‘壹’ 成本中心 是什么意思啊
成本中心是其责任者只对其成本负责的单位。是指只对成本或费用负责的责任中心。成本中心的范围最广，只要有成本费用发生的地方，都可以建立成本中心，从而在企业形成逐级控制、层层负责的成本中心体系。大多是只负责产品生产的生产部门、劳务提供部门或给以一定费用指标的企业管理科室。
成本中心的类型
按分类方法不可分为
1、基本成本中心和复合成本中心。
前者没有下属成本中心，如一个工段是一个成本中心，后者有若干个下属成本中心。基本成本中心对其可控成本向上一级责任中心负责。
2、技术性成本中心和酌量性成本中心。
技术性成本是指发生的数额通过技术分析可以相对可靠地估算出来的成本，如产品生产过程中发生的直接材料、直接人工、间接制造费用等。技术性成本在投入量与产出量之间有着密切联系，可以通过弹性预算予以控制。
酌量性成本是否发生以及发生数额的多少是由管理人员的决策所决定的，主要包括各种管理费用和某些间接成本项目，如研究开发费用、广告宣传费用、职工培训费等。酌量性成本在投入量与产出量之间没有直接关系，其控制应着重于预算总额的审批上。
成本中心的特点
成本中心具有只考虑成本费用、只对可控成本承担责任、只对责任成本进行考核和控制的特点。其中，可控成本具备三个条件，即可以预计、可以计量和可以控制。
成本中心的考核指标
成本中心的考核指标包括成本（费用）变动额和成本（费用）变动率两项指标
成本（费用）变动额=实际责任成本（费用）-预算责任成本（费用）
成本（费用）变动率=成本（费用）变动额/预算责任成本（费用）×100%
‘贰’ 成本考核指标如何制定
成本实际指标同计划、定额、预算指标对比，考核成本计划完成情况、评价成本管理实绩。是实现全面成本管理的重要环节，是对成本实行计划管理的重要手段。考核时，应以国家的政策法令为依据，以企业的成本计划为标准，以完整可靠的资料、指标为基础，以提高经济效益为目标。在企业内部可以将产品的计划成本或目标成本指标进行分解，指定企业内部的成本考核指标，分别下达各内部责任单位，明确其在完成成本指标上的经济责任，并按期进行考核。
成本考核是指定期通过成本指标的对比分析，对目标成本的实现情况和成本计划指标的完成结果进行的全面审核、评价，是成本会计职能的重要组成部分。
1、评价企业生产成本计划的完成情况；
2、评价有关财经纪律和管理制度的执行情况；
3、激励责任中心与全体员工的积极性。
责任中心是指与其经济决策密切相关的，具有责、权、利相结合的部门。根据企业授权的范围不同，责任中心又分为收入中心、成本（费用）中心、利润中心和投资中心。 成本考核重点是对成本中心的责任成本的考核。 成本考核的范围 企业内部的成本考核，可根据企业下达的分级、分工、分人的成本计划指标进行。 责任成本是指特定的责任中心所发生的耗费。为了正确计算责任成本，必须先将成本按已确定的经济责权分管范围分为可控成本和不可控成本。划分可控成本和不可控成本，是计算责任成本的先决条件。所谓可控成本和不可控成本是相对而言的，是指产品在生产过程中所发生的耗费能否为特定的责任中心所控制。可控成本应符合三个条件：能在事前知道将发生什么耗费；能在事中发生偏差时加以调节；能在事后计量其耗费。三者都具备则为可控成本，缺一则为不可控成本。
责任成本与产品成本是企业的两种不同成本核算组织体系，他们有时是一致的，有时则不一致。责任成本是按责任者归类，即按成本的可控性归类，产品成本则按产品的对象来归集成本。 成本考核主要内容 1、编制和修订责任成本预算，并根据预定的生产量、生产消耗定额和成本标准，运用弹性预算方法编制各责任中心的预定责任成本，作为控制和考核的重要依据；
2、确定成本考核指标，如目标成本节约额（即预算成本-实际成本），目标成本节约率（即目标成本节约额/目标成本）；
3、根据各责任中心成本考核指标的计算结果，综合各个方面因素的影响，对各责任中心的成本管理工作作出公正合理的评价。 成本考核的指标 1、实物指标和价值指标
在成本指标中，实物指标是基础，价值指标是一种综合性指标。
2、数量指标和质量指标
3、单项指标和综合指标
单项指标是反映成本变化中一个侧面的指标，如单位成本。综合指标是总括反映成本的指标，如总成本等。 成本考核的方法 1、传统成本考核方法的内容
传统成本考核指标主要是可比产品成本计划完成情况指标。
2、现代成本考核方法的内容
主要是围绕责任成本设立成本考核指标，其主要内容包括行业内部考核指标和企业内部责任成本考核指标。 成本考核的评价 （一）传统成本考核方法的评价
1、缺乏全面性；
2、缺乏准确性；
3、缺乏一致性；
4、缺乏科学性；
5、缺乏公正性。
（二）成本考核的综合评价
成本考核还应包括成本岗位工作考核，引入成本否决制的基本思想，与奖惩密切结合起来，以充分体现成本考核的时代性和先进性。
1、成本岗位工作考核
这是会计工作达标考核标准的一部分，是对成本核算和管理人员工作内容、工作状况、工作方式、工作态度及其工作业绩的综合评价。
2、成本否决制与成本考核
成本否决是企业为了求得自身的不断发展而采取的一种旨在制约、促进生产经营管理，提高经济效益的手段。
‘叁’ 名词解释:成本中心
英文名cost center.
1.定义：一个责任中心，如果不形成或者不考核其收入，而着重考核其所发生的成本和费用，这类中心称为成本中心。
2.特点：成本中心往往没有收入，或虽有少量收入但不成为主要的考核内容。
3.类型：成本中心有标准成本中心和费用中心两种类型
‘肆’ 在财务，或者管理学中，成本中心是什么意思标准成本中心呢
成本中心是对成本和费用承担控制、考核责任的中心，是对费用进行归集、分配，对成本加以控制、考核的责任单位，亦即对成本具有可控性的责任单位。这里的可控性，是与具体的责任中心相联系的，而不是某一个成本项目所固有的性质。
成本中心具有只考虑成本费用、只对可控成本承担责任、只对责任成本进行考核和控制的特点。
标准成本中心，是指那些生产的产品稳定而明确，并且已经知道单位产品所需投入量的责任中心，制造业的工厂、车间、工段和班组等是典型的标准成本中心。典型代表是车间。它是以规定的质量标准、时间标准和计划产量作为评价依据的。
标准成本中心的管理者不对该中心业务活动水平的变动负责，但要对那些在成本中心的能力范围之内，达到外部决策所要求的效率承担责任。
‘伍’ 成本中心是什么
成本中心是责任会计中的责任中心之一。标准成本中心指那些生产的产品稳定而明确，并且已经知道单位产品所需投入量的责任中心
成本中心对其所从事的活动享有成本决策权。因不负责产品或劳务的销售，其业绩与销售收入或利润无关。成本中心的目标或以最低的耗费完成既定的产量；或在预算既定的前提下增加产出。
成本中心是对成本和费用承担控制、考核责任的中心，是对费用进行归集、分配，对成本加以控制、考核的责任单位，亦即对成本具有可控性的责任单位。这里的可控性，是与具体的责任中心相联系的，而不是某一个成本项目所固有的性质。
(5)成本中心有哪些指标扩展阅读：
在实践中认为，对于某种产品在其生产过程中所经过的并且有投入、产出的单元都为成本中心，一级成本中心一般为一个厂，二级成本中心为分厂，三级成本中心为作业区。
成本中心按其功能又可区分为生产性成本中心、服务性成本中心、辅助性成本中心和生产管理性成本中心。这样既可衡量一级成本中心的绩效，也可根据需要来衡量二级成本中心、三级成本中心的绩效。
‘陆’ 什么是成本中心它有哪些考核指标
成本中心是对成本或费用承担责任的责任中心，它不会形成可以用货币计量的收入，因而不对收入、利润或投资负责。成本中心一般包括负责产品生产的生产部门、劳务提供部门以及给予一定费用指标的管理部门。
成本中心的考核指标主要采用相对指标和比较指标，包括成本(费用)变动额和变动率两个指标。
‘柒’ 什么是利润中心，费用中心，成本中心，投资中心
一、利润中心是指在一个责任中心，如果能同时控制生产和销售，既要对成本负责又要对收入负责，但没有责任或没有权力决定该中心资产投资的水平，因而可以根据其利润的多少来评价该中心的业绩，那么，该中心称为利润中心。
利润中心包含两种类型：
一种是自然的利润中心，它直接向公司外部出售产品，在市场上进行购销业务。
另一种是人为的利润中心，它主要在公司内部按照内部转移价格出售产品。
二、费用中心亦称成本中心。管理会计中责任会计制度下对发生的费用进行归集、控制、分配、核算和考核的部门或单位。是责任中心的一部分，从管理组织机构来看，可以是一个部门、一个单位或营业区域，也可以是一个工作人员，无论哪种费用或哪级费用中心，都要对可控的费用负责。
三、成本中心是责任会计中的责任中心之一。只对产品或劳务的成本负责的责任中心。成本中心对其所从事的活动享有成本决策权。因不负责产品或劳务的销售，它的业绩与销售收入或利润无关。成本中心的目标或以最低的耗费完成既定的产量;或在预算既定的前提下增加产出。
四、投资中心是责任会计中的责任中心之一。对成本、利润、资本预算、投资收益均负责的责任中心。通常包括若干个利润中心。除了对成本和利润享有决策权外，还享有资本预算的决策权。投资中心与利润中心相比，其业绩考核还包括投资收益。
(7)成本中心有哪些指标扩展阅读
利润中心的实施背景
如今，企业实施利润中心的情形愈见普遍，推究其原因如下：
1、产品多样化：基于企业的永续经营，许多劳力密集的传统工业，譬如纺织业、制鞋业及硬件业，转向非相关性产品发展。例如，纺织公司将部分厂地改建房屋出售，制鞋工厂则增
加电子产品的生产线，建筑公司则投资金融业，造成公司内部有两个性质完全不同的产品部门。因此，有分别计算其经营绩效的必要。
2、企业国际化：由于经济条件的恶化——基层劳力不足、地价高涨、治安恶化、政治动荡等因素，会造成产业外移。但是除总公司依然存在，还在世界各地设立分支机构。为了了解各分支机构的经营成果以便劣态存优，就必须个别核算以利判别。
3、市场区隔化：有些企业为了提高市场占有率，或加强对各阶层消费者的服务，开发许多相关性产品，譬如成衣公司可扩大产品线，包括男装、女装、童装等，电脑公司除了制造硬件外，也贩售软件，并提供维修服务。
所谓“亲兄弟明算帐”，必须分别计算这些性质相近的产品或服务的盈亏，以决定扩充、紧缩或删减产品线或项目。
4、销售连锁化：如今商品的贩售采取连锁店的经营方式，已蔚然成风，举凡便利品（譬如7—11、全家、万客隆、家乐福等），药品、钟表、电脑……。每一家分店必须分别结算其营业结果，作为决定存废更张的依据。
5、权责明确化：在还没有实施利润中心之前，全公司只有一张损益表，只有总经理为此结果负责，员工普遍存在“吃大锅饭”的心态，权责不清，遇事推托。
实施利润中心后，为了个别计算盈亏，此中心拥有一定的权利或责任，譬如每一个警察局或派出所有一定的辖区，任何发生在辖区的事件必须负责处理或侦破，避免发生避重就轻的情况。
6、奖惩合理化：许多企业为了奖赏员工，经常采取“人工平等，通通有奖”的方式，以致丧失激励的作用。根据利润中心的盈余多寡，可作为发放“绩效奖金”的来源及提拔比率，即所谓“论功行赏”，能够合理地奖励员工。