『壹』 什麼樣的企業適合OKR
探索型工作更適合用OKR
我們的工作其實分為兩類：推算型工作 VS 探索型工作
推算型工作（從1到N）：主要指根據一系列現成的指令按照某種途徑達到某種結果，如商店收銀台，電子配件組裝等;這類工作需要的是標准化，簡單的事情重復做，強調的是按時保質保量完成。推算型工作（從1到N）需要更好的管理，應該更適合採用KPI的方法。
探索型工作（從0到1）：探索型工作與推算型相反，必須試驗各種可能性，尋求更優的解決方案，典型的如廣告案策劃、產品研發等；這些崗位的工作不可復制，需要更好的創意，更大的創新。而在如今的「VUCA」時代，面對復雜、多變的商業環境，企業的巨輪說沉就沉。因此，企業必須敏捷響應外部變化，不斷嘗試、不斷探索和突破創新，讓企業的變化速度跟上甚至超過外界的變化速度，以求保持領先。因此，企業內部出現了越來越多的探索型工作，這些工作也在發揮越來越重要的價值。探索型工作（從0到1）需要灰度空間、容錯能力，更適合採用OKR的方法。
I型員工更適合用OKR
員工分為兩類：X型員工 VS I型員工
X型員工：行為更容易被外在動機而非內在慾望驅動。它更少關注某個行為的內在滿足感，更多關注這個行為帶來的外部獎勵。所以這類員工更適合驅動力2.0胡蘿卜+大棒的激勵方式，更適合採用類似於KPI的模式。
I型員工：行為更容易被內在動機而非外在慾望驅動。它更少關注行為帶來的外部獎勵，而更多關注行為的內在成就感。更適合驅動力3.0 自我實現的內在動機。驅動力3.0的三大要素：自主：我做什麼，我決定，傾向於自我管理；專精：投入，把某件重要的事情做得越來越好。這類員工更適合OKR的方式。
需要說明的是我們並不是說X型員工總是忽略自己行為的內在愉悅感，也不是說I型員工拒絕任何形式的外在利益。而是，對於X型員工，外在獎勵是主要動機，擁有更深層的滿足感當然更好，但這排第二位。對於I型員工來說，自由、挑戰、擔當是主要動機，擁有其他的好處也不錯，不過那些只是額外獎勵而已。從長遠來看，I型員工比X型員工表現水準更高。好在I型行為並不完全是先天獲得，也能從後天習得，我們要做就是激勵更多的I型行為，讓更多的X型員工轉變為I型員工。
以Y理論為基礎假設的管理思想更適合用OKR
我們的管理思維分為兩類：X理論 VS Y理論
X理論：人的消極假設
一般人的本性是懶惰的，工作越少越好，可能的話會逃避工作。需要管理者通過外部控制、操縱、操作獎罰，促使人們努力工作。
Y理論：人的積極假設
人生來並不一定厭惡工作，在適當的條件下，人們不僅願意接受工作上的責任，並會主動尋求能夠承擔責任。即使沒有外界的壓力和處罰的威脅，他們一樣會努力工作，人們願意為集體的目標而盡最大的努力，人們希望在工作上獲得認同感， 而且多數人具有創造才能和主動精神。
OKR的基礎理論假設是Y理論。
『貳』 披薩店的 OKR 是應該怎麼樣
OKR 是什麼
（註：以下這部分歷史，大家都可以通過網上的資料查閱到，放在這里有興趣的可以閱讀，已經了解的，可以略過。）
OKR全稱是Objectives and Key Results，即目標與關鍵成果法。1999年Intel 公司發明了這種方法，後來由谷歌投資人John Doerr 帶到了Google。由於OKR在Google 成功實施，並且隨著Google 的影響力逐漸擴大，OKR方法也被其它知名IT企業借鑒，包括Linkedin、Zynga等。後來，谷歌在所有它所投資的企業，都要專門進行OKR系統的培訓和實施。
如果再上溯，OKR 的起源可以追溯德魯克的目標管理。1954年，德魯克提出了目標管理，Management By Objectives，即MBO。它的核心思想是放棄命令驅動的管理，擁抱目標驅動的管理。從根本上講，目標管理把經理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設定客觀標准和目標，讓他們靠自己的積極性去完成。這些共同認可的衡量標准，促使被管理的經理人用目標和自我控制來管理，也就是說，自我評估，而不是由外人來評估和控制。 德魯克的這個思路也是現代管理提倡的自組織、自管理的基礎。
OKR 對於企業的意義
為企業建立一種科學而簡單的管理方法。現在通行的管理方法都是基於西方的管理思想而來，我們不得不承認的一點是，國內的公司大部分不懂得何為「管理」，尤其是無數年輕的創業公司雨後春筍般涌現，科學管理方法的介入對何種體量的公司而言都是很有意義的。而系統繁雜流派眾多的管理學的灌輸非一朝一夕可以完成，OKR 的一大特點就是簡單易用，在理解和使用上成本非常低，所以，能夠幫助企業快速地形成管理規范。
建立更加高效的交流渠道。這一點下面其實會深入提到，OKR 本身其實就是一個高效的溝通機制，尤其是當現在大家越來越依賴工具溝通的情況下，OKR 提供了更多面對面溝通的機會，這有助於信息更好的傳達和共識的形成。
建立量化可評價的指標，讓進度數據化的呈現。 OKR 中對於Key Results有著明確的量化要求，不能模糊的設立，量化的數字可以清晰地呈現出進度；而可量化還有第二層意義，就是可評價，評分在OKR 中是一個很重要的環節，是為了對一個實施周期進行總結性的回顧，但是這和績效是不同的，後面也會做詳細的說明。
確保個人和企業方向一致，並且個人釋放生產力。 OKR 不是由上而下層層拆分，層層傳達的，而是鼓勵大部分來源於底層，由下而上的來協商確立目標，這就讓個人的意願和企業的方向相結合，從而激發出員工的戰鬥力。
OKR 實施的前提
因為Google 的光環，相信很多人可能都對OKR 有所耳聞或者感興趣，但還是要先潑上一盆冷水，那就是，OKR 不是萬能的，也不是適用所有的公司或者團隊的，所以，在開始正式介紹之前，不妨先看看能否滿足以下幾個前提：
直觀意義上來說，OKR 是一種很簡單的管理工具，沒有太多的教條，沒有太多需要深入挖掘、需要專人指導的東西，關鍵在於兩點：（1）是否能夠落地；（2）怎樣落地。
能否落地看土壤和環境是否適合：
（1）有沒有較為扁平、寬松的氛圍支持自下而上的設立目標，有通暢的溝通渠道支持討論的存在；這一點說的是企業整體，就猶如栽培植物先要看土壤。
（2）有沒有合適（自我驅動、自主思考、自主完善）的人來參與；這一點說的是個人。如果氛圍有了，可溝通的渠道也有，但是團隊成員不主動的思考，沒有自我驅動的意識，那麼OKR 的實施也會缺少動力。
OKR 不是績效考核工具，不要嘗試將OKR與績效掛鉤，有了OKR 不一定要拋棄績效。
『叄』 okr和kpi到底有何區別
這個問題我來解釋一下吧，耐心看完相信你會有收獲。
很多員工一聽到績效管理第一時間在腦海裡面浮現的詞語就是監督、考核、獎罰等，是企業考核員工的一種手段。今天讓我們聊一聊OKR和KPI到底有啥區別。首先回歸本質來思考一下這個問題，在最開始的時候之所以會產生績效管理，是因為在最初的企業經營過程中，隨著企業規模的不斷擴大，管理者們發現自己無法全面了解企業的運營狀態，每個員工到底完成了多少工作，誰完成得好，誰完成得不好，很難全面了解，這才產生了績效管理。由此可知，績效管理的目的是為了讓企業管理者了解企業日常的運營是否有效開展，最終使企業實現優秀的經營表現。
小結：無論是KPI還是OKR，本質都是企業管理者為了了解企業運營情況的一種方式。
先說結論：
1.KPI適用於知道預期結果，也知道要達成預期結果的工作流程。
2.OKR適用於知道預期結果，但不知道要達成預期結果的工作流程。
3.KPI通常有獎有罰，OKR通常只獎不罰。
光靠理論的文字很難讓大家理解，下面我將用一個簡單的例子進行說明，相信大家一下子就明白了。
現在有一個公司是生產襪子的，知道生產襪子的工作流程。一共有3名工人，每名工人生產襪子的效率不同。甲生產一雙襪子需要5分鍾，乙生產一雙襪子需要10分鍾，丙生產一雙襪子需要20分鍾。這個時候公司的老闆肯定會做一件事，就是讓乙和丙學習甲生產襪子的工作流程，並且把甲生產襪子的工作流程固化，方便接下來其它工人學習，讓所有工人都能5分鍾生產一雙襪子，這樣生產效率就會有很大的提升，然後制定KPI考核指標，如下圖。
KPI
生產效率：生產一雙襪子平均耗時5分鍾。
生產質量：質量合格率99%以上。
生產成本：生產一雙襪子平均成本0.2元以內。
但是有一天老闆想把生產一雙襪子的時間降低到3分鍾以內，這個時候現有的工作流程顯然不能達到老闆的要求，達成預期結果的工作流程未知。這個時候繼續用KPI就行不通了，直接將KPI生產效率指標提升到3分鍾生產一雙襪子，員工幾乎不可能完成，還有可能打擊員工的積極性。這個時候我們就可以使用OKR，O就是「生產一雙襪子的時間由5分鍾降低到3分鍾」，KR就是「探索新的生產襪子的工作流程」這個時候甲乙丙3名員工就會去嘗試新的工作方法，假如3天後乙通過嘗試發現了一種新的工作方法能夠達成這個OKR，那麼這個時候重復上面的步驟，把乙生產襪子的新的工作流程固化，讓所有工人都能3分鍾生產一雙襪子，KPI考核指標重新制定，如下圖。
KPI
生產效率：生產一雙襪子平均耗時3分鍾。
生產質量：質量合格率99%以上。
生產成本：生產一雙襪子平均成本0.15元以內。
再舉個例子，如果一個企業正在研發無人駕駛汽車的技術，不知道怎麼才能製造出無人駕駛汽車，企業管理者又不懂OKR，還用原來製造普通汽車的KPI考核方式去考核製造無人駕駛汽車的團隊，把目標分解，告訴他們只要完成了KPI指標，無人駕駛汽車也就能造出來了。大家試想一下，這可能嘛，因為這個團隊事先根本不知道怎麼製造無人駕駛汽車，工作流程根本不固化，用KPI考核通常不可能完成目標。而這種對未知事務進行探索性的工作通常使用OKR是比較好的方法。
講到這里大家應該對於OKR與KPI的區別有了一定地理解了吧，我下面再舉幾個OKR目標分的例子，幫助大家強化理解一下這兩者的區別。
案例1
O：新產品研發出成果
KR1：完成技術預研。
KR2：產品詳細設計得到部門評審並通過。
KR3：一個項目試點上線並拿到驗收報告。
案例2
O：客戶滿意度提升至95%
KR1：增加2個客戶服務渠道。
KR2：優化回復流程，實現48小時回復時效。
KR3：每月推出2個客戶關懷計劃。
案例3
O：制定並完善采購制度和采購流程
KR1：制定一份完整的采購流程規章制度。
KR2：舉行兩場采購規章制度和流程培訓。
KR3：對采購相關人員進行流程跟蹤。
KR4：完成時間2個月。
案例4
O：完成生產設備的采購工作
KR1：質量型號符合要求。
KR2：價格滿足預算要求。
KR3：購買數量為10台。
KR4：完成時間3個月。
以上就是幾個OKR的案例，有人可能會發現有的指標和KPI類似。比如案例2：客戶服務滿意度、問題回復及時率、客戶關懷指標這些在KPI裡面也經常被用到；再比如案例4：質量、價格（成本）、數量、完成時間是采購工作的核心指標。大家之所以會感覺和KPI考核指標相似是因為他們本來就有相似之處，這也是為什麼有人在剛開始學習OKR的時候會感覺哪裡和KPI一樣，哪裡又好像不一樣的原因。
就我個人理解來看，OKR的思想是可以推出KPI指標的，但是KPI的思想很難推出OKR指標；這也是為什麼很多人推崇OKR的原因。
總之，不管哪種方法，大家一定要先理解其本質，也就是本文前言那一部分，理解了之後無論名稱怎麼變，其本質不變，這樣才能在實際工作中根據具體情況做出最優的方案。
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『肆』 最近公司開始用OKR，什麼是OKR啊
OKR是一種目標管理法，英文全稱是Objective and Key Results。
O代表目標，你想要實現什麼，KR代表關鍵結果，你想要通過什麼關鍵手段來達成目標的實現。
OKR目標管理法能讓員工和企業聚焦目標，集中精力解決重要事情，能激發員工的內在驅動力，鼓勵團隊和員工挑戰不可能，實現更高的成就。
OKR會督促你及時追蹤過程，每周要開OKR跟進會議，了解個人和團隊的OKR進展，及時調整自己的任務。
OKR靈活便捷，現在市場變化非常快，所以公司和團隊需要快速響應變化，OKR正好能幫助解決這個問題。
『伍』 如何使用okr考核提高企業組織管理運營效率
首先，OKR、OKR目標管理法以目標價值為導向，在企業中從上到下制定一致的目標，鼓勵員工制定具有挑戰性的目標，突破自我，提高效率，企業也能實現更大的突破。OKRs不是績效評估工具。對個人有很好的回顧作用。可以快速清晰地看到我做了什麼，成績怎麼樣。分數0.6-0.7是很好的表現，所以0.6-0.7會成為你的目標。
沒有審查，整個企業不可能真正重視OKR。OKR提高了效率。個人認為最重要的一點是讓學習和應用ta的人擁有OKR思想。如何確定目標，表達更重要的東西，OKR(對象和關鍵結果)都被稱為“目標”。該系統在谷歌成立不到一年後被投資者約翰杜爾引入谷歌，並一直使用到現在。
『陸』 使用okr工作法將給企業帶來什麼改變
OKR能夠給企業帶來的收益
KPI幫助企業制定量化的經營目標；平衡記分卡拓展一步，將KPI擴展到財務、運營、客戶、人才成長四個維度上，讓企業注意到平衡發展；360考核，除了本人實現的績效成果，還將平級、上級、下級都拉進來對其進行評價，力圖讓人在績效之外也重視人際關系；德勤能績更狠，把道德要求也納入進來，正所謂先做人後做事，希望員工時刻不忘全面發展……但是這四種管理，存在以下問題。
首先是更新的周期過長，一般一年一次兩次，等到評價出來，一切已是既成事實，這一年都過去了，好比車已經開到溝里的時候才發現走錯了路。
其次，任務、項目和目標、戰略傻傻分不清，眉毛鬍子一把抓，工作無重點、精力不聚焦。
第三，只管結果，不問過程。既不講來龍去脈，也不講因為所以，總之目標放在那裡了，員工自己去琢磨去理解去努力，目標雖然貌似清晰，路徑模模糊糊影影綽綽。年度目標定好，一聲令下，不管你員工橫走豎走原地打轉，管理層就等著到點算帳。
第四，生搬硬套。作為經營主體，企業的KPI往往硬性而明確，銷售額、利潤率、客戶增長等等清清楚楚。但是層層分解，則不好生搬硬套。比如銷售額的目標套給技術部門，究竟是個什麼邏輯，在這些管理體系中不予關注，套上再說。套上的時候不明白，難道執行的時候就能明白了？還是不明白。但是管理層不管了，執行人自己去搞吧。
第五，結果和獎懲掛鉤，也不問青紅皂白，實現的過程中也沒人關心，然後就是兌現獎懲，搞得員工各種抱怨。
理解上面這些管理體系的缺點，才能理解好OKR體系的優點。
先要說明的是，上面那些管理體系的優點，OKR體系都有。
例如KPI，在OKR體系這也用KPI，kPI是OKR中的健康衡量項，KPI設定強調與戰略目標一致，OKR也強調；平衡記分卡關注財務、運營、客戶、成長四個維度，OKR目標設定的時候這四個維度都可以設置；360考核重視團隊視角評價一個人，OKR也提倡全局可視透明上下級評級自由發言評價。
但是OKR能夠給企業帶去的收益，是那些管理體系中沒有的。
OKR是第一個明確指出目標的制定應該從業務邏輯出發，而不是從KPI層層分解的角度出發的管理體系。
以技術部門和銷售額KPI的關系為例，我們知道技術部門可以將技術轉化為客戶的使用體驗來提高客戶的購買慾望，例如將攝像頭的像素從1000萬提升到3000萬，將手機電池的充電速度提高一倍等。但是，實現了這兩個目標，真的就能夠將銷售額提升30%嗎？這兩者之間的邏輯關系需要大膽的假設、試錯、修正和迭代。
OKR不僅指出了目標的設定要從業務邏輯出發，還指出了對這些邏輯的驗證要盡可能的建立量化依據，即KR。以提升攝像頭和電池的技術能夠帶來銷售額提升這一業務邏輯為例，可以通過設計調研問卷的方式，了解新增客戶中，有多少比例的人是因為攝像頭和電池的原因決定購買。
OKR不僅指出了業務邏輯和量化依據，還指出企業應該建立從上到下的業務邏輯鏈對齊，以及橫向邏輯的對齊。其有形表現是OKR的縱向與橫向對齊，其背後就是邏輯的對齊。從戰略的設定邏輯開始，逐級進行OKR設定和邏輯對齊，這樣，所有人的努力就是從思路上統一到了一個方向上，而不再是僅僅從形式上統一到一個方向上。
OKR管理為什麼被谷歌這么推崇，正是因為它能夠給企業帶來這樣的好處。對於知識型員工來說，他們很需要在思想上認識到自己的工作與企業目標的邏輯關系，只有這樣才能實現自我管理、自我激勵、自我約束和自我發展。從這個意義上說，沒有什麼管理體系能夠像OKR一樣更適合管理知識型員工了。這也是它被眾多互聯網、高科技等企業追捧的原因。
中國的經濟升級，本質上是企業的勞動方式從體力型向智力型的轉變。美國在上個世界20、30年代白領在勞動人口中的比例急劇增加，農業和藍領勞動人口佔比急劇減少，這個過程在中國也是如此，而白領員工的特點就是所需要的知識遠超藍領員工。從微觀上來講，企業管理知識型員工越有效，在競爭中就越能占據上風。從這個意義上來講，OKR給企業帶來的不僅是收益，也決定著企業能否生存，能否生存的更好。
『柒』 企業實施OKR的好處
對於高速發展的企業有好處，對於普通企業來說沒有任何意義，因為普通企業模式相對簡單沒有太多新項目，員工只要按照領導規劃自行完成任務即可，同時okr試用初期應當先從高管做起，首先要求領導層有執行力才可以向下推廣，切不可okr到底因為大部分員工還是按照領導的計劃在做事，不可能自行計劃事物。一個小公司如果突然指定okr基本可以確定總監級別的領導已經遇到瓶頸且無法解決只是強行向下壓任務，不然按部就班做KPI考核就好，另外突然實施okr的企業很有可能出現資金短缺情況，想縮減人力成本。借故降低提成績效等資金，切記一個沒有太多新項目的企業不要搞okr很可能你是被一個推脫責任的職業經理人擺了一道！！！最後就是成員流失團隊離散！
『捌』 OKR適合什麼樣的企業
1、創業企業：戰略目標並不清晰、需要不停的探索來確認企業的戰略，在這個基礎之上，拿OKR來做為績效考核方法是有幫助的。
2、高科技企業：員工素質與能力均很高，個人自我管理能力強，企業發展方向也一直在調整狀態，比如現在的互聯網企業等；因為這群人只需要制訂出O，並幫助他們尋找KR後，他們在工作中會很自覺的進行KR的調整與修訂。
3、創新企業：組織結構扁平化，需要提高基礎員工的決策與自主能力。
不管是哪類企業，都需要滿足績效文化，都需要高素質的員工隊伍。當然，使用日事清可以讓OKR管理更高效，有明確的目標、倡導團隊協作、強調個人能力、不斷總結經驗，這些都是日事清管理的優勢
『玖』 OKR績效管理咨詢方案一般需要多少錢，多久可以見效果啊
主要參考企業規模是實施的難易度。
通常咨詢過程在1-2個月，有的甚至更長，目的就是為了獲取准確的標准。
系統采購和部署也需要1-2個月，部分可以和咨詢同步進行。
通常在實施開始就會對企業的戰略推進有較大的改觀。畢竟每個關鍵節點都有自己的關鍵成果及目標，並且對於進度一目瞭然，勢必會讓各部門員工的行動一致度大大提高。
我們從事過很多上市企業的績效管理方案包含系統部分，整體費用的話在十幾萬到幾十萬不等。
因為你提供的信息太少無法詳細告知。
『拾』 國內哪些公司OKR實行的比較好具體是怎麼做的
以下是WMC（Worktile管理咨詢）團隊到企業內部做OKR咨詢時會帶到的一個真實例子，做了適當調整。
有一家公司，他們2018年Q1的OKR是這樣執行的：
以下是確定了執行OKR之後要做的具體的事情，其實在此之前你要做的工作也許並不比這部分少。在此不表。
1、成立OKR執行委員會（6人，均為公司高層）。
2、任命企業內部OKR總負責人（VP）。
3、制定OKR執行總則（明確周期、層級）。
4、確定流程。
團隊成員通常是在一次集中會議上採用目標眾籌方式，群策群力共同討論制定出團隊OKR，明確團隊未來的努力方向，整個過程共分為4個步驟：
（1）團隊主管首先系統總結團隊過去的工作業績及不足，並給出建議工作方向。介紹完之後，可以征詢一下大家是否有疑問，並對大家的疑問一一澄清，確保所有團隊成員都理解。
（2）接下來開始團隊目標的眾籌。讓每個團隊成員結合團隊目標、個人工作職責以及工作興趣思考，接下來團隊需要達成哪些目標，才能讓團隊做得更好。每個團隊成員貢獻1~2條團隊OKR。在這一過程中，團隊主管作為團隊一員，也需要提交1~2條團隊OKR。
（3）團隊主管匯總所有團隊成員輸出的團隊OKR建議，逐一讓提交人講解其所提交OKR的價值和意義，解答其他團隊成員的疑惑。在所有團隊OKR都講解完畢之後，所有團隊成員進行投票選出最重要的3~5條OKR，形成最終的團隊OKR。
（4）團隊主管綜合大家的團隊OKR，提交上級主管審批。如有必要，可結合上級主管的意見進行相應增補，並再次召集討論會。就變化部分同團隊成員進行溝通，達成一致理解後定稿形成最終團隊OKR。