A. 戰略成本的概念
一、企業戰略成本概念的特點
1．企業戰略成本發生的原因是要建立和維持企業的競爭優勢。一般的經營成本概念來源於有形的資源，如人工、材料、燃料、動力等，因而傳統的成本管理目標，也就是降低上述的資源消耗，但隨之帶來的很可能是產品質量欠佳、職工積極性不高、勞動生產率低下、產品積壓和交貨延遲等問題。如果從競爭地位的角度考察，局部成本降低可能將導致企業在未來競爭中處於不利地位，而且從長遠來看，企業的成本非但沒有降低，最終還將導致企業虧損甚至付出破產的巨大「成本」。
戰略成本概念不局限於產品製造過程，更重要的是為了建立和保持企業的長期競爭優勢，即企業為了尋求增強（或保持）其競爭優勢地位而發生的成本。
2．企業戰略成本比一般的經營成本與環境有更緊密的聯系。成本概念的變化源於企業製造能力的變化以及管理理論與方法的創新，後兩者又起因於外部環境的變化。企業戰略面臨的關鍵問題就是戰略選擇必須適應環境，而環境的不斷變化帶來了戰略選擇的更替，今天許多成功企業的競爭優勢是無法用過去的經驗來獲取的，構建企業競爭優勢的重要因素已發生改變。規模經濟、范圍經濟、企業整合以及企業內部流程中的知識積累等因素都曾給企業帶來過強大的競爭優勢，但今天這些因素可能已不再是企業競爭優勢的來源。
3．企業戰略成本形成機制不同於一般的經營成本。戰略管理的屬性決定了其成本的涵義要與企業的戰略相匹配，成本管理要以企業戰略為核心展開，成本的構造與企業的發展階段相對應。成本是多種動因共同作用的結果，企業戰略從根本上決定了成本動因，因而引起不同成本的發生。
二、企業戰略成本概念的內容
通過以上從戰略角度對成本行為和成本結構的分析，我們可以總結出企業戰略成本概念的內容，一般包括以下幾種：時間和先機成本、市場成本、信息化成本、學習成本、創新成本、智力成本。
1．時間和先機成本。在價值鏈的各個階段，時間都是一個非常重要的資源。技術的發展變革速度已經加快，產品的生命周期變得很短，在競爭激烈的市場上，企業要獲得更多的市場份額，確立在行業中的優勢地位，就要盡快搶占市場。某項研究開發項目，如果被競爭對手搶先，即使後期本企業再投入大量資源，可能都無法改變戰略上的劣勢。因此企業用於縮短設計、開發時間以加快新產品上市而投入的更多成本構成了時間和先機成本。
2．市場成本。市場成本包括兩方面內容：渠道成本和顧客成本。①渠道成本。其反映在企業與供應商及銷售渠道之間的相互聯系方面。通過影響供應商的價值鏈結構，或者通過改善和供應商價值鏈之間的關系，常常使企業與供應商雙方受益，同時進行協調和綜合優化銷售渠道也能夠帶來競爭優勢。在這些方面的價值投入則構成了渠道成本。②顧客成本。一個企業的競爭力歸根到底是通過對顧客價值鏈施加影響並在為顧客創造價值的過程中形成的。為顧客創造價值體現在兩個方面：降低顧客成本和增加顧客效益。如何做到這兩方面則取決於企業的產品（或服務）被顧客使用的方式，即企業價值鏈與顧客價值鏈之間的各種可能的聯系。無論是企業還是顧客都應認識到，要做到讓關鍵的信息在企業與顧客之間共享，使雙方皆大歡喜，必定需要付出比往常更多的努力。企業要讓顧客主動參與價值鏈的各個階段或各項業務活動，由顧客參與創造的信息就變成了企業所擁有的資產，企業為此而付出的「努力」就構成了顧客成本。
3．信息化成本。在信息時代，信息管理也是企業發展的關鍵。例如，利用電子數據交換系統進行市場交易，降低交易成本，縮短交易時間等。企業利用計算機集成製造系統（CIMS），將全部生產經營活動所需的信息（市場需求信息、資源信息、管理信息等），以及整個生產經營過程（產品設計、物資采購、生產計劃、製造、銷售和服務）進行系統的管理和控制，在可視化管理、市場響應能力、共享資產（包括數據、信息和知識）和建立新型顧客關系等方面來增加價值，由此而發生的支出構成了信息化成本。
4．學習成本。企業價值鏈具有學習和經驗曲線效應。例如：通過來自外部的信息積累，企業將表現出對市場的敏感程度和駕馭能力的增強；通過勞動熟練程度的增強，某項活動的成本可能因經驗和學習的經濟性而下降。經驗性成本節約的來源不僅僅是公司的職員學會了如何完成他們的任務和使用新的技術，學習及經驗的經濟性還有其他的一些源泉，例如：找到了改善工廠布置和工作流程的新方式，找到了修改產品設計以提高製造效率、改進零配件以簡化裝配的新途徑。根據公司內外部經驗的利用程度，學習因素將會起到相應的作用。因此，培養、造就學習型組織也就成為當今企業管理者最關心的一個問題。由此所花費的費用則歸為學習成本。
5．創新成本。創新是企業發展的動力，企業只有創新才會發展。而企業核心競爭力的培育過程實際上也是一個創新能力的形成過程，當然，這個過程是伴隨著技術創新、產品創新、市場營銷創新和管理創新等一系列的創新而逐步形成的。但只有具備了這種能力，才能在不斷變化的市場經濟中運用動態的觀點來看問題，不斷開發新產品、開拓新市場，從而找到新的利潤增長點，實現公司的持續發展。創新能力的培養發生的耗費就可稱為創新成本。
6．智力成本。一般來講，企業可持續性的競爭優勢主要來源於以下四個方面的智力資源：①市場資源，即企業所擁有的與市場相關聯的可以獲得潛在利益的無形資產，包括企業品牌、商譽、顧客信任度、營銷網路和渠道等；②技術資源，即企業的生產技術原理、專利權、商標、知識產權以及技術訣竅和商業秘密等；③人力資源，即企業成員的優秀品德和能力的總和，包括領導和員工的技術專長、創造性解決問題的能力、開拓能力、管理技巧和團隊精神等；④組織管理資源，即企業採用的用來保證企業正常運轉的管理方法，如企業的激勵機制、協調和控制水平等。智力資源的培育支出構成了智力成本。
B. 什麼是戰略成本管理
要適應瞬息萬變的外部市場環境，取得持續性的競爭優勢，企業就必須把重點放到制訂競爭戰略上來，而傳統的成本管理卻經常把眼光局限在單純降低成本上。不可否認，在成本管理中，節約作為一種手段是不容置疑的，但事實上在企業採用不同的競爭戰略的情況下，當以保證企業產品的差異化（如售後服務）為重點時，可以適當提高成本，同樣能達到取得競爭優勢的目的。
現代成本管理的目的應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，一切降低成本的措施也都應以成本效益分析的結果作為決定取捨的目標，以此實現成本效益原則。
戰略成本管理是成本管理與戰略管理有機結合的產物，是傳統成本管理對競爭環境變化所作出的一種適應性變革。所謂戰略成本管理就是以戰略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素，對價值鏈進行成本管理，即運用成本數據和信息，為戰略管理的每一個關鍵步驟提供戰略性成本信息，以利於企業競爭優勢的形成和核心競爭力的創造。
價值鏈分析
每一種最終產品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手
企業組織的戰略成本管理
中，要經過無數個相互聯系的作業環節，這就是作業鏈。這種作業鏈既是一種產品的生產過程，同時又是一種價值形成和增值的過程，從而形成競爭戰略競爭上的價值鏈（Value—chain）。
行業價值鏈分析與企業價值鏈分析：由作業特性決定，價值鏈一般按行業構成，相關行業之間有交叉價值鏈。任何一個企業均位於某行業價值鏈中的某一段，企業內部也可分解為許多單元價值鏈。每個價值鏈既會產生價值，同時也要消耗資源。進行企業價值鏈分析，可以確定單元價值鏈上的成本與效益。根據企業的戰略目標而進行價值作業之間的權衡、取捨，調整各價值鏈之間的關系。如果企業價值鏈上的所有活動的累計總成本小於競爭對手時，就具有了戰略成本優勢。在戰略成本管理中，往往突破企業自身價值鏈，把企業置身於行業價值鏈中，從戰略高度進行分析，是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成木或調整企業在行業價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優勢。
競爭對手價值鏈分析：在行業中往往存在生產同類產品的競爭者。競爭對手的價值鏈和本企業價值鏈在行業價值鏈中處於平行位置。通過對競爭對手價值鏈的分析，測算出競爭對手的成本與之進行比較，根據企業的不同戰略，確定揚長避短的策略爭取成本優勢。
成本動因分析
作業影響成本，動因影響作業，因此動因是引起成本發生的根本原因。成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的與企業的具體生產作業相關的成本動因，如物耗、作業量等；二是戰略層次上的成本動因，如規模、技術多樣性質量管理等。成本動因分析超出了傳統成本分析的狹隘范圍（企業內部、責任中心）和少量因素（產量、產品製造成本要素），而代之以更寬廣、與戰略相結合的方式來分析成本。戰略成本動因對成本的影響比重比較大，可塑性也大，從戰略成本動因來考慮成本管理，可以控制住企業日常經營中的大量潛在的成本問題。戰略成本動因又可大體分為結構性成本動因和執行性成本動因兩大類。
結構性成本動因分析：結構性成本動因是指與組織企業基礎經濟結構和影響戰略成本整勢相關的成本驅動因素，通常包括：（1）規模：在研究開發、製造、營銷等方面的投資規模；（2）范圍：指企業價值鏈的縱向長度和橫向寬度，前者與業務范圍有關。後者與規模相關；（3）經驗：即熟練程度的積累。通常與企業正在作業的重復次數相關；（4）技術：指企業在每一個價值鏈活動中所運用的技術處理方式；（5）多樣性：提供給客戶的產品、服務的種類。結構性成本動因分析就是分析以上成本驅動因素對價值鏈活動成本的直接影響以及它們之間的相互作用對價值鏈活動成本的影響，最終可歸納為一個「選擇」問題：企業採用何等規模和范圍，如何設定目標和總結學習經驗，如何選擇技術和多樣性等，這種選擇能夠決定企業的「成本地位」。結構性成本動因分析根據其屬性無疑是企業在經濟結構層面的戰略選擇。
執行性成本動因是指與企業執行作業程序相關的成本驅動因素，通常包括：（1）勞動力對企業投入的向心力；（2）全面質量管理；（3）能力利用；（4）聯系。企業的各種價值鏈活動之間是相互關聯的。
執行成本動因與結構性成本動因有著不同的性質。在企業基礎經濟結構既定的條件下，通過執行性成本動因分析。可以提高各種生產執行性因素的能動性及優化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達到最優化而降低價值鏈總成本。
戰略定位分析
成本領先戰略
成本領先戰略是諸戰略中最為明確的一種。在這種戰略指導下，企業的目標是要成為其產業中的低成本生產（服務）廠商，也就是在提供的產品（或服務）的功能、質量差別不大的條件下，努力降低成本來取得競爭優勢。如果企業能夠創造和維持全面的成本領先地位。那它只要將價格控制在產業平均或接近平均的水平，就能獲取優於平均水平的經營業績。在與對手相當
聯系和DELL的戰略成本管理
或相對較低的價位上，成本領先者的低成本優勢將轉化為高收益。成本領先戰略的邏輯要求企業就是成本領先者，而不是成為競爭這一地位的幾個企業之一，所以，成本領先是一種格外強調先發制人策略的一種戰略。成本領先戰略可通過大規模生產，學習曲線效應，嚴格的成本控制來實現，企業必須發現和開發所有成本優勢資源。
差異領先戰略
當一個企業能夠為買方提供一些獨特的、對買方來說不僅僅是價格低廉的產品時，這個企業就具有了區別其他競爭對手的經營差異性。差異領先戰略要求企業就客戶廣泛重視的一些方面在產業內獨樹一幟，或在成本差距難以進一步擴大的情況下，生產比競爭對手功能更強、質量更優、服務更好的產品以顯示經營差異。當然，這種差異應是買方所希望的或樂意接受的。如能獲得差異領先的地位，就可以得到價格溢價的報酬，或在一定的價格下出售更多的產品，或在周期性、季節性市場萎縮期間獲得諸如買方忠誠等相應的利益。差異領先戰略的邏輯要求企業選擇那些有利於競爭的並能使自己的經營獨具特色的性質，重在創新。
雖然經營差異包括了質量，但其含義要廣闊得多，經營差異領先戰略是通過價值鏈全方位為買方創造價值。
經營差異的代價一般較高，它不能直接降低成本，但可以通過價格溢價或增加銷售量相對降低總成本。只要企業獲得的總收益超過為經營差異而追加的成本，經營差異就會使企業獲得競爭優勢。
目標集聚戰略
如果企業能同時取得成本領先和差異領先的競爭優勢，回報將是巨額的，因為收益是累加的—一差異領先會帶來價格溢價，與此同時成本領先意味著成本的降低。但由於各種條件的限制，要想全面地、長期地同時取得成本領先和差異領先的地位，是不現實的。目標集聚戰略是主攻某個特定的顧客群，某種產品系列的一個細分區段或某一個細分市場，以取得在某個目標市場上的競爭優勢。這種戰略的前提是：企業能夠集中有限的資源以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在更廣闊范圍的競爭對手。目標集聚戰略有兩種形式，成本領先目標集聚戰略尋求在目標市場上的成本優勢，差異領先目標集聚戰略則追求目標市場上的差異優勢。目標集聚戰略通常選擇對替代品最具抵抗力或競爭對手最弱之處作為企業的戰略目標。採用目標集聚戰略的企業同樣具有取得超過產業平均收益的能力，如果企業能夠在某個目標市場上獲得成本領先或差異領先的地位，並且這一目標市場的產業結構很有吸引力，那麼實施該戰略的企業將會獲得超過其產業平均水平的收益。
生命周期戰略
產品生命周期理論認為，任何產品從導入市場到最終退出市場都是一個有限的生命周期，這個周期可由幾個明顯的階段加以區分，分別為產品的導入期、成長期、成熟期和衰退期。在不同的階段，企業會面臨不同的機會和挑戰，因而需採取不同的階段策略。產品生命周期戰略可以很好地指導企業的戰略成本管理。在導入期和成長期，可採取發展戰略，以提高市場份額為戰略目標，加大投入，重視差異領先，甚至不惜犧牲短期收益和現金流量；在成熟期，可採取固守戰略，以鞏固現有市場份額和維持現有競爭地位為目標，重視和保持成本領先，盡可能延長本期間；在衰退期，可採取收獲與撤退戰略，以預期收益和現金流量最大化為戰略目標，甚至不惜犧牲（有時是主動退出）市場份額。產品生命周期戰略充分體現了戰略成本管理的長遠性思想，不僅適用於產品的生命周期，同樣也適用於企業的生命周期直至產業的生命周期。
整合戰略
整合可以擴張企業的價值鏈活動。橫向整合擴大企業業務規模，縱向整合則往往超越企業的業務范圍，沿行業價值鏈方向向前或向後延伸整合。運用整合戰略，調整
製造業的戰略成本管理
（增加或解除）整合程度，可以重構企業價值鏈，提高企業整體盈利水平。
一項價值活動的成本常受制子規模經濟或規模的不經濟。規模經濟產生於以不同的方式和更高的效率來進行更大范圍的活動能力，意味著滿負荷運行的活動在較大的規模上效率更高。橫向整合擴大規模。規模與經濟並不是正比例直線相關，隨著規模的擴大，協調的復雜性和非直接成本的跳躍式增力。可能導致某項價值活動中規模的不經濟。正確運用橫向整合戰略，控制規模適度，可取得成本優勢及最佳成本效益比。
一項價值活動的縱向整合的程度也會影響其成本，如有關『自製還是購買「的戰略決策就涉及到前後整合的選擇問題。縱向整合可以避免利用市場成本迴避強有力的競爭供方或買方，也可以帶來聯合作業的經濟性等，從多方面降低成本。縱向整合不可避免地有成本支出，也不言而喻地有利益期望，在任何戰略成本決策中，成本和利益都是必須同時考慮的。當由於資源條件的限制，或更加有利可圖、更加容易實現時，也可採用有限整合或准整合戰略。有限整合對供應商與顧客設立了嚴格的限制。可以避免為抵消侃價實力而進行完全整合的必要性。准整合是指在縱向相關的業務間建立一種關系（介於長期合同和完全擁有所有權之間），可以在不發生全面成本的情況下取得縱向整合的一些或許多利益。
當內外部環境變化，企業進行戰略目標調整，根據企業現有內部職能，若解除（或部分解除）整合時能夠降低價值鏈活動成本而又很少影響企業收益時，解除（或部分解除）整合也是一種可選的方案。整合戰略充分體現了戰略成本管理的全局性思想。
C. 企業戰略成本管理的方法
企業戰略成本管理的方法
戰略成本管理是以降低成本同時提高戰略地位為目標，以戰略管理為基礎，以市場為導向，以戰略價值鏈分析、戰略競爭地位分析和戰略成本動因分析為主要內容的綜合運用傳統和現代各項成本管理方法和技術的一種成本管理。下面我准備了關於企業戰略成本管理的方法，提供給大家參考!
戰略成本管理方法
戰略成本管理的實質是尋求成本優勢(成本領先)。戰略成本管理方法可以分為基本方法和具體方法。
(一)基本方法。
由美國學者約翰・桑克在其著的《戰略成本管理》中提出，也是戰略成本管理三要素：價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析。它們是在戰略管理的分析框架中同成本因素緊密相關的三個基本分析工具。
1、價值鏈分析法。價值鏈的概念是由美國學者邁克爾・波特於1985年在其所著的《競爭優勢》中提出的，是指企業為生產有價值的產品或勞務而發生的一系列創造價值的活動。價值鏈分析具體又可分為行業價值鏈分析、企業價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。通過對行業價值鏈的分析，了解企業在行業中的位置和行業的現狀與前景;通過對自身價值鏈的分析，消除不增值因素，在不影響競爭力的前提下降低成本;通過對競爭對手價值鏈分析，知己知彼，洞察全局，並由此形成企業成本管理的各種戰略。
2、戰略定位分析法。所謂戰略定位，就是指企業如何選擇競爭手段，並與對手抗衡。企業首先要對自己所處的內外部環境進行詳細地調查分析;然後確定企業所應進入的行業，所適合立足的市場以及所需開發的產品;最後確定以何種戰略來保證企業在所選擇的行業、市場和產品中站穩腳跟，擊敗對手，獲取行業平均水平以上的利潤。
3、成本動因分析法。成本動因是指引起產品成本發生的推動力和原因。戰略成本動因主要是站在戰略成本管理的角度，研究對企業的成本結構和成本行為產生長期影響的成本驅動因素。波特將這些因素歸納為十個方面，即規模經濟、學習曲線、生產能力、利用形式、聯系、相互關系、聯合、選擇時機、自主政策、地理位置和政體因素。丹尼爾・賴利進一步將戰略成本動因劃分為結構性成本動因和執行性成本動因兩類。
(二)具體方法。
具體方法是指企業根據自身的實際情況，選擇採用與其行業情況、企業規模、經營狀況、人員素質和管理水平等因素密切相關的成本管理方法。管理者通常使用具體方法實施企業廣泛的戰略，並促進企業依靠關鍵成功因素制勝。具體方法通常包括作業成本法、目標成本法和全面質量管理。
1、作業成本法。作業成本法(ABC)是一種基於產品或服務對作業的消耗而導致資源消耗，從而將成本分配至產品或服務中去的成本核算方法。它的基本理念是“作業耗費資源，產品或服務耗費作業”，目標在於將成本動因引起的資源耗費以更加合理的方法分攤到產品總成本中去。
2、目標成本法。是指在新產品開發設計過程中，為實現目標利潤必須達成的成本目標值，而且這個目標值是生命周期成本下的'最低容許值。也就是說，成本是事先限定好的，製造過程實際消耗的成本乃至顧客的使用成本都不允許超越這一范圍，這意味著企業把成本思考的立足點從傳統的生產現場轉移到了產品的研發與設計階段，從業務長河的下游轉移到了上游。目標成本法體現了從設定目標到圖紙上實現降低成本的活動，它是一種降低產品成本的有效方法。
3、全面質量管理。作為執行性動因的全面質量管理(TQM)是為了保證和提高產品質量，運用一整套管理體系、手段和方法所進行的系統管理活動。具體地說，就是組織企業全體員工和有關部門參加，綜合運用現代科學和管理技術成果，控制影響產品質量的全過程和各因素，經濟地研製、生產和提供用戶滿意的產品的系統管理活動。
TQM是公司每個員工理解、滿足和超越顧客期望的永不止息的管理努力，盡管每個公司或組織很可能根據自己的文化和管理風格形成自己的全面管理方法，大多數TQM系統仍有以下特徵：以顧客滿意為中心，致力於持續改進，全體員工參與，高層積極的支持和參與，及時確認質量業績，不斷進行TQM的培訓。
戰略成本管理方法的整合
(一)作業成本法與目標成本法的整合。
目標成本法和作業成本法是兩種現代成本管理方法，在運用中側重點有所不同。在供應鏈成本控制中引入作業管理的思想，進行作業成本管理;同時，與目標成本管理思想結合，不僅能把目標成本管理深入到作業層次，而且通過科學的作業成本計算，可以使供應鏈成本控制在目標成本的計劃范圍內，以確保目標成本管理的成功實現，並通過作業成本核算的准確成本信息進一步修正，完善目標成本。兩種方法整合點體現在：
1、目標成本的設定和分解。在這一環節要充分利用目標成本法強烈的市場導向性，使得成本的分析范圍從生產製造的環節擴大到產品的設計階段。運用作業成本法進行目標成本的計算、設定和分解，為企業提供客觀、真實、全面和准確的成本信息，進行有效的事前控制。
2、成本的分析和改進。作業成本法能使設計者減少新產品的生產過程，將生產集中在組成作業的活動中，然後，設計者就會在特定的作業活動中嘗試成本的改進，以使新產品的預期成本和其目標保持一致。目標成本法的有效運用也必須結合作業成本法和全面質量管理。在滿足產品必要功能的前提下，剔除不必要功能引起的不必要作業，降低成本。兩者的結合有效地進行了成本流程的事中控制。
(二)目標成本管理與全面質量管理的整合。
戰略成本管理方法是企業為適應競爭性的市場環境和實現成本管理目標而自覺使用的。在競爭日益激烈的市場環境下，企業要獲得競爭優勢，單獨使用某種方法是不夠的，而是要將方法進行整合，取長補短，這樣才更有利企業的發展。
目標成本管理方法是在市場競爭激勵的環境下被證明行之有效的戰略成本管理方法。質量成本目標管理分為三階段：產品策劃設計階段的質量成本目標管理;生產製造過程中的質量成本目標管理;銷售與售後服務階段的質量成本目標管理。
在質量成本目標管理過程中，還必須充分運用質量成本分析所取得的成果，指導具體的質量成本經營活動。
從2007年開始，我國加入世貿的五年過渡期已過，我國的企業不僅要面對國內同業之間的競爭，還要與技術先進、資金雄厚、人才優秀、經驗豐富的外國企業進行激烈競爭，實施戰略成本管理已迫在眉睫。實施戰略成本管理，必須結合企業的實際情況，選擇適應的戰略成本管理方法，以獲取成本競爭優勢，增強企業競爭力，成功實現企業的戰略目標。
;D. 戰略結構成本有哪些因素
戰略成本管理是成本管理與戰略管理有機結合的產物，是傳統成本管理對競爭環境變化所作出的一種適應性變革。所謂戰略成本管理就是以戰略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素，對價值鏈進行成本管理，即運用成本數據和信息，為戰略管理的每一個關鍵步驟提供戰略性成本信息，以利於企業競爭優勢的形成和核心競爭力的創造。
1.價值鏈分析。
價值鏈的概念是由美國學者邁克爾·波特於1985年提出的,它是指企業為生產有價值的產品或勞務為顧客而發生的一系列創造價值的活動。價值鏈分析就是要通過戰略上對行業價值鏈分析以了解企業在行業價值鏈中的位置,從企業內部分析以了解自身的價值鏈,從競爭對手分析以了解對手的價值鏈,從而達到知己知彼、洞察全局的目的,並由此形成了價值鏈的各種戰略。它包括:行業價值鏈分析、企業內部價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析等。
2.成本動因分析。
成本動因是引起產品成本發生的原因。它構成了成本的決定性因素,跳出了傳統成本管理中將產量作為成本高低的唯一驅動因素。相反,戰略成本管理認為,影響成本大小的因素很多,數量不能反映成本變動的真正原因。成本動因分析已經摒棄了傳統成本分析中狹隘地以會計科目、產量等少量的因素分析方法,而代之以更寬廣、與戰略相結合的方式來分析和了解成本。「成本優勢」是戰略成本管理的核心,企業取得成本優勢可以採取兩種方法:一是控製成本動因。企業只有控制其主要價值鏈活動的成本動因,才能真正控製成本;二是重新組合價值鏈活動。企業可研究分析如何重新設計、組合其主要價值鏈,如產品設計、生產、營銷、運送等,重新取得成本優勢,提高競爭力。
E. 戰略成本管理的分析
戰略成本管理的分析
成本管理是戰略管理的重要組成部分，傳統的成本管理模式由於其內在的狹隘性與局限性而越來越無法適應新環境的劇變，因而以提升企業核心競爭力為目標的戰略成本管理思想愈加得到現代企業的重視。
一、戰略成本管理的內涵
戰略成本管理最早於20世紀八十年代由英國學者西蒙提出，其研究方向偏重於理論性的探討;美國管理會計學者桑克等接受了這種觀點後，再加入美國學者邁克爾・波特的戰略觀點，並於1993年出版了《戰略成本管理》一書，使戰略成本管理更加具體化。1998年一向推崇作業成本法制的英國教授羅賓・庫珀也提出了以作業成本法制為核心的戰略成本管理體系。日本學者甚至已經將戰略成本管理推廣到企業界。
對於什麼是戰略成本管理，不同學者的解釋略有不同。在桑克和維加・哥維達列傑所著《戰略成本管理――取得競爭優勢的新工具》一書中的描述為：戰略成本管理是企業獲得競爭優勢的一種新工具，是在戰略管理的一個或多個階段對成本信息的管理性運用，主要包括三個方面的內容，即價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析。書中還強調了引入價值鏈概念、利潤差異分析和非財務指標業績評價的重要性。美國著名會計學家羅賓・庫珀和斯拉莫得認為，戰略成本管理是指企業運用一系列成本管理方法來同時達到降低成本和提高戰略地位的目的。
在我國，夏寬雲認為戰略成本管理是在創造企業競爭優勢的同時進行的成本管理，是指管理會計人員提供企業本身及其競爭對手的分析資料，幫助企業管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，達到企業有效適應外部持續變化的環境的目的。
陳軻將戰略成本管理的內涵描述為：如何利用成本信息進行戰略選擇，以及不同戰略選擇下如何組織成本管理。實施戰略成本管理就是將成本管理置於戰略管理的廣闊空間，從戰略的角度對企業及其關聯企業的成本行為和成本結構進行分析，為戰略管理提供信息服務。
對戰略成本管理的內涵進行正確的界定，應該考慮這樣一些方面。首先，戰略成本管理是對傳統成本管理的發展，而不是否定，企業管理伴隨競爭環境的變化進入戰略管理轉變。其次，戰略成本管理的提出是基於戰略管理的理論與方法體系相匹配的;最後，戰略成本管理就是要將成本信息的分析與利用貫穿於戰略管理循環，為戰略管理的每一個關鍵步驟提供戰略性成本信息，以有利於企業競爭優勢的形成和核心競爭力的創造。
因此，戰略成本管理的內涵可以表述為：企業如何利用成本信息進行戰略選擇，以及不同的戰略選擇下如何組織成本管理。企業戰略成本管理就是將成本管理置身於戰略管理的廣泛空間，從戰略高度對企業極其關聯企業的企業成本行為和成本結構進行分析，來為戰略管理服務。
二、戰略成本管理的特點
(一)外向性。戰略成本管理重視企業外部環境的影響，注重行業的價值鏈、競爭對手的價值鏈分析，把企業成本管理的問題放在整個市場的環境中予以全面考慮，而不是把眼光單純地放在生產階段的成本控制上，僅僅從價差、量差、效能差異和人工差異等方面尋找降低成本，因而更能適應外部環境的變化。
(二)競爭性。戰略成本管理一改傳統成本管理的弊端，把成本管理的重點放在了發展企業可持續性競爭優勢上。成本管理的目的應該是幫助企業確立競爭戰略，並採取與企業競爭戰略相配合的成本管理制度，使企業能在日益變化多端的市場和激烈的市場競爭中站穩腳跟，戰勝對手。戰略成本管理觀點認為，如果不與企業的戰略相結合，則無論是成本標準的制定，還是成本降低的.措施;無論是成本目標的考核，還是成本業績的評價，都會迷失方向。
(三)長期性。戰略成本管理超越了一個會計期間的界限，分析較長時期競爭地位的變化，爭取較長時期的競爭優勢，立足於長遠的戰略目標。例如，製造業進行人工成本管理按“降低成本”觀念，企業雇傭工齡相對較長，技術熟練程度較高的員工以降低人工成本。以“成本優勢”標准衡量，企業從長遠利益出發，僱傭相對年輕，文化程度較高的員工，以獲得較長時期的成本優勢。而傳統成本管理只是立足短期成本管理，未考慮長遠的降低成本。
(四)全面性。戰略成本管理的對象包括整個價值鏈，不僅包括整個行業的價值鏈，也包括企業內部的價值鏈，不僅要對生產成本進行分析，還應對產品的開發、研究、試制、設計以及售後服務進行控制。戰略成本管理應全面考慮各種潛在機會，分析各種機會成本，以增加企業的價值，提高企業的盈利。
(五)動態性。由於戰略管理是一種動態管理，成本管理系統必須能夠適應特定階段的戰略管理要求，並且能及時做出調整。因此，戰略成本管理已經突破了傳統產品成本管理的靜態特徵，而成為動態業務過程的管理。
三、戰略成本管理程序和內容
(一)企業自我評估。根據企業掌握的資料，評估企業現有的強項和弱項(客戶多少、市場份額大小、管理效率、品牌)，評估過去推行策略實施的效果，企業在競爭中的優勢(如成本優勢、品牌優勢、效率優勢、規模優勢、技術優勢、人才資源優勢等)與劣勢，以便為確定企業戰略目標提供信息資料。
(二)價值鏈分析。價值鏈是一系列由各種紐帶聯接起來的相互依存的創造價值的活動集合。也就是說，價值鏈並不是獨立活動的匯集，而是相互依存的活動構成的一個系統。價值鏈分析主要是分析從原材料供應商起直至最終產品消費者的相關活動的整合，是從戰略角度分析如何控製成本。按其分析角度又分為以下三個方面：
1、行業價值鏈分析。每一個行業，從其最初原材料的投入，到產品到達最終消費者手中，要經過無數的價值鏈。企業本身即位於這一行業價值鏈的某個階段。
2、企業內部價值鏈分析。企業內部也存在許多價值鏈，既有各業務單位(如各分廠和車間)之間的價值鏈，也有各業務單位內部的價值鏈。每個價值鏈既會產生價值，同時也要消耗資源。進行價值鏈分析要先找出基本的價值鏈，然後將其分解為單獨的價值作業，再比較各個作業的成本與效益。通過企業內部價值鏈分析，可以發現，是否可通過重構價值鏈作為相對成本降低的戰略?在企業內部價值鏈上是否存在不增值的鏈結?怎樣消除這些鏈結?
3、競爭對手價值鏈分析。在行業中往往存在生產同類產品的競爭者。競爭對手的價值鏈和本企業價值鏈在行業價值鏈中處於平行位置。通過對競爭對手價值鏈的分析，測算出競爭對手的成本並與之進行比較，根據企業的不同戰略，確定揚長避短的策略，爭取成本優勢。在對競爭對手價值鏈分析時，財務管理人員應製作本公司與主要競爭對手的“價值鏈成本分析比較表”，找出與競爭對手在作業活動上的差異，選擇適合本企業的競爭戰略。
(三)戰略定位分析。戰略定位就是指企業在賴以生存的市場上如何選擇競爭武器以對抗競爭者。企業首先要對自己所處的內外部環境進行詳細周密的調查分析，然後從行業維的分析中定位企業所應進入的行業;從市場維的分析中定位企業應該立足的市場;從產品維的分析中定位企業應該開發的產品;再確定以怎樣的競爭戰略來保證企業在既定的行業、市場和產品中站穩腳跟，擊敗對手，獲取行業平均水平之上的利潤。
企業戰略應該很好地同其競爭環境協調起來是企業戰略管理的基本原則。一個行業的競爭環境是決定企業戰略的重要因素，企業的戰略必須同行業中各競爭要素的特點及其組合相匹配，如價格、產品質量、性能、特色和服務等。如果競爭環境發生了變化，企業應該做出積極的反應，採取恰當的戰略行動，捍衛其競爭地位。從戰略成本管理的角度看，戰略定位分析就是要求通過戰略環境分析，確定應採取的戰略，從而明確成本管理的方向，建立與企業戰略相適應的成本管理戰略。如，某企業產品屬於問題類產品，即具有高市場增長率和低市場佔有率，則說明該產品有極大的市場潛力，企業應該採取戰略措施。具體到財力上要加大投入;在定價上要不惜犧牲短期現金流量來換取市場佔有率的擴大;在成本管理上則要努力確定明確的戰略，是以產品差異戰略取勝，還是以成本領先戰略取勝。產品差異戰略可以通過培養顧客對品牌的忠誠度，以優良的顧客服務，改進產品設計等方法來實現;而成本領先戰略可以通過規模生產，追求曲線效應，嚴格控製成本等方法來實現。
(四)成本動因分析。在價值鏈分析和戰略定位分析的基礎上，企業能夠確定其應採取的成本管理戰略，但是為了進一步明確成本管理的重點，還需要找出成本的驅動因素，以便對症下葯，保證成本管理戰略的有效性。而成本動因分析恰恰可以滿足戰略成本管理的這一要求，能夠將影響企業成本的因素很好地揭示出來，同時指出企業應採取什麼方法來控制這些因素，以更好地為戰略成本管理服務，實現戰略成本管理的目標。一般而言，成本動因是指導致成本發生的任何因素，即成本的誘致因素。成本動因分析就是要判斷和確定價值鏈中每一個價值創造活動的成本動因。傳統成本管理認為產品數量是唯一的成本驅動因素，而戰略成本管理認為，影響成本變化的因素不具唯一性。戰略成本管理所強調的成本動因，可以分為結構性成本動因、執行性成本動因和作業性成本動因三大類。
結構性成本動因是指決定組織基礎經濟結構的成本動因，它解決“選擇問題”，即決定企業的“成本定位”，也就是決定企業的產品或特定產品群體(圍繞作業鏈或部門)可接受的成本高低及其分布。它主要包括：1、規模：對研究開發、製造、營銷等活動投資的規模。2、范圍：指企業垂直一體化的程度，而水平一體化則與上述經濟規模有關。3、經驗：企業是否有過生產該種產品的經驗，或者生產過多長時間。4、技術：企業在每一個價值鏈活動中所採用的加工技術。5、復雜性：指提供給客戶產品或勞務的種類。
執行性成本動因則為限定企業作業程序的成本動因，是針對業績目標對成本態勢的戰略性強化。它主要包括：1、職工對企業投入的向心力。2、全面質量管理：即員工對質量的認識與重視程度。3、生產能力運用：在既定的規模下，生產能力運用的程度。4、廠房布局規劃：廠房規劃與布局是否有改善。5、產品結構：產品研究設計是否有效益，符合市場需求。6、上、下游聯結關系：與上游供應商和下游顧客間價值鏈的聯結關系。這樣的執行性成本動因還可以歸納出很多，而且越多越好。因為，這些動因若能執行成功，則成本就可以降低，反之則將提高。
作業性成本動因是在上述成本動因既定的情況下進行具體的操作而引起成本的因素。與作業性成本動因(材料、人工等)相比，結構性成本動因與執行性成本動因都是更高層次上的成本動因。結構性成本動因與執行性成本動因都是非量化的成本動因，但它們對產品成本的影響更大、更持久，而且一經確定往往難以改變，因而也更應予以重視。
戰略成本管理的成本動因分析跳出了傳統成本分析――狹隘地以會計項目、產量為基礎的分析法，而代之以更寬廣的、與戰略相結合的方式來分析成本。在分析、了解成本動因之後，企業可以通過採取如下兩種方法來取得競爭優勢：1、控製成本動因。企業只有控制其主要價值鏈活動的成本動因，才能真正控製成本。2、重新組合價值鏈活動。企業可研究、分析如何重新設計、組合其主要價值鏈活動，如產品設計、生產、營銷、運送等，將可重新取得成本優勢，以提高競爭力。
(五)績效評價。傳統成本管理績效評價指標為：只看“結果”而不重視“過程”。戰略成本管理績效評價是評價指標與企業所實施的戰略相結合。例如，企業要採用成本領先戰略，則評價指標應著重於內部製造效率、品質改進、市場佔有率及交貨的效率;採取產品差異戰略，則應著重於新產品上市的時間，新產品收入佔全部收入的比率等指標。
上述戰略成本管理的主要內容具有內在的邏輯性和密不可分的關系。從戰略管理的角度看，企業首先要獲取信息資料，然後分析其成本產生於哪些地方，明白了產品成本的鏈結，再通過分析企業產品所處的階段確定不同的戰略以發展企業的可持續性競爭優勢。在確定了這一戰略以後，企業就要確定採取不同競爭優勢的策略，即產品差異戰略或成本領先戰略。一旦企業的競爭戰略確定，企業就要進行成本動因分析，從戰略上找出成本發生的原因，尋求降低成本的策略，最後進入成本管理績效評價與分析。
;F. 企業戰略成本管理的具體內容
企業為了在戰略成本管理方面有所成就，必須首先明確戰略成本管理的概念，可以通過與傳統成本管理的對比，分析其特點，認識到二者長期性與短視性、開放性與封閉性、全面性與片面性等等方面的差別，其次，明確戰略成本管理在戰略定位分析、價值鏈分析、成本分析等方面的具體內容。最後，在增加成本管理意識的基礎上加強對知識資本管理尤其是人力資本管理的認識，最終實現成本管理的進步。
一、戰略成本管理與傳統成本管理的區別對比
所謂企業戰略成本管理，簡單說來就是把企業的成本管理置於在戰略管理的宏觀范疇內，站在戰略的高度，解析企業的某些成本行為以及企業的相關構造來提高戰略成本管理工作的質量。戰略成本管理是一種全方位、多角度、打破企業界限的模式。
(一)長期性與短視性的差別
戰略成本管理與傳統管理模式比較而言具有一定的長期性，因為它突破了某個會計時間段的限制，了解較長階段內自身競爭地位的升降情況，力求能較為長期地保證競爭優勢。不僅是結合當下的經營狀況，還包括對以前的回顧和未來的預計。而傳統模式責則表現出一定程度的局限性。傳統成本管理相對來說更加看重企業短暫性的成本變革，致使部分企業由於只顧眼前短期微薄的利潤而忽視了長遠的收益。
(二)開放性與封閉性的差別
此外，戰略成本管理具有很強的開放性，戰略成本管理十分關注企業外部的社會環境以及背景，同時也包括對行業價值、競爭對手價值鏈的研究，會結合當前的市場大環境來進行內部成本管理，而不是只著眼於對生產成本的計較。而傳統成本管理則表現出封閉性，它在生產階段的成本管理放在首要考慮的位置，輕視與企業外部情況和競爭者資料的研究，因此所掌握的宏觀信息十分有限，在很大程度上阻礙了企業在市場環境中找准自己的位置，從而因地制宜的把握市場先機。
(三)全面性與片面性的差別
戰略成本管理的全面性，也是戰旅成本管理應用於企業管理的另一大優勢。戰略成本管理的`實施，影響著整個行業以及企業自身內部的價值鏈。不僅僅是研究企業的生產成本，還應該考慮到產品在研究設計、開發、試制流程中對成本的控制。戰略成本管理就針對企業中可能帶來收益的機遇研究機會成本，以此創造更高的企業價值，實現經濟效益的提升。而與此相對的，傳統成本管理在經營項目時忽略市場的作用，使企業的成本管理與長期戰略脫離，不利於長遠進步。
二、戰略成本管理的具體內容
(一)戰略定位分析
關於戰略成本管理的內容分析，可以從幾個角度出發，首先的它在定位上側重於成本領先戰略。企業只要不違反法律規定，就可以採取一切方法和途徑來把自身塑造成最低成本生產的廠商，幫助企業在市場競爭的起跑線上占據優勢。其次，是看重差異化戰略。企業的競爭表現在產品性能、銷售體系和後期服務等等方面，其中，產品性能是根本競爭因素，企業必須在這個方面有更高的要求和追求。最後，不得不說重點集中戰略。這種戰略的本質是在分解市場結構的前提下，使企業的定位主要集中在某一消費領域，並引導產品集中占據該消費領域的優勢地位，削弱其他企業在這個領域的地位。
(二)價值鏈分析
企業在採取價值鏈分析方法解釋戰略成本管理的同時，必須充分了解價值鏈分析的內容。對企業所處的整個行業、企業內部和企業的競爭對手的價值鏈的分析都屬於價值鏈分析。行業價值鏈涉及到企業和外部供應商及相關客戶的協作。其次，需要明晰價值鏈的任務，清楚企業自身的價值鏈以及各種價值實踐的內在關聯，幫助企業更快捷地創造價值，使企業更有把握降低成本。價值鏈分析通過對企業內外部各項價值活動之間的分析，幫助企業掌握所處的市場環境信息和製作科學的決策方面取得巨大的成效。最後，是針對價值鏈分析的程序，包括識別價值鏈及每一項價值活動的成本原由，降低成本或增加價值，使企業在競爭中保持較為持久的領先地位。
(三)成本動因分析
結構性成本動因對企業的基礎經濟系統框架有著舉足輕重的作用，企業的經營范圍、企業規模、經驗和技術等眾多因素都是與結構性成本分析緊密相關的，結構性成本動因分析有利於企業從宏觀角度把握自身情況，是企業成本動因分析的基礎。其次，是執行性成本動因，執行性成本動因起著決定企業作業程序的作用，在對工作人員團隊的建設、工程質量的管理、企業潛力的開發、資源的整合利用、企業建築物的設計、產品的分布和內外部關系網的架構等都方面都有影響。企業在戰略成本動因分析方面有所收獲，能夠在很大程度上幫助企業實現改善成本地位、提高競爭品質等目的。每一項看似不起眼的成本動因都可能是對企業的長遠收益有重要影響的因子，企業在進行動因分析的同時，需要充分利用對己方有利的因素，而規避不利於企業穩定可持續發展的不良因素。
三、實施戰略成本管理遵循的原則
(一)增加成本管理意識
戰略成本管理觀念要求成本管理必須有效結合市場、競爭、效益和法制等來形成全新的成本管理理念。使企業的成本管理工作能在一個和諧而有序的市場大環境中展開。然後，企業在進行實際的成本管理工作施行時，必須在戰略成本管理理念的整體要求下，進一步把握具體的成本意識、成本效益、成本節省、成本避免、成本動因等等理念。在掌握理念、明確思想指導的基礎上，進一步豐富成本管理的內涵范圍，使企業的成本管理不再局限於單一的產品的設計和生產環節，而是涵蓋產品的營銷和流通環節， 並把成本管理從企業結構調整和構建的限制下解放出來，進入企業外部市場信息的搜集和對客戶的溝通和服務等等大環境中。
(二)加強知識資本管理
知識資本是現代企業競爭的核心要素，企業在開展成本管理工作過程中，需要不斷提高從戰略高度出發去培養、利用和管理知識資本的能力。企業只有充分刺激和發揮內部知識資本的巨大作用，才能使戰略成本管理的實現成為可能，以上二者的高度配合，也有利於企業用少量的知識資本成本賺取大量的資金回報，從而增強企業自身在市場中的競爭力。
(三)加強對人力資本管理
為了實現企業的戰略成本管理，企業的成本管理相應地被要求能不斷變換角度，優化結構。在針對的階段上看，戰略成本管理要求不僅是針對項目經營過程中的成本消耗和項目結束後的成本結算，還包括經營前的預算管理和規劃。在管理的對象上看，戰略成本管理要求優化下游管理和上游的成本管理應該齊頭並進，全面優化。行戰略成本管理的執行過程中，必須嚴格注意人力資本的使用和分配。需要把成本控制的觸角伸向涉及產品的各個環節，在人員參與度和產品程序控制上做到全面，激發企業內部工作人員的積極性，使企業的戰略成本管理能進入員工的思考范圍和實踐領域。
G. 戰略成本管理的框架是什麼，如何定位分析
一、戰略成本管理的基本框架：
1、價值鏈分析
每一種最終產品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經過無數個相互聯系的作業環節，這就是作業鏈。這種作業鏈既是一種產品的生產過程，同時又是一種價值形成和增值的過程，從而形成競爭戰略競爭上的價值鏈（Value—chain）。
行業價值鏈分析與企業價值鏈分析：由作業特性決定，價值鏈一般按行業構成，相關行業之間有交叉價值鏈。任何一個企業均位於某行業價值鏈中的某一段，企業內部也可分解為許多單元價值鏈。每個價值鏈既會產生價值，同時也要消耗資源。進行企業價值鏈分析，可以確定單元價值鏈上的成本與效益。根據企業的戰略目標而進行價值作業之間的權衡、取捨，調整各價值鏈之間的關系。如果企業價值鏈上的所有活動的累計總成本小於競爭對手時，就具有了戰略成本優勢。在戰略成本管理中，往往突破企業自身價值鏈，把企業置身於行業價值鏈中，從戰略高度進行分析，是否可以利用上、下游價值鏈進。步降低成木或調整企業在行業價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優勢。
競爭對手價值鏈分析：在行業中往往存在生產同類產品的競爭者。競爭對手的價值鏈和本企業價值鏈在行業價值鏈中處於平行位置。通過對競爭對手價值鏈的分析，測算出競爭對手的成本與之進行比較，根據企業的不同戰略，確定揚長避短的策略爭取成本優勢。
2、成本動因分析
作業影響成本，動因影響作業，因此動因是引起成本發生的根本原因。成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的與企業的具體生產作業相關的成本動因，如物耗、作業量等；二是戰略層次上的成本動因，如規模、技術多樣性質量管理等。成本動因分析超出了傳統成本分析的狹隘范圍（企業內部、責任中心）和少量因素（產量、產品製造成本要素），而代之以更寬廣、與戰略相結合的方式來分析成本。戰略成本動因對成本的影響比重比較大，可塑性也大，從戰略成本動因來考慮成本管理，可以控制住企業日常經營中的大量潛在的成本問題。戰略成本動因又可大體分為結構性成本動因（StructuralCostDriver）和執行性成本動因（ExecutionalCostDriver）兩大類。
結構性成本動因分析：結構性成本動因是指與組織企業基礎經濟結構和影響戰略成本整勢相關的成本驅動因素，通常包括：
（1）規模：在研究開發、製造、營銷等方面的投資規模；
（2）范圍：指企業價值鏈的縱向長度和橫向寬度，前者與業務范圍有關。後者與規模相關；
（3）經驗：即熟練程度的積累。通常與企業目前作業的重復次數相關；
（4）技術：指企業在每一個價值鏈活動中所運用的技術處理方式；
（5）多樣性：提供給客戶的產品、服務的種類。結構性成本動因分析就是分析以上成本驅動因素對價值鏈活動成本的直接影響以及它們之間的相互作用對價值鏈活動成本的影響，最終可歸納為一個「選擇」問題：企業採用何等規模和范圍，如何設定目標和總結學習經驗，如何選擇技術和多樣性等，這種選擇能夠決定企業的「成本地位」。結構性成本動因分析根據其屬性無疑是企業在經濟結構層面的戰略選擇。
執行性成本動因分析：執行性成本動因是指與企業執行作業程序相關的成本驅動因素，通常包括：
（1）勞動力對企業投入的向心力；
（2）全面質量管理；
（3）能力利用；
（4）聯系。企業的各種價值鏈活動之間是相互關聯的。
執行成本動因與結構性成本動因有著不同的性質。在企業基礎經濟結構既定的條件下，通過執行性成本動因分析。可以提高各種生產執行性因素的能動性及優化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達到最優化而降低價值鏈總成本。
二、戰略定位分析
1、成本領先戰略
成本領先戰略是諸戰略中最為明確的一種。在這種戰略指導下，企業的目標是要成為其產業中的低成本生產（服務）廠商，也就是在提供的產品（或服務）的功能、質量差別不大的條件下，努力降低成本來取得競爭優勢。如果企業能夠創造和維持全面的成本領先地位。那它只要將價格控制在產業平均或接近平均的水平，就能獲取優於平均水平的經營業績。在與對手相當或相對較低的價位上，成本領先者的低成本優勢將轉化為高收益。成本領先戰略的邏輯要求企業就是成本領先者，而不是成為競爭這一地位的幾個企業之一，所以，成本領先是一種格外強調先發制人策略的一種戰略。成本領先戰略可通過大規模生產，學習曲線效應，嚴格的成本控制來實現，企業必須發現和開發所有成本優勢資源。
2、差異領先戰略
當一個企業能夠為買方提供一些獨特的、對買方來說不僅僅是價格低廉的產品時，這個企業就具有了區別其他競爭對手的經營差異性。差異領先戰略要求企業就客戶廣泛重視的一些方面在產業內獨樹一幟，或在成本差距難以進一步擴大的情況下，生產比競爭對手功能更強、質量更優、服務更好的產品以顯示經營差異。當然，這種差異應是買方所希望的或樂意接受的。如能獲得差異領先的地位，就可以得到價格溢價的報酬，或在一定的價格下出售更多的產品，或在周期性、季節性市場萎縮期間獲得諸如買方忠誠等相應的利益。差異領先戰略的邏輯要求企業選擇那些有利於競爭的並能使自己的經營獨具特色的性質，重在創新。
雖然經營差異包括了質量，但其含義要廣闊得多，經營差異領先戰略是通過價值鏈全方位為買方創造價值。
經營差異的代價一般較高，它不能直接降低成本，但可以通過價格溢價或增加銷售量相對降低總成本。只要企業獲得的總收益超過為經營差異而追加的成本，經營差異就會使企業獲得競爭優勢。
3、目標集聚戰略
如果企業能同時取得成本領先和差異領先的競爭優勢，回報將是巨額的，因為收益是累加的—一差異領先會帶來價格溢價，與此同時成本領先意味著成本的降低。但由於各種條件的限制，要想全面地、長期地同時取得成本領先和差異領先的地位，是不現實的。目標集聚戰略是主攻某個特定的顧客群，某種產品系列的一個細分區段或某一個細分市場，以取得在某個目標市場上的競爭優勢。這種戰略的前提是：企業能夠集中有限的資源以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在更廣闊范圍的競爭對手。目標集聚戰略有兩種形式，成本領先目標集聚戰略尋求在目標市場上的成本優勢，差異領先目標集聚戰略則追求目標市場上的差異優勢。目標集聚戰略通常選擇對替代品最具抵抗力或競爭對手最弱之處作為企業的戰略目標。採用目標集聚戰略的企業同樣具有取得超過產業平均收益的能力，如果企業能夠在某個目標市場上獲得成本領先或差異領先的地位，並且這一目標市場的產業結構很有吸引力，那麼實施該戰略的企業將會獲得超過其產業平均水平的收益。
4、生命周期戰略
產品生命周期理論認為，任何產品從導入市場到最終退出市場都是一個有限的生命周期，這個周期可由幾個明顯的階段加以區分，分別為產品的導入期、成長期、成熟期和衰退期。在不同的階段，企業會面臨不同的機會和挑戰，因而需採取不同的階段策略。產品生命周期戰略可以很好地指導企業的戰略成本管理。在導入期和成長期，可採取發展戰略，以提高市場份額為戰略目標，加大投入，重視差異領先，甚至不惜犧牲短期收益和現金流量；在成熟期，可採取固守戰略，以鞏固現有市場份額和維持現有競爭地位為目標，重視和保持成本領先，盡可能延長本期間；在衰退期，可採取收獲與撤退戰略，以預期收益和現金流量最大化為戰略目標，甚至不惜犧牲（有時是主動退出）市場份額。產品生命周期戰略充分體現了戰略成本管理的長遠性思想，不僅適用於產品的生命周期，同樣也適用於企業的生命周期直至產業的生命周期。
5、整合戰略
整合可以擴張企業的價值鏈活動。橫向整合擴大企業業務規模，縱向整合則往往超越企業的業務范圍，沿行業價值鏈方向向前或向後延伸整合。運用整合戰略，調整（增加或解除）整合程度，可以重構企業價值鏈，提高企業整體盈利水平。
一項價值活動的成本常受制子規模經濟或規模的不經濟。規模經濟產生於以不同的方式和更高的效率來進行更大范圍的活動能力，意味著滿負荷運行的活動在較大的規模上效率更高。橫向整合擴大規模。規模與經濟並不是正比例直線相關，隨著規模的擴大，協調的復雜性和非直接成本的跳躍式增力。可能導致某項價值活動中規模的不經濟。正確運用橫向整合戰略，控制規模適度，可取得成本優勢及最佳成本效益比。
一項價值活動的縱向整合的程度也會影響其成本，如有關『自製還是購買「的戰略決策就涉及到前後整合的選擇問題。縱向整合可以避免利用市場成本迴避強有力的競爭供方或買方，也可以帶來聯合作業的經濟性等，從多方面降低成本。縱向整合不可避免地有成本支出，也不言而喻地有利益期望，在任何戰略成本決策中，成本和利益都是必須同時考慮的。當由於資源條件的限制，或更加有利可圖、更加容易實現時，也可採用有限整合或准整合戰略。有限整合對供應商與顧客設立了嚴格的限制。可以避免為抵消侃價實力而進行完全整合的必要性。准整合是指在縱向相關的業務間建立一種關系（介於長期合同和完全擁有所有權之間），可以在不發生全面成本的情況下取得縱向整合的一些或許多利益。
當內外部環境變化，企業進行戰略目標調整，根據企業現有內部職能，若解除（或部分解除）整合時能夠降低價值鏈活動成本而又很少影響企業收益時，解除（或部分解除）整合也是一種可選的方案。整合戰略充分體現了戰略成本管理的全局性思想。
H. 戰略成本動因的戰略成本動因概述
這些原因構成了成本的決定性因素（determinant）。由於各個企業的經營狀況不同，影響其成本的因素也會不同。到底什麼是影響企業成本的最重要的因素呢？對於傳統的管理會計而言，這是一個顯而易見的問題，即產量就是唯一重要的成本動因。這是與傳統的製造業下，直接材料與直接人工占製造成本較大比重的情況相聯系的。隨著新製造環境的出現，產品的成本性態發生了改變，使得傳統成本計算方法對成本信息的扭曲越來越嚴重，導致了作業成本法的誕生。在作業成本法下，許多過去不被重視的各種作業計量尺度如材料移動次數、定單數量、准備次數等都被看作成本動因。但無論是產量，還是材料移動次數等都是作為客觀的被動的成本動因用於成本分析，可以把它們稱之為作業性成本動因。事實上，如果我們站在更高的高度以更寬廣的視野來看待影響成本的因素的話就會發現，比作業性成本動因對成本影響更大的因素委實不少，這就是戰略成本動因。
I. 企業戰略成本管理的內涵和方法
導語：戰略成本管理是成本管理與戰略管理有機結合的產物，是傳統成本管理對競爭環境變化所作出的一種適應性變革。所謂戰略成本管理就是以戰略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素，對價值鏈進行成本管理，即運用成本數據和信息，為戰略管理的每一個關鍵步驟提供戰略性成本信息，以利於企業競爭優勢的形成和核心競爭力的創造。
企業戰略成本管理的內涵和方法
一、戰略成本管理的內涵
二戰後，世界進入了一個更新的時代，科技高速發展，知識逐漸取代資本成為經濟的主導因素，20世紀八十年代後期，在英、美、日等國學者的大力倡導下，管理會計開始與企業戰略管理相結合，形成了以戰略為重點的管理會計――戰略管理會計，把戰略管理思想引入企業成本管理中，形成了戰略成本管理(SCM)。
它是以降低成本同時提高戰略地位為目標，以戰略管理為基礎，以市場為導向，以戰略價值鏈分析、戰略競爭地位分析和戰略成本動因分析為主要內容的綜合運用傳統和現代各項成本管理方法和技術的一種成本管理。
二、戰略成本管理的特徵
(一)戰略性，包括觀念和目標;
(二)全面性，包括內部和外部;
(三)多樣性，包括方法和信息;
(四)動態性，主要是外部市場環境，競爭激勵的市場中唯一不變的法則是永遠的變化;
(五)文化性，即戰略成本管理注重成本管理文化的塑造。
三、戰略成本管理方法
戰略成本管理的實質是尋求成本優勢(成本領先)。戰略成本管理方法可以分為基本方法和具體方法。
(一)基本方法
由美國學者約翰・桑克在其著的《戰略成本管理》中提出，也是戰略成本管理三要素：價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析。它們是在戰略管理的分析框架中同成本因素緊密相關的'三個基本分析工具。
1、價值鏈分析法
價值鏈的概念是由美國學者邁克爾・波特於1985年在其所著的《競爭優勢》中提出的，是指企業為生產有價值的產品或勞務而發生的一系列創造價值的活動。價值鏈分析具體又可分為行業價值鏈分析、企業價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。通過對行業價值鏈的分析，了解企業在行業中的位置和行業的現狀與前景;通過對自身價值鏈的分析，消除不增值因素，在不影響競爭力的前提下降低成本;通過對競爭對手價值鏈分析，知己知彼，洞察全局，並由此形成企業成本管理的各種戰略。
2、戰略定位分析法
所謂戰略定位，就是指企業如何選擇競爭手段，並與對手抗衡。企業首先要對自己所處的內外部環境進行詳細地調查分析;然後確定企業所應進入的行業，所適合立足的市場以及所需開發的產品;最後確定以何種戰略來保證企業在所選擇的行業、市場和產品中站穩腳跟，擊敗對手，獲取行業平均水平以上的利潤。
3、成本動因分析法
成本動因是指引起產品成本發生的推動力和原因。戰略成本動因主要是站在戰略成本管理的角度，研究對企業的成本結構和成本行為產生長期影響的成本驅動因素。波特將這些因素歸納為十個方面，即規模經濟、學習曲線、生產能力、利用形式、聯系、相互關系、聯合、選擇時機、自主政策、地理位置和政體因素。丹尼爾・賴利進一步將戰略成本動因劃分為結構性成本動因和執行性成本動因兩類。
(二)具體方法
具體方法是指企業根據自身的實際情況，選擇採用與其行業情況、企業規模、經營狀況、人員素質和管理水平等因素密切相關的成本管理方法。管理者通常使用具體方法實施企業廣泛的戰略，並促進企業依靠關鍵成功因素制勝。具體方法通常包括作業成本法、目標成本法和全面質量管理。
1、作業成本法
作業成本法(ABC)是一種基於產品或服務對作業的消耗而導致資源消耗，從而將成本分配至產品或服務中去的成本核算方法。它的基本理念是“作業耗費資源，產品或服務耗費作業”，目標在於將成本動因引起的資源耗費以更加合理的方法分攤到產品總成本中去。
2、目標成本法
是指在新產品開發設計過程中，為實現目標利潤必須達成的成本目標值，而且這個目標值是生命周期成本下的最低容許值。也就是說，成本是事先限定好的，製造過程實際消耗的成本乃至顧客的使用成本都不允許超越這一范圍，這意味著企業把成本思考的立足點從傳統的生產現場轉移到了產品的研發與設計階段，從業務長河的下游轉移到了上游。目標成本法體現了從設定目標到圖紙上實現降低成本的活動，它是一種降低產品成本的有效方法。
3、全面質量管理
作為執行性動因的全面質量管理(TQM)是為了保證和提高產品質量，運用一整套管理體系、手段和方法所進行的系統管理活動。具體地說，就是組織企業全體員工和有關部門參加，綜合運用現代科學和管理技術成果，控制影響產品質量的全過程和各因素，經濟地研製、生產和提供用戶滿意的產品的系統管理活動。
TQM是公司每個員工理解、滿足和超越顧客期望的永不止息的管理努力，盡管每個公司或組織很可能根據自己的文化和管理風格形成自己的全面管理方法，大多數TQM系統仍有以下特徵：以顧客滿意為中心，致力於持續改進，全體員工參與，高層積極的支持和參與，及時確認質量業績，不斷進行TQM的培訓。
四、戰略成本管理方法的整合
(一)作業成本法與目標成本法的整合
目標成本法和作業成本法是兩種現代成本管理方法，在運用中側重點有所不同。在供應鏈成本控制中引入作業管理的思想，進行作業成本管理;同時，與目標成本管理思想結合，不僅能把目標成本管理深入到作業層次，而且通過科學的作業成本計算，可以使供應鏈成本控制在目標成本的計劃范圍內，以確保目標成本管理的成功實現，並通過作業成本核算的准確成本信息進一步修正，完善目標成本。兩種方法整合點體現在：
1、目標成本的設定和分解
在這一環節要充分利用目標成本法強烈的市場導向性，使得成本的分析范圍從生產製造的環節擴大到產品的設計階段。運用作業成本法進行目標成本的計算、設定和分解，為企業提供客觀、真實、全面和准確的成本信息，進行有效的事前控制。
2、成本的分析和改進
作業成本法能使設計者減少新產品的生產過程，將生產集中在組成作業的活動中，然後，設計者就會在特定的作業活動中嘗試成本的改進，以使新產品的預期成本和其目標保持一致。目標成本法的有效運用也必須結合作業成本法和全面質量管理。在滿足產品必要功能的前提下，剔除不必要功能引起的不必要作業，降低成本。兩者的結合有效地進行了成本流程的事中控制。
(二)目標成本管理與全面質量管理的整合
戰略成本管理方法是企業為適應競爭性的市場環境和實現成本管理目標而自覺使用的。在競爭日益激烈的市場環境下，企業要獲得競爭優勢，單獨使用某種方法是不夠的，而是要將方法進行整合，取長補短，這樣才更有利企業的發展。
目標成本管理方法是在市場競爭激勵的環境下被證明行之有效的戰略成本管理方法。質量成本目標管理分為三階段：產品策劃設計階段的質量成本目標管理;生產製造過程中的質量成本目標管理;銷售與售後服務階段的質量成本目標管理。
在質量成本目標管理過程中，還必須充分運用質量成本分析所取得的成果，指導具體的質量成本經營活動。
從2007年開始，我國加入世貿的五年過渡期已過，我國的企業不僅要面對國內同業之間的競爭，還要與技術先進、資金雄厚、人才優秀、經驗豐富的外國企業進行激烈競爭，實施戰略成本管理已迫在眉睫。實施戰略成本管理，必須結合企業的實際情況，選擇適應的戰略成本管理方法，以獲取成本競爭優勢，增強企業競爭力，成功實現企業的戰略目標。