⑴ 如何進行項目成本管理
摘 要： 隨著市場經濟的深入發展，國家對建設項目的投資概算日趨精準，降造幅度逐漸加大，施工企業的中標利潤空間越來越小。在這種經濟下行的狀態下，要想在激烈的市場競爭中生存和發展，施工企業就必須走加強的內部成本管理、開源節流、提質增效的路子。對此我認為只有加強項目的成本管理，實施有效的成本控制，降低成本，才能實現目標利潤的最大化。如何加強項目成本管理，本文提出了有針對性的五個方面工作
關鍵詞：項目 成本管理 成本控制
一、健全項目成本控制體系，提高項目管理人員素質
成本控制體系，是以項目經理為核心，項目領導班子及各業務部門管理層和作業層共同組成的成本管理網路體系，體系中的每一個層級都承擔著重要的成本控制任務。
項目成本管理是在保證工期、質量滿足的情況下，把成本控制在計劃范圍內。項目部首先要根據企業內部經濟承包責任狀，編制自身需要發生的直接成本和現場經費預算，要逐層分解到項目部各部門，落實到每個人。項目經理要帶頭增強降本意識，並要求各部門、各員工嚴格執行目標責任制，做好月度成本計劃工作，提高成本預算及實際成本分析質量，使項目成本處於受控狀態。同時、項目部還要根據每月度工程進展，組織成本控制分析，及時調和完善成本控制的重點和糾偏措施，加強對管理人員
⑵ 該如何進行項目管理的成本分析
成本是項目施工過程中各種耗費的總和。成本管理的內容很廣泛，貫穿於項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標簽約開始到施工准備、現場施工、直至竣工驗收，每個環節都離不開成本管理工作，就成本管理的完整工作過程來說，其內容一般包括：成本預測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面僅就工作項目的成本預測、成本控制、降低成本的有效途徑三方面引以闡述。
1搞好成本預測、確定成本控制目標
成本預測是成本計劃的基礎，為編制科學、合理的成本控制目標提供依據。因此，成本預測對提高成本計劃的科學性、降低成本和提高經濟效益，具有重要的作用。加強成本控制，首先要抓成本預測。成本預測的內容主要是使用科學的方法，結合中標價根據各項目的施工條件、機械設備、人員素質等對項目的成本目標進行預測。
1.1工、料、費用預測
①首先分析工程項目採用的人工費單價，再分析工人的工資水平及社會勞務的市場行情，根據工期及准備投入的人員數量分析該項工程合同價中人工費是否包住。
②材料費占建安費的比重極大，應作為重點予以准確把握，分別對主材、地材、輔材、其它材料費進行逐項分析，重新核定材料的供應地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析定額中規定的材料規格與實際採用的材料規格的不同，對比實際採用配合比的水泥用量與定額用量的差異，匯總分析預算中的其它材料費，在混凝土實際操作中要摻一定量的外加劑等。
③機械使用費：投標施組中的機械設備的型號，數量一般是採用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實際將要發生的機使費。同時，還得計算可能發生的機械租賃費及需新購置的機械設備費的攤銷費，對主要機械重新核定台班產量定額。
1.2輔助工程費的預測
輔助工程量是指工程量清單或設計圖紙中沒有給定，而又是施工中不可缺少的，例如
混凝土拌合站、隧道施工中的三管兩線，高壓進洞等，也需根據實施性施組作好具體實際的預測。
1.3施工方案引起費用變化的預測
工程項目中標後，必須結合施工現場的實際情況制定技術上先進可行和經濟合理的實
施性施工組織設計，結合項目所在地的經濟、自然地理條件、施工工藝、設備選擇、工期安排的實際情況，比較實施性施組所採用的施工方法與標書編制時的不同，或與定額中施工方法的不同，以據實作出正確的預測。
1.4大型臨時設施費的預測
大型臨時工作費的預測應詳細地調查，充分地比選論證，從而確定合理的目標值。
1.5小型臨時設施費、工地轉移費的預測
小型臨時設施費內容包括：臨時設施的搭設，需根據工期的長短和擬投入的人員、設備的多少來確定臨時設施的規模和標准，按實際發生並參考以往工程施工中包干控制的歷史數據確定目標值。工地轉移費應根據轉移距離的遠近和擬轉移人員，設備的多少核定預測目標值。
1.6成本失控的風險預測
項目成本目標的風險分析，就是對在本項目中實施可能影響目標實現的因素進行事前
分析，通常可以從以下幾方面來進行分析：
1）對工程項目技術特徵的認識，如結構特徵，地質特徵等。
2）對業主單位有關情況的分析，包括業主單位的信用、資金到位情況、組織協調能力等。
3）對項目組織系統內部的分析，包括施組設計、資源配備、隊伍素質等方面。
4）對項目所在地的交通、能源、電力的分析。
5）對氣候的分析。
總之，通過對上述幾種主要費用的預測，即可確定工、料、機及間接費的控制標准，也可確定必須在多長工期內完成該項目，才能完成管理費的目標控制。所以說，成本預測是成本控制的基礎。
2圍繞成本目標，確立成本控制原則施工項目成本控制就是在實施過程中對資源的投入，施工過程及成果進行監督，檢查和衡量，並採取措施確保項目成本目標的實現。
成本控制的對象是工程項目，其主體則是人的管理活動，目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加效益。為此，成本控制的一般原則有：
2.1節約原則
節約就是項目施工用人力、物力和財力的節省，是成本控制的基本原則。節約絕對不
是消極的限制與監督，而是要積極創造條件，要著眼於成本的事前監督、過程式控制制，在實施過程中經常檢查是否出偏差，以優化施工方案，從提高項目的科學管理水平入手來達到節約。
2.2全面控制原則
全面控制原則包括兩個涵義，即全員控制和全過程式控制制。
1）項目全員控制
成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，並與每一個員工的切身利益有關，因此應充分調動每個部門、班組和每一個員工控製成本、關心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念，如果認為成本控制僅是負責預、結算及財務方面的事，就片面了。
2）目標控制原則
目標管理是管理活動的基本技術和方法。它是把計劃的方針、任務、目標和措施等加以逐一分解落實。在實施目標管理的過程中，目標的設定應切實可行，越具體越好，要落實到部門、班組甚至個人；目標的責任要全面，既要有工作責任，更要有成本責任；做到責、權、利相結合，對責任部門（人）的業績進行檢查和考評，並同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。
3）項目全過程成本控制
項目成本的發生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從施工准備開始，經施工過程至竣工移交後的保修期結束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工准備階段制定最佳的施工方案，按照設計要求和施工規范施工，充分利用現有的資源，減少施工成本支出，並確保工程質量，減少工程返工費和工程移交後的保修費用。工程驗收移交階段，要及時追加合同價款辦理工程結算，使工程成本自始至終處於有效控制之下。
⑶ 怎麼計算預期的項目成本是多少
上面題目本身就是錯的
一個項目經理預測一個項目將用時14周，耗資60 000美元。在簽署合同文件時，客戶加了一項遲交工罰款條款，9周以後每遲交一周罰款2 000美元。職能經理的估算最多可以對項目趕上4周，但要增加成本9000美元。假設這個項目經理採用這個決定，並且成本是項目經理所在組織的追求目標，那麼項目成本是多少？
A．69 000美元
B. 71 000美元
C. 70 000美元
D. 62 000美元
答案：「C . 70000美元。」
用10周完成項目：
原始成本=60000美元
附加成本（趕工4周的成本）=9000美元
遲交工罰款（在這個案例中為1周）=2000美元
總成本= 71000美元（答案選項B）
但是如果項目經理代表客戶，實際上應支付給承辦商的總費用減少了關鍵信息是追求標準是成本而不是進度，因此，對項目經理最有利的是接受10000美元的罰款而延誤五周工期。這樣的項目的成本是60000美元加上10000美元=70000美元。
如果要追求進度，則選B；如果要追求成本，則選C
這才是原題的正確描述
⑷ 項目經理如何管成本
投資最小化，利潤最大化。本著這個原則做事兒，這是我認為的管理好成本。你這個問題其實簡單但又難。管成本，這個成本指的是什麼呢？成本是什麼樣的成本呢？萬變不離其宗，這十個字就是最好的答案，我有好的項目投資小，利潤大，但是苦於不知道怎麼聯系企業，希望我的答案對你有些幫助。
⑸ 淺談項目經理如何開源節流做好成本管理
現今幾乎所有的投標工程都以低價承接。要在低價中保證正常的企業利潤，作為項目經理，在思想上首先要明確，在達到目標效益的過程中，要統一所有下級管理人員的思想目標。當中應注意細心傾聽所有人的意見，去其糟粕取其精華歸納所有的意見和建議，並加上自己從決策者的角度的意見，組織一個可行的計劃，一個壓倒一切的目標。向所有實施人員清楚、完整、簡明、正確、自信地表達出來。要達到經濟效益就要開源節流，沒有統一大思想，就沒有步伐一致的行動，就沒有達成目標的結果。
1、完善設計中的漏洞
設計的完善設計永遠是在思想中構圖，因而不可能有完善的設計，只有完備的設計。當施工者發現設計與現場相餑的時候，就有必要提出完善設計中的漏洞，甚至更改其不合理的設計方案，使新方案成為功能適宜、技術先進、經濟合理三者充分平衡的統一體。而更改設計就是開源的方法之一。在中標的時候，舊方案可能無利潤或微利潤，但新方案在修改功能、材料，而又達到建設單位的要求效果時，新方案則可以達到正常的利潤。但這種方法要求承建單位要有一定的設計能力，設計者要求有技術和經濟有機結合的能力，並從工程的成本來控制和約束新設計，深入研究、探討節約的可能，修改效果設計、技術設計、施工圖設計。即使無需更改的設計仍有源可開。例如：原設計的漏項，收口未有清晰等，都有機會給施工方向建設單位以各種的形式收取應得的費用。
2、預算成本的掌握
作為項目經理要提高造價就必須對所經營的項目的總成本有一個清晰的了解，明確成本的重點，並在重點中造出開源的方法。作為毛利成本，不外乎材料成本和人工成本。投標工程中的數量均為預算數量，實際工程量會有變化。如果對材料成本和人工成本中的數量有明確定的了解，就可以有針對性對建設方收取增加工程量的費用。
3、施工管理的開源
1）熟悉各類簽證的內容。
如停工索賠就應包括臨設、維護、施工人員窩工、機械閑置、管理人員工資、停工期間的現場支出、停工造成周轉的損失、停工的清場費用、停工增加的包干費支出、質保金支出、人工材料的調整支出、其他不可預見費用等12項內容。並且根據停工時間的長短，市場變化的因素，企業自身的管理費用等情況提出相應的索賠。
2）資料的完整收集。
包括合同、施工方案、圖紙、規范要求、雙方簽證、會議紀要、施工日誌、付款記錄、相片、往來文件等。
3）簽證內容的完善。
包括簽證的合理、合法、真實、計算數量依據的方法、結果詳細列明、有關合法人員的簽名或蓋章等。
4、結算的開源
項目經理是現場管理第一人，必須參與結算工作，收集整理有關的結算資料，熟悉定額的說明、註明、補充定額，並以工程度實際情況完善結算書，還要用實操的人工、機械、材損編制子目，保證結算不漏項。特別對定額缺項，可根據自身的經驗、成本，結合實際的施工情況，測定工料的使用和耗損，進行單價的分析，合理定價，說服建設單位，為企業增收。
5、好的施工組織設計和施工管理是項目經營開源一大手段
。項目經理應當培養強烈的預見能力，善於聆聽和總結他人的施工經驗。有時候錯誤的產生是必然的，但錯誤是分為可挽救和不可挽救的。可挽救的錯誤應注意處理的方法，在不影響工人的積極性的前提下加以提點；但不可挽救的錯誤則應當堅決剎車，勒令其糾正，保證返工率降低到最低點，嚴格把關，管理落實到人，盡量做到將工程一次成型，一次合格。
人工成本的控制。在分包過程當中，以保證質量、進度為前提選取低價的包干隊伍，並且在施工工程中做好工時記錄，為項目經理核實分包單價作必要的經驗積累。並清晰地知道包干者的利潤，在分包的結算中提出有力的談判籌碼，保證包干者在保質保量保期完工的前提下只有合理的利潤而無暴利。
材料成本的控制。對大材料貨比三家，在清晰成本的前提下，盡量實現期貨買賣。以加強再用材料和資金的周轉。合理地安排購買材料，減少採保運雜費的支出。完善領料制度，做到合理使用材料。對零星材料的使用，加強管理教育、建立賞罰制度。對買手實施激勵、懲罰、監督、競爭、多信息等手段，讓采購員對經手的材料想貪時不想、不敢、不能，到達無為而治的管理最高境界。
工期的節流。工期是工程度節流的雙刃刀，緊張的工期使成本支出成倍地增長（人工增加、周轉料次數減少、機械配備增加、材價升高等）。但工期的緊張，企業的管理成本（人員工資、財務費用、行政費用、資金周轉）卻會下降。如何在這把雙刃刀上取得節流的效果，就要求項目經理合理使用資源，充分調動下級管理人員的積極性，合理安排施工次序，在現場管理方面多下心思。
減少不可預見到支出。在施工的過程當中，有很多不可預見到情況發生。如工傷、城監罰款、暫住證檢查、各式的索賠等。項目經理就應高加強管理、教育，及時制止這一類將要發生的損失。
企業的興衰，三分技術，七分管理，項目經理是管理人、管理事的中心，必須通過高水平的管理實現項目的開源節流，達到企業的社會效益和經濟效益的雙豐收。
⑹ 為了對項目進行成本管理,項目經理需要具體做什麼
為了對項目進行成本管理,項目經理首先需要確定完成項目所需要的資源和資源的數量。影響項目資源計劃的主要因素是組織和項目本身的特徵,因此,確定項目資源計劃的最主要方法是依靠了解組織和同時擁有類似項目經驗的人員,依靠歷史經驗、數據和專家的判斷,確定項目需要什麼資源。資源計劃管理也稱項目資源管理(Project Resources Management,PRM)是指為了降低項目成本,而對項目所需人力、材料、機械、技術、資金等資源所進行的計劃、組織、指揮、協調和控制等活動。項目資源管理的全過程包括項目資源的計劃、配置、控制和處置。資源計劃管理目的在於對項目的投入進行優化配置,即適時、適量、按比例配置資源並投入到施工生產中以滿足需要;對資源進行優化組合,即投人項目的各種資源在施工項目中搭配適當、協調、能夠充分發揮作用,更有效地形成生產量;同時,在整個項目運行中,對資源進行動態管理,因為項目的實施過程是一個不斷變化的過程,對資源的需求也會不斷發生變化,因此資源的配置與組合也需要不斷地調整去適應工程的需要,該過程是一種動態的管理,是優化組合與配置的手段與保障,其基本內容是按照項目的內在規律、有效地計劃、組織協調、控制各種生產資源,使其能合理地流動,在動態中求得平衡。
⑺ 如何進行項目的成本管理
摘 要： 隨著市場經濟的深入發展，國家對建設項目的投資概算日趨精準，降造幅度逐漸加大，施工企業的中標利潤空間越來越小。在這種經濟下行的狀態下，要想在激烈的市場競爭中生存和發展，施工企業就必須走加強的內部成本管理、開源節流、提質增效的路子。對此我認為只有加強項目的成本管理，實施有效的成本控制，降低成本，才能實現目標利潤的最大化。如何加強項目成本管理，本文提出了有針對性的五個方面工作
關鍵詞：項目 成本管理 成本控制
一、健全項目成本控制體系，提高項目管理人員素質
成本控制體系，是以項目經理為核心，項目領導班子及各業務部門管理層和作業層共同組成的成本管理網路體系，體系中的每一個層級都承擔著重要的成本控制任務。
項目成本管理是在保證工期、質量滿足的情況下，把成本控制在計劃范圍內。項目部首先要根據企業內部經濟承包責任狀，編制自身需要發生的直接成本和現場經費預算，要逐層分解到項目部各部門，落實到每個人。項目經理要帶頭增強降本意識，並要求各部門、各員工嚴格執行目標責任制，做好月度成本計劃工作，提高成本預算及實際成本分析質量，使項目成本處於受控狀態。同時、項目部還要根據每月度工程進展，組織成本控制分析，及時調和完善成本控制的重點和糾偏措施，加強對管理人員
⑻ 如何控制項目成本
組織措施。項目經理是項目成本管理的第一責任人，全面組織項目部的成本管理工作，應及時掌握和分析盈虧狀況，並迅速採取有效措施;工程技術部是整個工程項目施工技術和進度的負責部門，應在保證質量、按期完成任務的前提下盡可能採取先進技術，以降低工程成本;經營部負責合同實施和項目經理工作，負責工程進度款的計量與支付工作，處理施工索賠等問題;財務部負責工程項目的財務工作，及時分析項目的財務收支情況，合理調度資金。
技術措施。一是制訂先進的經濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的。施工方案包括四大內容：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案是降低成本的關鍵所在。二是在施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、項目經理、新材料等降低成本的技術措施。三是嚴把質量關，杜絕返工現象，縮短驗收時間，節省費用開支。
經濟措施。一是人工費控制管理。主要是改善勞動組織，減少窩工浪費;實行合理的獎懲制度;加強技術項目經理和項目經理工作;加強勞動紀律，壓縮非生產用工和輔助用工，嚴格控制非生產人員比例。二是材料費控制管理。主要是改進材料的采購、運輸、收發、保管等方面的工作，減少各個環節的損耗，節約采購費用;合理堆置現場材料，避免和減少二次搬運;嚴格材料進場驗收和限額領料制度。三是機械費控制管理。主要是正確選配和合理利用機械設備，搞好機械設備的保養修理，提高機械的完好率、利用率和使用效率。四是間接費及其它直接費控制。主要是精減管理機構，合理確定管理幅度與管理層次，節約施工管理費等等。
⑼ 項目經理如何完成項目成本管理
當項目進行至第6個月時實際成本比計劃成本低18萬元，此時項目被認為是滿意的，不需採取糾正措施，可繼續運作 。若考慮進度因素 ，使用上面介紹的掙值法來分析項目成本管理： ①成本偏差(CV)=掙值(EV)- 實際成本(AC)= -12萬元 ②進度偏差(SV)=掙值(EV)- 計劃成本(PV)= -30萬元 ③成本績效指數(CPI)=EV/AC = 90/102 = 0.88 ④進度績效指數(SPI)=EV/PV = 90/120 = 0.75 通過對兩個差異值指標、兩個指數指標的計算，可知該項目在第6個月時，項目成本管理的費用已超支，項目進度情況已滯後，需及時採取糾偏措施。與傳統做法相比，兩者的結果截然不同，傳統的做法將會導致錯誤的結論和決策，這將提醒我們在項目成本管理中，要充分考慮成本和進度的關系，應用掙值分析法進行項目成本管理。 三、 結束語項目管理培訓 掙值分析法是項目成本管理的一種有效方法。通過對PV、AC、EV、CV、SV、CPI、SPI等指標和參數的及時監控分析，能准確掌握項目成本、進度的狀況和趨勢，進而採取糾偏措施使項目能控制在基準范圍內。有效項目成本控制的關鍵是只要一發現成本、進度差異和低效率就積極地著手解決它，而不是希望隨著項目的進行一切都會變好，問題越早提出，對整個項目的影響和沖擊就越小。 現代計算機信息技術的發展為實現項目成本管理提供了條件。實施項目成本和進度的聯合管理，要求在項目進展過程中即時獲得上述幾個參數指標的基本值數據，利用計算機信息技術把網路進度計劃和項目預算有機地結合起來。在項目成本管理上，推廣應用現代科學管理方法，並採用先進的信息技術手段，是十分必要的，將給項目帶來極大的效益。作者：佚名
⑽ 項目經理怎樣節約成本
案例：
作為項目經理在項目進行中，是應該為項目成員向公司謀福利，還是應該為公司節約項目成本？
精彩解答：
001
這兩點不沖突，適當的謀福利是團隊激勵手段之一，目的是提高效率和質量，更好地把控項目進度和目標實現，從而為公司節約成本。
看公司的項目激勵制度和考核制度是否到位吧，項目激勵不到位，那就在保障考核要求的前提下多謀福利；反之，只做適當的福利，加大項目激勵。
002
這倆觀點本來的意圖是不沖突的：員工效率高了，福利自然多了，公司成本也節約了，但是事與願違，現在項目很多都是追求利益盡最大力量榨取員工剩餘勞動力，那麼我認為為成員謀福利還是pm在管理中應該最多去做的，但是這也是很容易被忽略的。當然，福利還是要結合實際，如果碌碌無為，產出平平的項目，自己都不好意思提福利的。pm謀取多的福利是給有功之臣的，為公司創造的價值多，才有籌碼去跟上司談福利
兩者要均衡，福利是要的，不能太過，不過太過出格。同時要保證福利不吃大鍋飯，要對項目的成功運作產生積極的促進作用。成本也是要控制的，但應該花或必須花的也要得要保證有的花。
003
對於任何一個項目，在執行前一定會有一個預算的，這個就是基準，這裡麵包括了項目成本以及項目成員的基本福利。在項目執行過程中在成本偏差不大的情況下保證基本福利並爭取盡可能大的福利；在出現巨大偏差情況下，一方面同項目成員達成縮減成本共識，一方面盡可能保證基本福利。
在公司可接受的范圍內盡可能為成員謀福利，福利一定是用於激勵。不過這個說起來容易，做起來難，現實在很難找到平衡點。
謀福利的作用是提升工作效率，效率提升了成本自然就降下來了。想要擠奶就要讓牛兒吃草，並且時不時的添加點好料。