用款部門填寫用款單時,按“工程項目。分部工程――分項工程――單位工程”寫清楚,成本會計根據已有財務信息及預算數進行核對,能立刻確認是否應該支付此款項,並將此信息上報主管領導。;
2.尋找有效途徑,實現成本控制目標
降低項目成本的'方法有多種,概括起來可以從組織、技術、經濟、合同管理等幾個方面採取措施控制。
2.1採取組織措施控制工程成本
首先要明確項目經理部的機構設置與人員配備,明確處、項目經理部、公司或施工隊之間職權關系的劃分。項目經理部是作業管理班子,是企業法人指定項目經理做他的代表人管理項目的工作班子,項目建成後即行解體,所以他不是一經濟實體,應對處整體利益負責任,同理應協調好公司與公司之間的責、權、利的關系。
其次要明確成本控制者及任務,從而使成本控制有人負責,避免成本大了,費用超了,項目虧了責任卻不明的問題。
2.2採取技術措施控制工程成本
採取技術措施是在施工階段充分發揮技術人員的主觀能動性,對標書中主要技術方案作必要的技術經濟論證,以尋求較為經濟可靠的方案,從而降低工程成本,包括採用新材料、新技術、新工藝節約能耗,提高機械化操作等。
2.3採取經濟措施控制工程成本
人工費控制:人工費佔全部工程費用的比例較大,一般都在10%左右,所以要嚴格控制人工費。要從用工數量控制,有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量,從而達降低工日消耗,控制工程成本的目的。
材料費的控制:材料費一般佔全部工程費的65%~75%,直接影響工程成本和經濟效益。一般作法是要按量、價分離的原則,主要做好兩個方面的工作。
①對材料用量的控制:首先是堅持按定額確定材料消耗量,實行限額領料制度:其次是改進施工技術,推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料。再就是對工程進行功能分析,對材料進行性能分析,力求用低價材料代替高價材料,加強周轉料管理,延長周轉次數等;②對材料價格進行控制:主要是由采購部門在采購中加以控制。首先對市場行情進行調查,在保質保量前提下,貨比三家,擇優購料:其次是合理組織運輸,就近購料,選用最經濟的 運輸方式,以降低運輸成本:再就是要考慮獎金的時間價值,減少資金佔用,合理確定進貨批量與批次,盡可能降低材料儲備;③機械費的控制:盡理減少施工中所消耗的機械台班量,通過全理施工組織、機械調配,提高機械設備的利用率和完好率,同時,加強現場設備的維修、保養工作,降低大修、經常性修理等各項費用的開支,避免不正當使用造成機械設備的閑置。
2.4 加強質量管理,控制返工率
在施工過程中,要嚴把工程質量關,始終貫徹我局“至精、至誠、更優、更新”的質量方針,各級質量自檢人員定點、定崗、定責、加強施工工序的質量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中,採取防範措施,消除質理通病,做到工程一次成型,一次合格,杜絕返工現象的發生,避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。
2.5 加強合同管理,控制工程成本
合同管理是施工企業管理的重要內容,也是降低工程成本,提高經濟效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應從合同談判開始,至保修日結束止,尤其加強施工過程中的合同管理,抓好合同管理的攻與守,攻意味著在合同執行期間密切注意我方履行合同的進展效果,以防止被對方索賠。總之,成本預測為成本確立行為目標,成本控制才有針對性:不進行成本控制,成本預測也就失去了存在的意義,也就無從談成本管理了,兩者相輔相成,所以,應從理論上深入研究,實踐上全面展開,扎實有效地把這些工作開展好。
;㈤ 按施工項目成本構成如何對材料費成本進行分析
解析：按施工項目成本構成對材料費成本進行以下分析：量差，材料實際耗用量與預算定額用量的差異;價差，即材料實際單價與預算單價的差異，包括材料采購費用的分析。
㈥ 該如何進行項目管理的成本分析
成本是項目施工過程中各種耗費的總和。成本管理的內容很廣泛，貫穿於項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標簽約開始到施工准備、現場施工、直至竣工驗收，每個環節都離不開成本管理工作，就成本管理的完整工作過程來說，其內容一般包括：成本預測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面僅就工作項目的成本預測、成本控制、降低成本的有效途徑三方面引以闡述。
1搞好成本預測、確定成本控制目標
成本預測是成本計劃的基礎，為編制科學、合理的成本控制目標提供依據。因此，成本預測對提高成本計劃的科學性、降低成本和提高經濟效益，具有重要的作用。加強成本控制，首先要抓成本預測。成本預測的內容主要是使用科學的方法，結合中標價根據各項目的施工條件、機械設備、人員素質等對項目的成本目標進行預測。
1.1工、料、費用預測
①首先分析工程項目採用的人工費單價，再分析工人的工資水平及社會勞務的市場行情，根據工期及准備投入的人員數量分析該項工程合同價中人工費是否包住。
②材料費占建安費的比重極大，應作為重點予以准確把握，分別對主材、地材、輔材、其它材料費進行逐項分析，重新核定材料的供應地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析定額中規定的材料規格與實際採用的材料規格的不同，對比實際採用配合比的水泥用量與定額用量的差異，匯總分析預算中的其它材料費，在混凝土實際操作中要摻一定量的外加劑等。
③機械使用費：投標施組中的機械設備的型號，數量一般是採用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實際將要發生的機使費。同時，還得計算可能發生的機械租賃費及需新購置的機械設備費的攤銷費，對主要機械重新核定台班產量定額。
1.2輔助工程費的預測
輔助工程量是指工程量清單或設計圖紙中沒有給定，而又是施工中不可缺少的，例如
混凝土拌合站、隧道施工中的三管兩線，高壓進洞等，也需根據實施性施組作好具體實際的預測。
1.3施工方案引起費用變化的預測
工程項目中標後，必須結合施工現場的實際情況制定技術上先進可行和經濟合理的實
施性施工組織設計，結合項目所在地的經濟、自然地理條件、施工工藝、設備選擇、工期安排的實際情況，比較實施性施組所採用的施工方法與標書編制時的不同，或與定額中施工方法的不同，以據實作出正確的預測。
1.4大型臨時設施費的預測
大型臨時工作費的預測應詳細地調查，充分地比選論證，從而確定合理的目標值。
1.5小型臨時設施費、工地轉移費的預測
小型臨時設施費內容包括：臨時設施的搭設，需根據工期的長短和擬投入的人員、設備的多少來確定臨時設施的規模和標准，按實際發生並參考以往工程施工中包干控制的歷史數據確定目標值。工地轉移費應根據轉移距離的遠近和擬轉移人員，設備的多少核定預測目標值。
1.6成本失控的風險預測
項目成本目標的風險分析，就是對在本項目中實施可能影響目標實現的因素進行事前
分析，通常可以從以下幾方面來進行分析：
1）對工程項目技術特徵的認識，如結構特徵，地質特徵等。
2）對業主單位有關情況的分析，包括業主單位的信用、資金到位情況、組織協調能力等。
3）對項目組織系統內部的分析，包括施組設計、資源配備、隊伍素質等方面。
4）對項目所在地的交通、能源、電力的分析。
5）對氣候的分析。
總之，通過對上述幾種主要費用的預測，即可確定工、料、機及間接費的控制標准，也可確定必須在多長工期內完成該項目，才能完成管理費的目標控制。所以說，成本預測是成本控制的基礎。
2圍繞成本目標，確立成本控制原則施工項目成本控制就是在實施過程中對資源的投入，施工過程及成果進行監督，檢查和衡量，並採取措施確保項目成本目標的實現。
成本控制的對象是工程項目，其主體則是人的管理活動，目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加效益。為此，成本控制的一般原則有：
2.1節約原則
節約就是項目施工用人力、物力和財力的節省，是成本控制的基本原則。節約絕對不
是消極的限制與監督，而是要積極創造條件，要著眼於成本的事前監督、過程式控制制，在實施過程中經常檢查是否出偏差，以優化施工方案，從提高項目的科學管理水平入手來達到節約。
2.2全面控制原則
全面控制原則包括兩個涵義，即全員控制和全過程式控制制。
1）項目全員控制
成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，並與每一個員工的切身利益有關，因此應充分調動每個部門、班組和每一個員工控製成本、關心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念，如果認為成本控制僅是負責預、結算及財務方面的事，就片面了。
2）目標控制原則
目標管理是管理活動的基本技術和方法。它是把計劃的方針、任務、目標和措施等加以逐一分解落實。在實施目標管理的過程中，目標的設定應切實可行，越具體越好，要落實到部門、班組甚至個人；目標的責任要全面，既要有工作責任，更要有成本責任；做到責、權、利相結合，對責任部門（人）的業績進行檢查和考評，並同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。
3）項目全過程成本控制
項目成本的發生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從施工准備開始，經施工過程至竣工移交後的保修期結束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工准備階段制定最佳的施工方案，按照設計要求和施工規范施工，充分利用現有的資源，減少施工成本支出，並確保工程質量，減少工程返工費和工程移交後的保修費用。工程驗收移交階段，要及時追加合同價款辦理工程結算，使工程成本自始至終處於有效控制之下。
㈦ 從哪幾方面進行工程項目成本分析
成本核算對象，是在成本計算過程中，為歸集和分配費用而確定的費用承擔者。
1、成本核算對象劃分的方法
1）、同一工程項目，由同一單位施工，同一施工地點、同一結構類型、開工竣工時間相近、工程量較小的若干個單位工程，可以合並作為一個成本核算對象。
2）、建築安裝工程一般應以每一獨立編制施工圖預算的單位工程為成本核算對象，對大型主體工程（如發電廠房本體）應盡可能以分部工程作為成本核算對象。
3）、規模大、工期長的單位工程，可以將工程劃分為若幹部位，以分部位的工程作為成本核算對象。
2、工程成本明細帳的建立
成本核算對象確立後，所有的原始記錄都必須按照確定的成本核算對象填制，為集中反映各個成本核算對象應負擔的生產費用，應按每一成本核算對象設置工程成本明細帳，並按成本項目分設專欄，以便計算各成本核算對象的實際成本。
3、成本核算對象確定的原則
成本核算對象一般應根據工程合同的內容、施工生產的特點、生產費用發生情況和管理上的要求來確定。有的工程項目成本核算工作開展不起來，其中的主要原因就是成本核算對象確定與生產經營管理相脫節。成本核算對象劃分要合理，在實際工作中，往往劃分的過粗，把相互之間沒有聯系或聯系不大的單項工程或單位工程合並起來，作為一個成本核算對象，不能反映獨立施工的工程實際成本水平，不利於考核和分析工程成本的升降情況；當然，成本核算對象如果劃分的過細，會出現許多間接費用需要分攤，增加核算工作量，又難以做到成本准確。
三、成本核算程序
1、對所發生的費用進行審核，以確定應計入工程成本的費用和計入各項期間費用的數額。
2、將應計入工程成本的各項費用，區分為哪些應當計入本月的工程成本，哪些應由其他月份的工程成本負擔。
3、將每個月應計入工程成本的生產費用，在各個成本對象之間進行分配和歸集，計算各工程成本。
4、對未完工程進行盤點，以確定本期已完工程成本實際成本。
5、將已完工程成本轉入"工程結算成本"科目中。
6、結轉期間費用。
㈧ 如何分析成本（工程預算）
施工企業來說，主營業務是建築施工，收入較為單一即合同預算收入。但是，由於施工企業一般是兩級管理，所以成本構成較為復雜。可基本劃分為：公司管理費用、公司直接用於某項目的費用、項目本身的管理費用、用於工程項目的直接費用。用於工程項目的直接費用又分成：第一，直接用於工程實體的消耗，其中包括：材料消耗、中小型機械消耗、人工消耗。第二，間接用於工程實體的消耗，其中包括：大型機械的消耗和其他的消耗。
對於一個項目部可控的成本是項目本身的管理費用和用於工程項目的直接費用，其他是公司管理者考慮的問題。對於可控的這部分成本，用於工程項目的直接費用所佔比例最大，也最難控制，所以這部分的管理控制工作成為項目部日常工作的重點。
■什麼是四算？
分析重點確定了，那麼從什麼地方入手呢？筆者認為要從四算對比入手。就是合同預算、施工預算、計劃成本、實際成本。
第一算合同預算，又稱之為中標概算，是工程項目的收入依據。
第二算施工預算，又稱承包預算，是公司按照施工定額編制的，有企業定額的公司按照企業定額編制，它將作為項目部的控制限額。項目部在施工過程中必須把各種費用的發生控制在該預算內。另外，根據實際情況，施工預算在不同的情況下起著不同的作用。在解決承包計劃成本快速估算問題時，第二算是承包預算的概念，是起替代施工計劃的作用的；而在解決″三邊工程″預算收入問題時，第二算的概念是施工預算，是起替代中標預算的作用的。
第三算計劃成本，是根據指導施工的各項計劃匯總形成的成本，是事前和事中對施工實際成本的估算和控制指標。在編制過程中應強調不突破施工預算，如果實際情況無法達到，那麼最終嚴格控制在中標預算以內。否則，工程肯定會虧損。
第四算實際成本，實際消耗的匯集，代表實際消耗水平。在實際成本發生過程中，要時時和計劃成本作對比，用計劃成本考核實際發生成本。實際成本發生後要及時紀錄，保證成本資料的全面、完整、真實。
■四算的作用
掌握了「四算」，可以起到以下的作用：
（１）標明各級控制目標，明確各級利潤。如圖（一）所示各算之間的差額是預期的利潤。同時也明確了實際成本突破哪一級，那麼哪一級的利潤消失了。
（２）分清各算的作用。合同預算嚴格控制承包預算的編制，計劃成本則參照承包預算編制，計劃成本要嚴格控制實際成本的發生。
（３）明確計劃成本作為指導施工的依據。由於合同預算和承包預算都是按照工程總體編制的，在總量上可以控制，在施工過程中就很難起到控製作用了。為此，參考承包預算和施工方案編制的計劃成本就起到了指導施工的作用。
（４）承包時解決計劃成本快速估算問題。
（５）施工中解決″三邊工程″預算收入問題。
■施工項目成本分析
應該遵循對比分析原則
成本分析的動因緣自「成本成因分析」的動議。項目上肯定要關心成本形成的原因以及帶來的影響程度，對於集散式管理模式下這種關心尤其突出。因此，掌握合適的分析方法對成本管理至關重要，只有掌握合適的分析方法，才能及時發現成本管理問題，才能找出產生原因，才能對症下葯解決問題。
施工項目成本分析與一般問題分析的方法基本相同，應該遵循對比分析的原則，遵循由宏觀到微觀、由全面到重點、由粗到細、由表及裡的分析方法。
分析結論是由數據對比得到的，因此，數據對比是分析的基本原則，對比分析要掌握兩方面基本約束：一是比較基準，二是比較內容。
比較基準：財務上一般以時間（月度）為准，對於施工項目成本分析不僅要考慮時間基準，還要考慮施工部位，使成本數據具有可比性。
比較內容：我們已經分析施工項目管理中存在四個層面的數據，即：中標預算數據、施工預算數據、計劃成本數據、實際消耗數據。這些數據之間不同的對比說明不同的問題，在分析時應該根據不同分析要求定義不同的分析報表，用以說明不同的問題。
在分析的時候，要遵循由粗到細、由表及裡的分析方法：
１）匯總成本分析表，從費用構成角度看整個項目預算收入和實際成本各項費用金額差異。
２）關注虧損費用項，重點關注大額成本項目，逐一排查盈虧原因。重點關注的大額成本科目包括：分包費用盈虧、鋼筋費用盈虧、商混費用盈虧、周轉料費用盈虧、機械使用費用盈虧、臨設費用盈虧等。
３）對於大額虧損項做量價分析，項目上一般應先做量差分析，列舉鋼筋和商混分析實例具體步驟如下：
■首先保證預算數據和實際消耗數據在時間和部位上的同步。
■比較預算用量和實際用量，找出虧損原因是預算較低還是實際消耗太高。
■如果是實際消耗問題，查找計劃、采購、加工、領用各環節是否有問題，如果有問題責成相應人員整改，如果沒問題可能就是預算太低。
■如果是預算過低應重新審核預算，並與甲方協商處理。
■在量差分析沒有問題的基礎上，如果還有虧損，則要考慮價差問題，要做價差分析，成本價差差額＝實際耗量×價差。價差往往不取決於項目部，但項目部要說明成本成因和差額影響，因此，價差分析總是要做的。
總之，在項目成本分析中，主要考慮四個數據的對比分析，即：中標預算、施工預算、計劃成本、實際成本。同時，從量和價兩個方面進行分析，這樣的成本分析結果才有價值，才更有說服力。
㈨ 對成本費用報表的閱讀與分析包括哪些內容
1、成本費用報表的傳統分析
成本費用報褒的傳統分析是指按照成本費用的構成要素進行的分析。企業的費用有多種分類方法，會計上綜合多種分類方法將費用分為直接費用、間接費用和期間費用，其中前兩者構成了企業的產品成本。因此，成本費用報表分析根據成本費用構成要素可以分為產品成本分析和期間費用分析。
(1）產品成本分析內容。產品成本包括直接材料、直接人工和間接製造費用，是產品銷售成本的重要組成部分。加強產品成本分析對降低企業物料消耗，節約人工成本，提高經濟效益有至關重要的作用。
產品成本分析可以從靜態和動態兩方面入手：靜態分析主要分析產品成本中各成本項目在產品總成本中所佔的比重，找出避行成本管理的重點項目。動態分析主要是利用科學的方法分析產品成本的增減變動情況及各影響因素變動對產品成本的影響程度，找出降低產品成本的有效途徑。
(2）期間費用分析內容。企業的期間費用包括銷售費用、管理費用和財務費用。期間費用全部由當期損益負擔，對企業損益有直接的影響。對期間費用的分析主要採用對比法和構成比例法進行。
一般先採用對比法，將本期的實際期間費用與企業的計劃進行對比，了解期間費用的增減變動情況，分析期間費用的計劃完成情況。
在採用構成比例法進行期間費用分析時，以各費用總額為基數，分別將各項費用與費用總額進行比較，求出各項費用的比重，確定影響費用總額的重點項目，作為企業管理的重點環節。
2、成本費用報表的特殊分析
隨著現代成本管理方法的不斷創新和發展，成本分析的內容已不再局限於傳統成本分析的范疇。出現了許多針對某－成本管理方法或某類成本進行重點分析的特殊成本費用分析，如標准成本分析和作業成本分析等。
(1）標准成本分析。標准成本分析是指將成本費用的實際數與標准數進行對比，求出標准成本差異。分析標准成本差異產生的原因，以便降低產品成本，提高企業效益。
(2）作業成本分析。作業成本分析是企業採用作業成本法時進行的成本分析內容。作業成本法是指以作業作為間接費用分配對象，對費用進行歸集和分配的一種方法。
這種分析方法注重的是對作業鏈進行分析、評價，以期待續改善．使企業獲取競爭力。作業成本分析建立在作業成本管理的基礎上，涉及公司整個作業鏈。
(9)項目成本分析對哪些費用分析擴展閱讀
一般程序
(一)首先佔有資料，掌握企業實際情況
為了系統、全面地分析成本報表，必須佔有詳細的資料，包括成本報表資料和其他有關的計劃、統計資料等。另外，還要深入實際調查研究，掌握第一手資料，並進行必要的審核和整理，去粗取精、去偽存真。只有根據客觀的、相關的資料進行分析，才能得出正確的、有指導意義的結論。
(二)從全部產品成本計劃和各種費用計劃(預算)完成情況的總評價開始分析
進行成本報表分析，首先從全部產品成本計劃和各種費用計劃(預算)完成情況的總評價開始，然後按照影響計劃完成情況的因素逐步深入、具體地分析，以從復雜的影響因素，找出進一步分析的問題。如重點產品的單位成本、重點成本項目或費用項目，進行深入具體的分析。
(三)確定影響成本指標變動的各因素，找出起決定作用的主要因素
在分析成本指標實際脫離計劃差異的過程中，要研究確定影響成本指標變動的各種因素，將其按照不同特徵歸類，並採取數量分析方法，從量上確定各類因素的影響程度，然後通過比較，從中找出起決定作用的主要因素。
(四)查明各因素變動的真正原因，採取措施降低成本
深入研究企業內部條件和外部環境的變化，生產技術、生產組織和經營管理等方面的情況，查明各種因素變動的真正原因，以便採取措施挖掘降低成本、提高經濟效益的潛力。
(五)以戰略、發展的觀點，對企業工作進行評價
在市場經濟下，評價一個企業工作的優劣，不能只分析企業是否達到本身的目的，還要看競爭對手，分析企業在市場競爭中是否具有優勢。另外，企業的生產經營過程是一個持續不斷的運動過程，因此不能用靜止的觀點進行分析，而要用發展的觀點進行分析。
企業既要立足現在，又要放眼未來，要正確處理短期經濟利益與長期經濟利益的關系，防止只追求近期經濟利益的短期行為。
㈩ 項目采購管理的成本分析
采購成本降到最低對公司利潤的增長是重要的，但更重要的是，應該考慮項目生命周期內的最低整體采購成本。在實際采購工作中，很多招標單位通常只關注承包方的投標報價，而忽視了招標成本、建設成本和所有權損耗成本等項目整體采購成本。
1、招標成本
首先要考慮發出招標要約前的行為，招標方需要確定目標、調查主題、編寫需求建議書（RFP）、考察和認同供應商、獲取內部的授權、尋求預算支持等，然後發出要約。該過程可能需要整個合同價的2%到5%。
然後，競標者需要對招標方的招標文件制定其投標建議書，費時又費錢，每個競標者在競標說明上都要花費合同價的約1%到6.7%的成本。如果有五個競標者，該成本將達到合同價的5%到30%。表面上看來，這筆款項由競標者承擔；但是，從長遠看是由招標方承擔。因為競標者總把競標成本直接加在每次競標的項目上。
評標程序開始後，招標方需做包括開標、評標、定標、談判、批准等事項。這個總成本可能占合同價的2%到5%。如果因為某種原因必須重新招標時，這部分成本將大幅增加。
因此，對於一般行業來說，競標的總成本可能佔到合同價的10%到50%。無論招標方處於何種行業，降低招標成本都是一種責任。
2、建設成本
建設成本是投標報價的主要依據，往往是買賣雙方關注的重點。一般包括如下幾個方面：
前期准備、正式建設費用等、與其它系統的集成、授權、交付和保險、相關手冊、對員工和管理者的培訓等。
3、所有權損耗成本
所有權損耗成本指長期損耗成本，包括項目運營成本和處置成本。項目運營成本可能會持續多年，並且可能是前期費用的許多倍；在設備瀕於報廢之時還需考慮其銷毀或處理的處置成本。
綜合考慮這些成本將有助於以正確的觀點看待實際采購價，幫助買方選擇最好的方案。