1. 如何建立完整的HR管理体系
企业里的人力资源管理就像财务、质量、生产等管理一样，必须形成一个体系，才能确保其功能有效完整地发挥。因此，正确的人力资源管理，必须是在人力资源管理体系框架内的分块管理，建立人力资源管理体系，是有效开展人力资源管理工作的前提。建立完整的人力资源管理体系，要遵守前后关系原则，大体上可以分为以下十二个步骤。一、建立公司组织架构要充分了解公司三至五年的中短期规划，特别是公司的发展目标及实现此目标所采取的战略手段，只有公司的目标与战略明确了，才能设计足以实现公司目标并与之相配套的组织架构。建立公司组织架构是开展人力资源管理工作的根本基础。二、建立职等表组织架构建立好之后，公司的管理模式就确定了，包括岗位设置、部门划分、工作接口、管理路线、组织阶层及上下级关系等就界定清楚了。为了确保组织架构中所设定的各岗位任务能得以实现，就有必要进一步对管理组织中所有岗位的级别、责任、权利做出明确规定。因此，以公司组织架构为基础，就可以建立职等表，而有了职等表，又为制订资薪制度建立了基础。三、编写职务说明书和完成定岗定编根据组织架构图及职等表，根据各岗位在管理组织中所处的位置、所赋予的任务、所必须实现的功能、所应承担的责任、所必需的任职资格等，就可以对各岗位的工作进行定位，编写成为职务说明书。再对职务说明书中所描述的内容，首先评估有无疏漏是否完整、纵向横向是否保持良好衔接、授予的责任是否与所处的岗位相对应等，以确定是否有必要对职务说明书的内容进行适当调整；再进行岗位分析，评估其工作量大小，以确定此岗位所需的人数，分析整个管理组织架构所需的人数，就完成定岗定编。四、建立权限划分表（工作流程）根据岗位职务说明书，就明白了各岗位的工作事务，为了顺利完成各项事务，就必须规定各种事务的经办人、审核人、复核人及批准人等，当然，不是所有事务都需要通过四个环节来完成，有些只要三个或二个环节即可，这样就形成了权限划分表。有了权限划分表，完成各种事务的工作流程也就建立了，同时，各岗位之间的工作接口也明确了，各岗位都按权限划分表的规定去做工作，公司的流程规范化就实现了。五、制订考核管理办法根据职务说明书及权限表对各岗位职、责、权的规定，结合参照公司各阶段的目标及分解到各岗位的任务，并考量岗位工作的主次及轻重等权重划分，就能制订出各岗位的考核管理办法。有了考核管理办法并予以实施，员工工作实绩的好坏就一目了然，公司根据考核结果对各岗位员工实行奖优罚劣，公司的激励体系就建立了。六、制订人力资源规划根据岗位职务说明书中对任职资格的要求和公司定岗定编的要求，将公司现有的人员与所设置的岗位一一对号入座，就很容易发现哪些岗位人员有富余，哪些岗位人员需要调整，哪些岗位的人员必须淘汰，哪些岗位人员需要补充，有哪些新岗位，在什么时候设立，在未来需要储备、调整及淘汰哪些人等等，就一清二楚了。由此，公司的人力资源规划就清晰了。七、制订薪资制度通过了解本地区同行业的基本工资水平，了解公司创利能力及分配原则，评估公司利润增长率，根据劳动法要求、根据公司的定编要求，就可以编制公司薪资总预算及年度增长方案，再参照各岗位职等、责任、工作性质、强度、难度、环境、重要性等因素，就可以划定各岗位的工资水平及增长比例，再将各岗位的总薪资分解为底薪、津贴及绩效奖等项目，以保证工资具有公平合理性、上下浮动弹性及增长幅度空间，公司的薪资制度就建立了。八、建立制约机制在建立薪资制度的同时，制订试用转正管理办法，新进人员和晋升人员的考核机制就形成了；制订异动管理办法，范围含降级、平调、升级及调薪等内容，内部人才流动的渠道就畅通了；制订离职管理办法和合同管理办法等，薪资制度的执行可靠性就建立了，有了这些，对人才的制约机制就形成了。九、建立保障机制根据公司的用人宗旨，作为薪资制度的延伸，对员工的就业、健康、充电、安居、子女就学等公司政策予以明确，制订出福利管理办法，从情感方面来吸引人才和留住人才，让员工能够安居乐业，对员工的保障机制就形成了。十、做好培训及人才储备为了确保员工能与企业同步发展，同时也为了员工能适应企业更高岗位的要求，员工自身水平必须不断提升，因此，必须对员工的教育投资做出年度预算，再根据预算和员工的成长需求，按不同职等、不同部门、不同时间等因素制订出培训计划。有针对性地给予员工进行现岗位和更高岗位的知识及技能教育，实施培训后，将员工的受训结果与薪资、晋升等机会挂钩，人才培养储备的目的就可以达到了。十一、实行干部轮调制度有了针对性的培训做基础，有了稳定的员工对相关联岗位的工作长期接触，就可以更好地实施异动管理办法，其中一项重要内容就是实行干部轮调制度，这种轮调制度的好处在于激活管理体制、导入竞争机制、防止管理思维固化、防止管理小圈子产生、培养综合性人才等，在公司不断扩大或急于用人时，也不会处于被动了十二、签订劳动合同与所有的员工签订劳动合同，企业和员工双方都有了保障，由此来构筑制约体系和诚信体系，既确保了企业在每个时期的用人可以预测和提前准备，又让员工能够对自己的职业生涯分步骤分阶段进行规划，以达到企业和员工双赢的结果。以上十二个步骤也是人力资源管理的十二项重要工作内容，它们之间环环相扣，互为支撑、互为补充，我们必须充分了解和掌握这种关联性，只有遵守体系的规则，才能发挥体系的作用。
2. 企业的人力资源管理制度怎么做
企业人力资源管理制度建设的原则与方法：一、制度导向：确保实现组织目标的同时实现员工价值当前国内企业主要关注员工手册、岗位管理、人员招聘录用、劳动合同管理、定期考核、新员工岗前培训或新员工见习、员工培训、奖惩、薪酬分配、职业安全与劳动保护、社会保障等人力资源管理制度的建设，并且都得到了一定程度的执行。但也有近70％的企业在与企业发展战略相结合的人力资源规划、干部竞聘上岗、后备干部管理、员工职业生涯管理、员工合理化建议和员工申诉等制度方面不太重视。即使制定了相关制度，执行也不力。企业作为独立的法人主体，有自己的经济社会目标追求；员工，特别是当前企业中越来越多的知识型员工，作为独立的差异性个体，有强烈的主宰自己命运、实现自己价值的诉求。如何确保实现企业目标的同时，实现员工的价值、理想，就是企业建设人力资源管理制度中必须关注的一个核心问题。从以上的调查结果来看，处于转型时期的中国企业还是以客观存在的“事情”的管理为主要的人力资源管理制度体现形式，具有明显的控制员工的导向，关心员工诉求及发展的人力资源管理制度建设有待强化。现在的关键问题是找到能确保企业目标和员工价值同时实现的“结合点”。根据现代人力资源管理理论，企业和员工的“结合点”至少有两个方面的理解：一是员工所任职的“职位”或“岗位”，在这一“职位”上，可以通过企业战略目标的分解，让员工明确各自的职责任务，由此联结企业和员工的各自诉求；二是确保企业的文化导向与员工的价值观一致，这需要通过“文化性招聘”员工和对员工进行必要的文化价值观的引导来达成。二、路径选择：企业和专家共同研究设计是制度建设的理想做法强化企业人力资源管理制度建设——已成为当前中国企业的共识。当前国内企业建立人力资源管理制度有以下几种做法：（1）照搬成功（或绩优）企业做法；（2）摸着石头过河，自行探索；（3）聘请外脑，意在寻求科学之道；（4）企业内部工作人员与外聘专家共同研究，旨在探索适合企业特点的人力资源管理制度方案。据调查，国内约95％以上的不同背景企业皆选择“自己建立”的途径来建立本企业的人力资源管理制度。不管采用何重方法，“拿来主义”、“经验主义”皆盛行。另据调查，大部分人力资源管理制度建设及执行在各种不同背景企业之间皆存在显着性差异（p＜0．05）。这说明，在人力资源管理制度建设中，简单借鉴其他企业的人力资源管理制度是不可取的，难以达到“激活人力资源”的预期效果。企业内部工作人员在外聘专家的帮助下，借鉴绩优公司的人力资源管理经验，共同研究设计本企业的人力资源管理制度，应该是一条比较理想的路径选择。借鉴参考绩优公司的人力资源管理经验，历来就是一条有效的学习途径。但由于学习借鉴方式不同却导致了两种截然不同的结果：一是达到了预期目标——提高了本企业人力资源管理水平，激活了人力资源；二是事与愿违——不仅没有提高本企业人力资源管理水平，反而给本企业带来了许多不适，士气低落，员工职业满意度不高。出现以上两种截然相反的结果，主要是看企业人力资源管理制度的设计是否考虑：（1）企业所处的特定历史阶段、经济社会政策环境、人员现状与管理水平等因素，绩优公司亦不例外。（2）绩优公司的成功经验和先进理论并不适合某一特定企业的现实。因此，“拿来主义”救不了企业，学什么、如何学才是关键，只有应用先进人力资源管理理念、经验，结合本企业现实，“个性化”定制适合企业特点的人力资源管理制度，不是简单“拿来”，而是“方法论”的借鉴才是正道。首先，应该认真分析绩优公司人力资源管理成功经验、制度发生良好作用的环境、背景条件，学习先进人力资源管理制度体系构建的思路。一种制度效果一定是与特定企业所处发展阶段、经济社会政策环境、人员素质及管理水平相关联的。由于甲乙企业各方面的差异性，甲企业成功的人力资源管理制度不一定在乙企业能发挥良好的预期效果。因此，借鉴甲企业成功人力资源管理制度时，应该认真分析甲企业人力资源管理制度发挥作用的特定环境条件、背景特点，明确人力资源管理制度与特定环境条件、背景特点的关联性，据此判断甲企业成功人力资源管理制度构建的基本思路。其次，应该认真分析本企业的人力资源管理环境及现状。在明确绩优公司人力资源管理制度发挥作用的特定环境条件、背景特点基础上，应该采用员工职业满意度调查、组织士气调查、访谈、文献资料分析等方法认真诊断分析本企业的人力资源管理环境及现状，判断：本公司与绩优公司所处的特定环境条件、背景特点是否具有类同性？如果类同，本公司完全可以借鉴绩优公司成功人力资源管理制度体系；如果有差异，本公司仅可以借鉴绩优公司成功人力资源管理制度体系构建的基本思路——当前大部分公司的最优选择。最后，构建适合本企业特点的人力资源管理制度体系。在借鉴绩优公司成功思路及明确本公司现状（发展阶段、业务性质、组织机构、人员素质、管理水平、企业文化、战略目标、政策环境等）的基础上，确定本公司人力资源管理制度构建定位及切入点；认真进行岗位分析与人员分析，搭建人力资源管理制度基础平台；按照“吸引人、甄选人、任用人、考评人、引导人、培育人、激励人、保障人、留住人”等职能模块，共享人力资源管理信息库，贯彻人力资源战略规划，体现人力资源管理各职能模块内在本质联系，个性化定制适合本企业特点的人力资源管理制度体系。三、制度关注：战略观念和技术事务应并重对不同背景企业的不同人力资源管理制度模块建设状况调查发现：所有不同背景企业在岗位管理、人员招聘录用、劳动合同管理、定期考核、新员工岗前培训或新员工见习、奖惩、薪酬分配、社会保障等人力资源管理制度建设及执行方面做得普遍比较好；在与企业发展战略相结合的人力资源规划、后备干部管理、员工职业生涯管理、员工申诉等人力资源管理制度建设及执行等方面做得普遍比较差，尤其是与企业发展战略相结合的人力资源规划、员工职业生涯管理等方面十分缺乏。根据以上调查结果可以看出，中国企业在“人的管理”方面还处在从传统人事管理向现代人力资源管理的转型时期，依然难以适应企业参与市场竞争的需要，呈现出许多经济转轨时期的特点：（1）大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；把人视为一种成本，当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。（2）大部分企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略，强化现代企业人力资源管理制度建设，尤其是“关心员工职业发展”的战略性人力资源管理势在必行。（3）人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。比如，人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合；人力资源部的实际工作停留在主管层以下；公司高层领导受业务困扰，对人力资源管理重要性认识不够。战略观念和技术事务是人力资源管理中不可分割的两个方面，技术事务离不开战略观念的引导，战略观念需要技术事务的体现。人力资源管理制度设计者应该在明确企业战略目标的基础上，将其贯穿于人力资源管理各制度模块之中。四、制度维度：应从单一制度模块转向制度体系创建国内大部分企业因为逐渐认识到人力资源管理的重要性而尝试建立人力资源管理制度的努力在不断强化，但人力资源管理制度的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。这样会带来几方面不良影响：（1）整个人力资源管理制度系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致，难以有效发挥人力资源管理制度的整体效能。（2）面对相互矛盾的人力资源管理制度，员工会无所适从，其结果导致人力资源管理制度难以对员工的行为发挥规范、引导、发展等作用。（3）由于某些人力资源管理制度模块的缺失，难以系统地为企业战略目标的实现提供人力资源保障。国内企业强调单一制度模块建设，忽视或难以进行体系化人力资源管理制度建设，主要因为：（1）国内学术界或企业界仅关注人力资源管理技术、理念的介绍，缺乏对现代企业人力资源管理的系统理解和制度体系的构建。（2）目前国内企业人力资源管理人员与几年以前靠关系或因为身体等方面的原因而配置到人力资源部门的工作人员相比，尽管其从业水平有了较大的提升，但还是缺乏相关的专业理论知识系统训练。（3）与发达市场经济国家的企业人力资源管理人员配置相比，我国企业人力资源管理人员的配置实际上是不足以承担当前处于转型时期的企业人力资源管理工作任务的。调查表明，我国企业人员规模越小，每100人配置人力资源管理人员越多，企业人员规模达到500人以后，基本上可以维持在每100名员工配置1名人力资源管理人员。（4）大部分企业不太明确贯穿其整个人力资源管理制度体系的战略目标和文化价值导向，致使各人力资源管理制度模块难以协调一致。
3. 中国企业应该如何进行人力资源管理体系建设
我认为建立企业人力资源管理体系,要遵守前后关系原则,大体上可以分为以下十二个步骤.
一,建立公司组织架构
首先要充分了解公司三至五年的中短期规划,特别是公司的发展目标及实现此目 标所采取的战略手段, 只有公司的目标与战略明确了, 才能设计足以实现公司目标并与之相 配套的组织架构.建立公司组织架构是开展人力资源管理工作的根本基础.
二,建立职等表
组织架构建立好之后,公司的管理模式就确定了,包括岗位设置,部门划分,工 作接口,管理路线,组织阶层及上下级关系等就界定清楚了.为了确保组织架构中所设定的各岗位任务能得以实现,就有必要进一步对管理组织中所有岗位的级别,责任,权利做出明 确规定.因此,以公司组织架构为基础,就可以建立职等表,而有了职等表,又为制订资薪 制度建立了基础.
三,编写职务说明书和完成定岗定编
根据组织架构图及职等表, 根据各岗位在管理组织中所处的位置, 所赋予的任务, 所必须实现的功能,所应承担的责任,所必需的任职资格等,就可以对各岗位的工作进行定位,编写成为职务说明书.再对职务说明书中所描述的内容,首先评估有无疏漏是否完整, 纵向横向是否保持良好衔接, 授予的责任是否与所处的岗位相对应等, 以确定是否有必要对职务说明书的内容进行适当调整;再进行岗位分析,评估其工作量大小,以确定此岗位所需的人数,分析整个管理组织架构所需的人数,就完成定岗定编. 建立权限划分表(工作流程 流程)。
四,建立权限划分表(工作流程)
根据岗位职务说明书,就明白了各岗位的工作事务,为了顺利完成各项事务,就必须规定各种事务的经办人,审核人,复核人及批准人等,当然,不是所有事务都需要通过四个环节来完成,有些只要三个或二个环节即可,这样就形成了权限划分表.有了权限划分表,完成各种事务的工作流程也就建立了,同时,各岗位之间的工作接口也明确了,各岗位都按权限划分表的规定去做工作,公司的流程规范化就实现了.
五,制订考核管理办法
根据职务说明书及权限表对各岗位职,责,权的规定,结合参照公司各阶段的目标及分解到各岗位的任务, 并考量岗位工作的主次及轻重等权重划分, 就能制订出各岗位的考核管理办法.有了考核管理办法并予以实施,员工工作实绩的好坏就一目了然,公司根据考核结果对各岗位员工实行奖优罚劣,公司的激励体系就建立了.
六,制订人力资源规划
根据岗位职务说明书中对任职资格的要求和公司定岗定编的要求, 将公司现有的人员与所设置的岗位一一对号入座, 就很容易发现哪些岗位人员有富余, 哪些岗位人员需要调整, 哪些岗位的人员必须淘汰, 哪些岗位人员需要补充, 有哪些新岗位, 在什么时候设立, 在未来需要储备,调整及淘汰哪些人等等,就一清二楚了.由此,公司的人力资源规划就清晰了.
七,制订薪资制度
通过了解本地区同行业的基本工资水平, 了解公司创利能力及分配原则, 评估公司利润增长率,根据劳动法要求,根据公司的定编要求,就可以编制公司薪资总预算及年度 增长方案,再参照各岗位职等,责任,工作性质,强度,难度,环境,重要性等因素,就可以划定各岗位的工资水平及增长比例, 再将各岗位的总薪资分解为底薪, 津贴及绩效奖等项 目, 以保证工资具有公平合理性, 上下浮动弹性及增长幅度空间, 公司的薪资制度就建立了.
八,建立制约机制
在建立薪资制度的同时, 制订试用转正管理办法, 新进人员和晋升人员的考核机 制就形成了;制订异动管理办法,范围含降级,平调,升级及调薪等内容,内部人才流动的渠道就畅通了;制订离职管理办法和合同管理办法等,薪资制度的执行可靠性就建立了,有了这些,对人才的制约机制就形成了.
九,建立保障机制
根据公司的用人宗旨,作为薪资制度的延伸, 对员工的就业,健康,充电,安居, 子女就学等公司政策予以明确,制订出福利管理办法,从情感方面来吸引人才和留住人才, 让员工能够安居乐业,对员工的保障机制就形成了.
十,做好培训及人才储备
为了确保员工能与企业同步发展,同时也为了员工能适应企业更高岗位的要求, 2 员工自身水平必须不断提升,因此,必须对员工的教育投资做出年度预算,再根据预算和员 工的成长需求,按不同职等,不同部门,不同时间等因素制订出培训计划.有针对性地给予 员工进行现岗位和更高岗位的知识及技能教育,实施培训后,将员工的受训结果与薪资,晋 升等机会挂钩,人才培养储备的目的就可以达到了.
十一,实行干部轮调制
有了针对性的培训做基础, 有了稳定的员工对相关联岗位的工作长期接触, 就可以更好地实施异动管理办法, 其中一项重要内容就是实行干部轮调制度, 这种轮调制度的好 处在于激活管理体制,导入竞争机制,防止管理思维固化,防止管理小圈子产生,培养综合 性人才等,在公司不断扩大或急于用人时,也不会处于被动了.
十二,签订劳动合同
与所有的员工签订劳动合同, 企业和员工双方都有了保障, 由此来构筑制约体系 和诚信体系, 既确保了企业在每个时期的用人可以预测和提前准备, 又让员工能够对自己的职业生涯分步骤分阶段进行规划,以达到企业和员工双赢的结果.
以上十二个步骤是我对人力资源管理的理解认识,同时我也认为这也是人力资源管理的十二项重要工作内容,它们之间环环相扣,互为支撑,互为补充,我们必须充分了解和掌握这种关联性,只有遵守体系的规则,才能发挥体系的作用.
4. 中小型企业如何做好人力资源的工作
中小型企业如何做好人力资源管理工作?中小型企业人力资源管理的情况分阶段、有步骤地建立现代人力资源管理体系。下面我为大家整理了中小型企业做好人力资源工作的方法，欢迎大家阅读参考!
从人力资源管理基本内容改进，具体如下：
一、注重人力资源管理与企业发展战略相结合，制定人力资源规划
知识经济时代的人力资源管理需要前瞻性的战略眼光来提高企业提高运营效率，促进其成长和发展。企业的人力资源管理应通过人力激枣银资源的规划、政策和管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，通过人力资源与组织战略的匹配，使人力资源管理活动与组织战略灵活运用，实现组织目标，把人力资源管理提升到战略的地位，形成专业人力资源管理系统。
人力资源管理的战略性特点不仅需要得到企业高层领导的正确理解和认同，还必须积极鼓励员工参与企业发展战略的拟定，充分发挥员工的积极性、主动性和创造性，营造全体员工和企业共同的价值观和经营理念，激励全体员工更加有效地进行工作，帮助企业成功地实现战略目标。
企业经营战略目标的实现需要相应的人力资源计划来支持，有计划地通过吸引、招聘、选拔或培训等方法，适时为企业提供各类人才，以满足企业短期和长期经营发展的需要。通过人力资源计划，可以清楚看到现有人力资源配置，能有效挖掘企业潜力，提高企业人力资源使用效率，实现人力资源的优化配置
二、建立现代企业制度
建立科学管理体制，调整企业组织结构和人力资源结构，科学分工、明确职责
1、一个合格的企业家首先应该把自己看成企业人力资源的一部分，并且是最重要的人力资源，开发自身能力提高自身人力资本含量。
2、针对企业状况，对管理体制进行改造，重新调整组织结构。
3、引入职业经理人制度，实现企业所有权和经营权分离
三、建立富有吸引力的企业文化
企业文化是一种“软性”岩空的协调力和凝合剂，它通过在组织中建立共同的价值观来强化组织成员之间的合作、信任和团结，培养亲近感、责任感和归属感，形成组织强大的向明宴心力和凝聚力。一个企业之所以能够成为优秀的企业，非常重要的原因就是它成功地创造了一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感。在优秀的企业文化下，员工才能树立积极的价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能充分地表现出尽职敬业的精神，企业也才能凝聚着全员的力量不断开拓前进。一个企业的文化，尤其是强势文化，会强烈地影响员工对企业的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。企业必须建立自己的企业文化：
1、要在充分尊重员工的基础上，认真研究企业对员工所承担的义务和责任，让员工分享企业成长所带来的好处，在这种氛围下，员工才会关心企业，与企业同心同德，工作上尽职尽责，享受成功的乐趣，体味人格被尊重的感觉，最终企业才能吸引人才、留住人才、高效使用人才。
2、要努力培育企业员工的协作精神和团队精神。企业员工自我价值的实现不是孤立的，与企业的发展、与全体员工的分工协作是密不可分的，没有员工在企业生产经营过程中的分工协作，没有员工的`团队精神，企业就不可能获得高效发展。
3、要树立企业良好的社会形象。企业良好的社会知名度与美誉度，是企业一笔巨大的无形资产，企业能吸引和留住更多的优秀人才，能吸引到更多的投资，争取更多的顾客，获得更多人的支持和帮助，让员工感受到能够在此企业成为其中一员是多么骄傲和自豪。
4、要为企业员工提供较大的发展空间。建立科学合理的竞争机制，给员工以希望和动力，为企业员工提供较大的发展空间，鼓励优秀的员工通过正当竞争获得能发挥自己特长的岗位，提高他们的职务，实现人员的合理流动。
5、要努力营造良好的用人环境。良好的用人环境是企业留住人才的保障。增强企业内部凝聚力、亲和力，除了提供靠物质利益方面的保障外，更重要的是必须注重精神文化建设，努力营造良好的用人环境。
四、树立“以人为本”的管理理念
要真正树立“以人为本”的管理理念，认识到人力资源管理不完全是人事部门的事，而是各级管理人员的职责，尤其是企业高层管理人员的职责。
1、尊重知识，尊重人才。任何人都渴望获得别人的尊重和赏识，企业的员工也不例外。
2、广纳贤才，知人善任。注重人已有成就的人才，关注具有潜力的人才，注重吸引外部人才，挖掘内部人才的潜力。
3、重视员工能力培养和素质提高。“以人为本”主张发挥个人的积极性、主动性、创造性，工作中解决员工疾苦要热心，批评错误要诚心，做思想工作要知心，以此感情投资来换取员工对企业的忠心。
五、建立科学的人才招聘机制
制定科学、合理的人才招聘和选拔体系，根据企业决策层做出的人力资源战略决策，人力资源部做好战略规划，制定行之有效的招聘策略。
首先，制定明确的招聘标准：进行人员招聘的前提工作是人力资源规划和工作分析。通过决策层和人力资源部共同做出的人力资源战略规划，确定人力资源需求的数量、结构，通过工作分析，制定工作描述和工作说明书，确定对人力资源的具体要求，然后根据这些标准进行正式的员工招聘。
其次，完善招聘程序：企业在进行人员招聘时，要参考一般的招聘程序，结合实际进行。首先要根据收集的应聘资料，以工作所需要的某一个关键性特征进行选择进行人员初选工作。通过初选工作，提高应聘人员的适合度，减少应聘人员的数量，相应降低录用测试的各项成本支出。接着是对候选人员的录用测试。如：传统面试测试法及笔试法，情景模拟法、心理测验法等现代测评方法来考察应聘者的专业业务能力、分析制造能力、组织能力、人及交往能力等隐性能力。为了引进各方面优秀人才，应采用多种方法拓宽招聘渠道。如：
1、内部招聘.从企业内部培养和选拔人才，是成本最低，很多情况下也是效率最高、效果最好的方式。
2、外部招聘.外部选聘是企业选拔人才的重要途径，因其来源广泛，企业较易获得所需人才。它的方式和来源也很多，可以通过人才市场选聘或高校联系合作或从别的企业特别是同行的企业挖掘人才。
3、若企业管理资源不足，可实施人事外包.人事外包可以帮助企业提高效率，规避风险，节省成本。可以使企业专注于核心业务，降低运营成本。
六、完善绩效评估体系
首先，要明确考评目的。绩效评估的中心目标是挖掘员工的潜力，提高员工的业绩，并通过将员工的个入目标与企业战略结合在一起来提高公司的业绩。
其次，要建立科学的评估指标体系。绩效指标通常包含结果指标和行为指标，结果指标是指做什么，行为指标是指怎样做。企业可根据SMART原则，针对不同的岗位系列分别制定绩效指标。
最后，要重视反馈机制的建立与应用、绩效反馈应包括绩效面谈和绩效申述。管理者有责任让下属知道对其的工作是否满意，有义务帮助下属分析绩效进退的原因，对于员工由一线经理来进行绩效反馈，帮助他们分析具体的原因，并指导下属进一步提高工作绩效。甚至有管理学家提出，没有绩效反馈就不要进行绩效考评。
七、完善激励机制
根据马斯洛的需求层次理论，人的欲望值是呈金字塔状逐步递升发展的，即生理需求、安全需求、社交的需求、被尊重的需求、自我实现的需求。企业要把绩效考评、待遇薪酬和员工的利益紧密联系起来，制订合理的激励机制。
外在激励因素是指企业直接控制的激励资源，主要体现为物质激励。它是通过满足个人的物质利益的需求，来激发人们的积极性和创造性。外在激励因素主要包括薪酬激励和职工福利激励。
内在激励是通过精神的满足来强化个体行为，人的精神需要比较宽泛，因以此激励的方法较多，有的是有形的，有的是无形的：
1、目标激励因素：明确的目标是激励员工的重要手段。
2、情感激励因素：情感具有极大的激励作用，是人的行为最直接的一种激励因素，管理者的情感感染力能够控制和影响下属的情感，形成激励。
3、职工参与激励：其目的是提高职工的主人翁意识。
4、荣誉激励：荣誉是贡献的象征，满足员工的荣誉感，可以迸发出强大的能量。
5、升降激励：升降激励通过职务和级别升降来激励人的进取精神，对表现突出的优秀职工要适当给予提升，激励他们发挥自己的工作热情，努力工作，这是正激励。对于那些落后的职工要采取一些诸如降工资、降级别的惩罚，这是负激励。
6、成就与承认激励：成就是最有利、最有用的激励因素，当成就与承认联系起来的时候，就会使激励的效果增强许多倍。总之，通过恰当的方式表达对职工的工作给予承认和肯定，是管理者激励员工的重要手段。
八、加强人力资源培训工作
首先，应把培训当做一种投资，在企业的工作预算中应划出一定比例的培训经费，专用于对内部员工的培训。
其次，培训内容要针对不同层次的员工，制定相应的培训方案。
最后，要加强培训管理，使培训制度化，树立“日常管理就是培训”的观念，注重企业在日常工作中教育员工，让员工感受到在企业不仅是工作、掌握技能的地方，更是提高素质培养能力的学校。
1.高层管理者在改善企业培训现状方面主要的任务是制订培训政策和制度。培训制度主要包括培训管理制度、企业培训部的管理功能及岗位职责、员工培训细则及培训档案管理制度等。
2.员工培训需求的评估由一线经理参与把关。一线经理要做协助人力资源部做培训需求的分析：即组织培训需求分析、工作培训需求分析和员工个人培训需求分析。
3.人力资源部门应该根据企业的培训制度和一线经理共同制定培训计划并承担教学任务。制定培训计划，包括培训目标的制定，培训内容的确定，培训时间、培训地点、培训教材及培训师的确定，培训方法的选择等。
九、创造平等宽松的用人环境
企业应当采取各种策略，创造平等宽松的用人环境，留住人才，用好人才，发挥现有人才的作用，以便最大限度地利用其拥有的知识技能，促进企业目标的实现。
首先，建立一种善于倾听而不是充满说教的企业氛围，促进信息实现有效地多渠道沟通。企业的管理者要多进行调查研究，听取职工的意见和建议，形成人人积极参与决策过程而非被动地接受命令的局面。
其次，重视企业员工尤其是高级专业技术管理人员的个体成长和职业生涯的拓展。注重人力资本投入，健全人才培养机制，为员工提供接受教育培训机会，不断提高专业技术水平，满足其自我实现的需要。
第三，根据企业人才的类型、特点，确定各自的成长和运行方式。企业内从事经营管理、财务会计、技术等各个领域的专业技术人才，要进行分类管理、优化组合充分发挥他们各自的潜能，根据企业生产经营的发展变化及其特点，合理调整人才布局结构，努力做到人适其职，人尽其才、才尽其用。
5. 企业如何建立战略性人力资源管理体系
如何构建结构化的培训体系通常一个完整的培训体系包括：培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估和培训管理体系四部分组成。其中前三项是培训体系的三大核心工作内容。培训管理体系是把原本相对独立的培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到企业管理体系中，尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合。⒈如何建立培训课程体系培训课程设置是建立在培训需求分析基础之上，根据培训课程的普及型、基础型和提高型将培训课程分为员工入职培训课程、固定课程和动态课程三类。员工入职培训课程设置较为简单，属普及性培训，课程主要包括企业文化、企业政策、企业相关制度、企业发展历史等。固定培训课程是基础性培训。是从事各类各级岗位需掌握的应知应会知识和技能，岗位调动、职位晋升、绩效考核反应知识、技能有欠缺者需加强固定课程培训。动态培训课程是根据科技、管理等发展动态，结合企业发展目标和竞争战略做出培训分析，这类培训是保证员工能力的提升，为企业的发展提供人才支持。结构化的培训体系模型不难理解，固定培训课程设置是培训工作中工作量最大的工作。要做好这项工作，在企业中必须建立起以员工职业化为目标的分层分类员工培训体系，明确不同岗位，不同级别的人员必须掌握的知识、技能。首先，人力资源部会同各级部门，从岗位分析入手，对所有岗位进行分类，如分为管理类、专业类、技术类等。在分类基础上对每一类进行层次级别定义和划分。由此，按照企业的组织结构和岗位胜任模式来建立固定课程体系就有了分析的基础和依据。以各级各类岗位为基础，分析员工开展业务工作所需的职业化行为模块和行为标准，在分析这些活动时，可以遵循以下三种思路。从活动开展的内在逻辑关系来考虑。从活动范围来考虑。从活动内容本身组成部分来分析。分析支持这些职业化行为模块和行为标准所需的专业知识和专业技能。由此，确定各级各类的培训课程，从而开发出相应的培训教材。不同级别的必备知识可以是相同的，但在深度和广度上应该有所区别。动态培训课程可以从二个层次上进行分析。企业目标。分析企业的发展方向和竞争战略，所希望达到的目标。考虑与此相关的管理思路、管理观念和工作重点的转移，组织流程的改造及涉及新的技术领域、工艺技术，并与此确定培训课程。从科技发展角度分析。如今科学技术、管理知识发展日新月异。当一项工作内容发生重大革新时，由此带来的新技术、新的管理理念来确定培训课程。
6. 企业人力资源管理怎么做
企业人力资源管理一般包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等六个板块。任何企业的企业资源管理都离不开这六个方面，但是应根据企业的实际情况，区别对待，才能达到好的管理效果。具体建议如下：
1、人力资源规划：应每个时间段、每个年度根据企业的实际情况有重点、有针对性；
2、招聘与配置：这个应是阶段性的工作，需要时进行，平时可做些人才储备工作；
3、培训与开发：根据企业人员实际情况和企业发展需要，有针对的培训和挖掘人员潜力；
4、绩效管理：涉及各个层级，尽量结合企业实际情况，简单而又要有激励作用，让全体员工不断提升业绩；
5、薪酬福利管理：薪酬体系设计时一定具有激励导向，从岗位和结果重点考虑，体现岗位差异和贡献的作用；福利要体现全员的平等和对员工的关爱；
6、劳动关系管理：遵守和熟悉国家法律法规，尽量避免企业陷入劳动争议和劳动仲裁之中。
7. 企业人力资源发展的关键建议
人力资源在企业发展中起着核心作用。随着时代变迁与竞争加剧，企业需不断提升人力资源管理能力以应对外界变化与需求。本文提出关键建议，旨在助力企业实现人力资源发展。
一、重视人才招聘与选拔，明确需求，广泛寻觅，并采用科学方法甄选适合人才。
二、强化员工培训与发展，制定全面计划，包括入职、岗位与职业规划培训，促进员工成长与企业竞争力提升。
三、建立激励机制，通过薪酬、晋升、福利与荣誉表彰，激励员工提供优质表现，增强归属感与忠诚度。
四、建立沟通渠道，通过组织会议、倾听意见，促进信息流通与沟通效果提升。
五、关注员工福利与工作环境，提供竞争力薪酬，关注身心健康，创造良好工作氛围，增强员工幸福感与忠诚度。
六、建立绩效评估与激励机制，科学评估，定期反馈，结合奖惩，激励员工持续改进。
七、促进员工参与与团队合作，鼓励决策参与，建立跨部门团队合作机制，促进信息共享与协同工作。
八、关注人才流动与留住关键人才，制定留人计划，提供发展机会与晋升通道，留住核心人员。
九、利用科技手段提升人力资源管理效能，探索应用人力资源信息系统、大数据分析等技术，实现管理数字化、智能化与精细化。
企业人力资源发展需从多方面综合考虑与实施。通过上述建议，企业可优化人力资源管理，提升员工满意度与企业竞争力，实现可持续发展。