⑴ 基本生产成本的描述哪个正确
基本生产成本的描述正确分析：B正确，该科目的余额代表在产品成本。
问题分析：完工后，分录是这样的，借：库存商品，贷：基本生产成本所以应该是记入该税目的贷方。C中所发生的费用应先进行分配，按不同用途、不同方式计入各个科目。可以按产品品种分设明细账、也可以按不同步骤分设明细账;重点在于核算的对象和工艺流程。
概念分析
生产单位为生产产品或提供劳务而发生的各项生产费用，包括各项直接支出和制造费用。直接支出包括直接材料（原材料、辅助材料、备品备件、燃料及动力等）、直接工资（生产人员的工资、补贴）、其他直接支出（如福利费）。
制造费用是指企业内的分厂、车间为组织和管理生产所发生的各项费用，包括分厂、车间管理人员工资、折旧费、维修费、修理费及其他制造费用（办公费、差旅费、劳保费等）。
⑵ pmp三大基准是什么
项目管理计划是PMP®考试的重点内容，项目管理计划包括13个子计划和3个基准。PMP®项目管理计划3个基准相关内容如下：
1、范围基准
所属过程：创建WBS
含义：经过批准的范围说明书、工作分解结构(WBS)和相应的WBS词典，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作比较的依据。范围基准是项目管理计划的组成部分。
内容：
项目范围说明书：包括产品范围描述和项目可交付成果，并定义用户对产品的验收标准;
工作分解结构：定义每一项可交付成果，并把可交付成果分解为工作包;
工作分解结构词典：对每一个工作分解结构要素的工作和技术文件做详细说明。
2、进度基准
所属过程：制定进度计划
含义：经过批准的进度模型，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。它是从进度网络图分析中得到的一种特殊版本的项目进度计划。该进度计划在项目管理团队认可与批准之后，称为进度基准，项目管理计划的一个组成部分。
内容：
标明基准开始日期和基准完成日期。
在监控过程中，将用实际开始和结束日期与批准的基准日期进行比较，以确定是否存在偏差。
3、成本绩效基准
所属过程：制定预算
含义：经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。用于测量、监督和控制项目的总体成本绩效，它是每个时间段的预算制和，通常用S曲线表示，在挣值技术中，成本绩效基准又称为绩效测量基准。
内容：
先汇总各项目活动的成本估算及其应急储备，得到相关工作包的成本。然后汇总各工作包的成本估算及其应急储备，得到控制账户的成本。再汇总各控制账户的成本，得到成本基准。
包括预计的支出、预计债务、应急储备。
总资金需求=成本基准+管理储备。
⑶ 以下哪一条很好地描述了成本估算
以下哪个最好地描述了参数估算(A ) A.先估算出各活动的成本,再汇总至工作包和控制账户的成本B.先估算出各时间段的成本,再加总得到整个项目的成本
⑷ 成本管理中的成本基准是什么概念，是否理解 1.等于BVC（完工预算） 2.等于EVC(完工估算)
我他妈找了好多资料终于弄懂了。首先你的缩写都错了。完工预算是BAC- budget at completion，完工估算是EAC-estimate at completion。
我理解，成本基准就是BAC。虽然没有任何官方教材直接描述这一事实。
成本基准cost baseline是经过批准的按时间段分配的项目预算，不包括管理储备
完工预算BAC是项目的 "总计划价值" (总的Planned Value),也就是 总的 为计划工作分配的经批准的预算，不包括管理储备。
从概念上可以看出成本基准和BAC是一回事儿。
另外，有例题可以证明:
The original cost baseline for a project is $600,000. There is a management reserve of $50,000. The project manager finds it necessary to use $20,000 of the management reserve. The value for Budget at completion, BAC is now:
Answer is given as $620,000
由题目看出，CostBaseline和BAC就是一个概念。因为在题目中可以互换 。
成本基准是project management plan中的一部分，是很早就估算出来的成本。完工预算BAC同样，概念上理解也是早期估算出来的总成本。
而EAC完工估算，是后期随着工作进行，按照实际进度，对未来做出的成本估算，可以看成是一个修订版的预算。比如说，工作完成了一半，经理拿着已经开销的账单一看，完成项目估计实际要花的钱 比计划要花的钱多。这个估计实际要花的钱数，就是EAC；这个计划要花的钱，就是BAC。成本基准是拿来作比较用的。在这个情况下，这个计划要画的钱(BAC)，就是拿来跟实际要花的钱(EAC)作比较的，所以也就是成本基准(Cost Baseline)。
总结来说，我个人理解是，总计划价值Total Planned Value(PV)=BAC=Cost Baseline=Total Budget-Management Reserve=如果项目使用挣值管理，则也等于绩效测量基准performance measurement baseline (PMB)。
另外说，这个绩效测量基准PMB也是很含糊不清，因为书里的定义是一个成本，范围，进度基准的综合体。所以理论上来说，成本基准是小于绩效测量基准的。不是很懂。希望抛砖引玉，有大神来帮忙。
这是我个人的理解。真的比较绕，因为PMBOKGuid中没有明写。
⑸ 项目成本管理 中英文 论文摘要
项目成本管理
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7.2成本估计
成本估计涉及计算完成项目所需各资源成本的近似值。
当一个项目按合同进行时，应区分成本估计和定价这两不同意义的词。成本估计涉及的是对可能数量结果的估计--执行组织为提供产品或服务的化费是多少。而定价是一个商业决策--执行组织为它提供的产品或服务索取多少费用，而成本估计只是定价要考虑的因素之一。
成本估计包括确认和考虑各种不同的成本替代议程。例如，在许多应用领域，在设计阶段增加额外工作量可减少生产阶段的成本。成本估计过程必须考虑增加的设计工作所多化的成本能否被以后的节省所抵消。
7.2.1成本过程输入
1．WBS结构 WBS结构图见节5.3.3.1，结构图可用于成本估计以及确保所有工作均一一被估计成本了。
2．资源需求 资源需求见节7.1.3.1。
3．资源单价 做成本估计的个人和小组必须知道每种资料单价（例如：每小时人员费用，单位体积材料价格）以计算项目成本。如果实际单价不知道，那么必须要估计单价本身。
4．活动时间估计 活动时间估计（见节6.3）会影响项目成本估计，项目预算中包括财务费用（例如由利息引起的财务费用）。
5．历史资料 许多有关资源成本的信息可从以下一些来源获得：
-- 项目档案--项目的一个或数个组织可能保留有先前项目的一些记录，这些记录相当详尽可用以成本估计。在一些应用领域，个别小组成员也许保留这样的纪录。
-- 商业性的成本估计数据库--历史数据经常可从市场买得到。
-- 项目团队知识--项目团队的个别成员也许记得先前的实际数或估计数，这样的信息资料也是有用的，但可靠性通常比档案结果要低得多。
6．会计科目表 会计科目表是一个组织机构在总帐系统中使用的用于报告该组织财务状况的一套代码。在项目成本估计中，应把不同成本对应到不同科目上。
7．2．2成本估计的工具和方法
1．类比估计 类比估计是用先前类似项目的实际数据作为估计现在项目的基础。这种估计法适用于早期的成本估计，因为此时有关项目仅有少量消息可供利用。类比估计是专家判断的一种形式（见节7.1.2.1）类比估计是化费较少的一种方法，但精确性也较差。以下情况下类比估计是可靠的：(a)先前的项目不仅在表面上且在实质上和当前项目是类同的(b)作估计的个人或小组具有必要经验。
2．参数建模 参数建模是把项目的些特征作为参数，通过建立一个数学模型预测项目成本。模型可简单（居民住房成本是以每平方尺的居住面积的成本作为参数）也可复杂（软件研制的模型涉及13个独立参数因子，每个因子有5~7子因子）。
参数建模的成本和可靠性各不相同，参数建模法在下列情况下是可靠的：
(a) 用来建模的历史数据是精确的
(b) 用来建模的参数容易定量化
(c) 模型对大型项目适用，也对小型项目适用。
3．累加估计 该技巧涉及单个工作的逐个估计，然后累加得到项目成本的总计。
累加估计的成本和精度取决于单个工作的大小：工作划得小，则成本增加，精确性也增加。项目管理队伍必须在精确性和成本间做权衡。
4．计算工具 有一些项目管理软件被广泛利用于成本控制。这些软件可简化上述几种方法，便于对许多成本方案的迅速考虑。
7．2．3 成本估计的结果
1．成本估计 成本估计是项目各活动所需资源的成本的定量估算，这些估算可以简略或详细形式表示。
对项目所需的所有资源的成本均需加以估计，这包括（但不局限于）劳力、材料和其它内容（如考虑通货膨胀或成本余地）
成本通常以现金单位表达（如元，法朗，美元等），以便进行项目内外的比较，也可用人*天或人*小时这样的单位（除非这样做要混淆项目成本，例不能区分具有不同成本的资源）。为便于成本的管理控制，有时成本估计要用复合单位。
成本估计是一个不断优化的过程。随着项目的进展和相关详细资料的不断出现，应该对原有成本估计做相应的修正，在有些应用项目中提出了何时应修正成本估计，估计应达什么样精确度。例如：AACE已经确认在工程建筑成本估计的五个精度等级：数量化、粗略估计、初步估计、精确估计和成本控制。
2．详细说明 成本估计的详细说明应该包括：
-- 工作范围的描述 这通常可由参考WBS获得。
-- 对估计的基础作确认，即确认估计是合理的，说明估计是怎样作出的。
-- 确认为成本估计所作的任何假设的合理性
-- 可能结果用一个范围表示。
例如 $10000±$1000表示：估计成本在$9000和$11000之间。不同应用领域细节的总量和种类也不同。留下甚至是粗糙的注释也常被证明是有价值的因为它能提供如何估算成本的一个较好的说明。
3．成本管理计划 成本管理计划描述当实际成本与计划成本发生差异时如何进行管理（差异程度不同则管理力度也不同）。一个成本管理计划可以是高度详细或粗框架的；可以是正规的也可非正规的；这些取决于与项目相关人员的需要。项目管理计划是整个项目计划的一个辅助部分（在节4.1.3.1讨论）。
7．3 成本预算
成本预算是把估算的总成本分配到各个工作细目，建立基准成本以衡量项目执行情况。
7．3．1 成本预算的输入
1． 成本估计 成本估计见节7.2.3.1
2． 工作分析结构 工作分析结构（见节5.3.3.1）确认了项目的细目，而成本要分配到这些工作中
去。
3． 项目进度 项目进度（见节6.4.3.1）包括了项目细目的计划开始日期和预计结束日期。为了将成本分配到时间区间，进度信息是不可缺少的。
7．3．2 成本预算的工具和方法
1．成本估计的工具和技巧 在节7.2.2项目成本估算中所用的工具和方法同样适用于编制各项工作成本的预算。
7．3．3 成本预算所得输出结果
1．基准成本 基准成本是以时间为自变量的预算，被用于度量和监督项目执行成本。把预计成本按时间累加便为基准成本，可用S曲线表示（见图7-2所示）。
许多项目（尤其大项目）可有多重基准成本以衡量成本的不同方面。例如，一个费用计划或现金流量预测是衡量支付的基准成本。
7．4 成本控制
成本控制与下列内容有关 (a)影响那些会使基准成本发生改变的因素朝有利方向改变 (b) 识别已经偏离基准成本 (c)对实际发生的成本改变进行管理。
成本控制包括：
-- 监督成本执行情况以及对发现实际成本与计划的偏离。
-- 要把一些合理的改变包括在基准成本中。
-- 防止不正确的、不合理的、未经许可的改变包括在基准成本中。
-- 把合理的改变通知项目的涉及方。
成本控制包括寻找产生正负偏差的原因。成本控制必须和其它控制过程结合（范围控制、进度控制、质量控制和其它(见节4.3)）。例如，对成本偏离采取不恰当反应常会引起项目的质量或进度问题或增大风险。
7．4．1 成本控制的输出
1．基准成本线 基准成本线见节7.3.3.1
2．执行报告 执行报告(见节10.3.3.1的讨论)提供了项目实施过程中成本方面的信息，例如，超预算的是哪些工作，仍在预算范围内的是哪些工作。执行报告可提醒项目团队将来可能会发生的问题。
3．改变的要求 有关改变的要求可以有多种形式--口头或书面，直接或间接的，组织外部要求的或内部提出的，强制规定的或可选择的。实现这些改变可能要增加或减少预算。
4．成本管理计划 见节7.2.3.3。
7．4．2 成本控制的工具和方法
1．成本改变控制系统 一成本改变控制系统规定了改变基准成本的一些步骤，它包括一些书面工作、跟踪系统和经许可的可改变的成本水平。成本改变控制系统应和整体改变控制系统相结合（见节4.3讨论）。
2．评估执行情况 评估执行情况技巧（见节10.3.2讨论）帮助估计已发生的偏离的程度。盈余量分析（见节10.3.2.4）对成本控制特别有用。成本控制的一个重要内容是确定什么原因引起偏差以及决定是否需要采取纠正措施。
3．原计划的修改 很少项目精确按计划进行，可预见的改变可能需要对原成本估计进行修正或用其它方法估计成本。
4．计算工具 一些管理软件经常被用以成本控制，可进行计划成本与实际成本间的对比以及预测成本改变的后果。
7．4．3 成本控制的输出
1．原成本估计的修正 修改原有成本数据并通知与项目有关的涉及方。修改成本估计可能要求对整个项目计划进行调整。
2．预算修改 预算修改是一种类形的成本修改。预算修改是对原基准成本的更改，这些数字通常在范围改变时作修改的。有时成本偏差是如些之大以至于重新制订基准成本显得必要，以便对以一步执行提供一个现实的基准成本。
3．纠正措施 指采取措施使项目执行情况回到项目计划。
4．完成项目所需成本估计 完成项目所需成本估计（EAC）是根据项目执行的实际执行情况为基础，对整个项目成本的一个预测。最常见的EAC有以下几种：
-- EAC=实际已发生成本+对剩余的项目预算（但一般用成本执行因子对原预算进行修正见节10.3.2.4），在项目现在的偏差可视为将来偏差时，这种方法通常被利用。
-- EAC=实际已发生成本+对剩余项目的一个新估计值。当过去的执行情况表明先前的成本假设有根本缺陷或由于条件改变而不再适用新的情况时，这种方法最为常见。
-- EAC=实际已发生成本+剩余原预算。当现有偏差被认为是不正常的（由偶然因素引起）项目管理小组认为类似偏差不会发生时，用这种方法最为常见。
不同的工作可选用上述方法中一种。
5．教训 应记录下产生偏差的原因、采取纠正措施的理由和其它的成本控制方面教训，这样记录下来的教训便成为这个项目和执行组织其他项目历史数据库的一部分。
7.4 成本控制
成本控制指：a）对造成成本基准变更的因素施加影响，以保证所有变更均经过有关方面的认可，b)确定成本基准是否发生变更，和c）实际变更发生时对其实行管理。成本控制包括：
监督成本绩效，找出与计划的偏差，并弄清原因。
确保所有恰当的变更都准确的记载于成本基准之中。
阻止不正确、不恰当或未经批准的变更纳入成本基准中。
将经核准的变更通知利害关系者。
采取措施将预期成本限制在可接受的范围之内。
成本控制包括查找正、负偏差的原因。它必须与其它控制过程（范围变更控制、进度控制、质量控制等，参看第4.3节介绍的其它控制 ）紧密地结合起来。 例如，若对成本偏差采取不恰当的应对措施，就可能造成质量或进度问题，或在项目的今后阶段产生无法接受的巨大风险。
7.4.1 成本控制的投入
1 成本基准。成本基准在第7.3.3.1节中描述。
2 绩效报告。绩效报告（在第10.3.3.1节中介绍）提供有关项目范围与成本绩效的情况，例如哪些预算达到要求，哪些还没有。绩效报告还提醒项目班子注意将来可能出现麻烦的问题。
3 变更申请。变更申请具有多种形式——口头或者书面，直接或者间接，外来或者内部，具有法律强制性或者留有选择余地。变更可能要求增加预算，也可能允许将其削减。
4 成本管理计划。成本管理计划已在第7.2.3.3节中介绍。
7.4.2 成本控制的工具与技术
1 成本变更控制系统。成本变更控制系统规定成本基准变更所应遵循的程序，包括书面申请、追踪系统以及核准变更的审批级别。成本变更控制系统应与第4.3节描述的综合变更控制系统紧密结合起来。
2 绩效量度。第10.3.2节所描述的绩效量度技术有助于评估已出现偏差的大小。第7.4.2.3节和第10.3.2.4节介绍的实现价值管理（EVM）则对成本控制极其有用。成本控制的一个重要部分，是确定何种原因造成了偏差，并决定偏差是否需要采取纠正行动。
3 实现价值管理（EVM）。所有实现价值管理（EVM）控制帐目计划（CAPs），均应以下列三个独立变量的相互关系为手段，来连续的量度项目的绩效：1）计划价值，已安排要完成的实际工作，包括该项工作的估算价值（原来称为计划工作预算成本（BCWS）和2）实现价值，已完成的实际工作，包括该项工作的估算价值（原来称为完成工作预算成本BCWP），以及3）为完成实现价值而付出的实际成本。实现价值（2）减去计划价值（1）就是进度偏差（SV）。实现价值（2）减去实际成本（3）就是项目的成本偏差（CV）。另请参看第10.3.2.4节。
4 补充规划。很少有项目能一丝不苟的按计划执行。预期的变更或可能要求制订新成本估算、修改现有成本估算、或者分析替代方案。
5 电脑化工具。项目管理软件、棋盘式电子表格程序等电脑化工具常被用来对计划成本与实际成本进行跟踪，并预报成本变更的后果。
7.4.3 成本控制的产出
1 经修改的成本估算。经修改的成本估算指对用于管理项目的成本资料所做的修改。必要时，必须通知有关的利害关系者。经修改的成本估算可能要求，也可能不要求对项目计划的其它方面进行调整。
2 预算更新。预算更新是一种特殊类型的经修改的成本估算。预算更新是对经批准成本基准所做的变更。这些数字一般只在范围变更之后才作修改。在某些情况下，成本偏差有可能极其严重，需要重新调整基准，才能对绩效进行现实的量度。
3 纠正措施。纠正措施指为把项目未来期望绩效达到项目计划规定而采取的任何行动。
4 竣工估算。竣工估算（EAC）是根据项目的绩效和第11.4.3节描述的风险量化对项目最可能的总成本所做的一种预测。最常用的预测技术为以下三种方法的某种变种：
EAC = 迄今为止的实际成本 + 对所有尚未完成工作的新估算。此种方法最通常用于以往绩效表明原有估算假设有重大缺陷，或者由于情况改变，原有假设不再适用时。公式为：EAC=AC+ETC。
EAC = 迄今为止的实际成本 + 剩余预算（BAC - EV）。此种方法通常用于当前出现的偏差被视为非典型特例。而且项目管理班子预计将来不至于出现类似偏差时。公式为：EAC= AC + BAC –EV。
EAC =迄今为止的实际成本 + 剩余的项目预算（ BAC – EV）乘上一个绩效系数，通常是累计成本绩效指数（CPI）。此种方法最通常用于当前出现的偏差被视为具有典型性，可以代表未来偏差时。公式为：EAC = （AC + （BAC –EV）/CPI）——此处的CPI为累计CPI。
对于任何特定项目来说，上述方法中无论哪一种都可以是正确方法，都能为项目管理班子提供EAC预测是否超过可接受容差的信号。
5 项目收尾。应当制订结束或取消项目的过程和程序。例如，状况报表（美国注册公共会计师协会——AICPA——颁发的SOP 98-1表）要求失败的IT项目的所有成本都在项目取消的当季度全部销帐。
6 汲取的教训。造成偏差的原因、 所采取纠正措施的依据以及从成本控制中应汲取的其它教训都应形成文字记载 ，留做本项目和实施组织其它项目历史数据库的组成部分（参看第4.3.3.3节）。
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⑹ 范围基准包括哪些
编辑导语：对于产品经理来说，项目管理是必备的技能，同时，项目管理也很考验产品经理自身的能力。本文作者为我们罗列了产品经理的三大基准，在第一篇，作者主要交代了项目的四要素、范围管理的意义、范围基准生成流程、生成范围基准，希望对你有所帮助。
一、项目的四要素
项目的四要素是范围、进度、成本、质量。
假如你接到一个项目：带领一个小团队在一条1000米的道路左侧种500棵石榴树，右侧种500棵核桃树；10天内完成，预算10万元；要求是存活率100%，道路同侧距离间隔相等，且两边对齐。
此项目的四要素分别是：
范围：在一条1000米的道路左侧种500棵石榴树，右侧种500棵核桃树；
进度：10天内完成；
成本：预算10万元；
质量：存活率100%，道路同侧距离间隔相等，且两边对齐
二、范围管理的意义
本文主要描述的是项目范围，项目范围管理是指明确项目的边界在哪里，只做在项目边界内的工作，项目边界之外的工作一律不作。
若所做工作超出项目范围，则被视为范围蔓延，也叫“镀金”。理论上来说镀金的项目是失败的，因为用于镀金是要占用项目资源的，这些资源都是有成本的。
三、范围基准生成流程
项目范围基准的生成需要经过三个过程：收集需求、定义范围、创建WBS。
收集需求：收集和整理客户的预期和期望，明确客户想要什么；
定义范围：把收集到的需求进行整理和分析，明确哪些需求应纳入项目范围，明确项目边界；
创建WBS：把边界内的进行梳理，形成范围基准。
1. 收集需求
收集需求是为了定义项目范围而做的准备，所以收集的需求要尽可能的明确和具体。
收集需求完毕后生成两个重要文件：需求文件和需求跟踪矩阵
1）需求文件
描述单一需求如何满足项目相关的业务需求，需求文件是一个清单，如下图：
2）需求跟踪矩阵
把产品需求从其来源连接到满足需求的可交付成果和项目目标的一种表格，用于确保每个功能都有其对应的需求且每个需求都能被跟踪和交付，如下图：
2. 定义范围
定义范围是为了详细可交付成果的边界和验收标准：
定义范围需要使用需求文件来进行产品分析，需要输出项目范围说明书。需要注意的是需求文件里的需求不是全部都需要纳入本项目范围的，定义范围就是为了明确哪些需求需要在本项目上实现。
1）项目范围说明书
项目范围说明书一般包括：项目范围描述（渐进明细）、可交付成果、验收标准、项目除外责任。
3. 创建WBS（Work Breakdown Structure：工作分解结构）
如果说定义范围是需要把项目的边界定义清楚，那么创建WBS就是把项目边界内的的事情梳理清楚。
创建WBS是把项目可交付成果和项目工作分解为较小的更易于管理的组件，分解时应注意不重不漏。
创建WBS输出两个重要组件：WBS和WBS词典
1）WBS
工作包：WBS的最底层，通常带有编号；
规划包：现阶段还不太清楚是否需要继续拆分；
控制账户：每个工作包或规划包都有一个只能部门认领，在这个只能部门设置一个控制点，即为控制账户。
每个控制账户可能包含多个工作包或规划包，但每个工作包或规划包只属于某一个控制账户。所做工作必须严格按照WBS来做，若有多余则需要走变更流程把它去掉；若需多做，则需要走变更流程把它加进去。
WBS（以项目阶段作为第二层），如下图：
WBS（以可交付成果作为第二层），如下图：
2）WBS词典
WBS词典是针对WBS的每个组件的详细描述，包括：工作描述、进度、质量、成本、所需资源、验收标准等，如下图：
四、生成范围基准
把定义范围产生的项目范围说明书和创建WBS生成的WBS和WBS词典，进行组合便可形成范围基准，如下图所示：
本文由@也行 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载
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⑺ “成本基准”是什么意思，成本基准计划是怎么回事，在项目管理中有何应用
成本基准包括所有经批准的预算，包括应急储备，但不包括管理储备。在项目管理的成本管理中用以度量成本绩效
⑻ 如何描述成本
成本是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源（人力、物力和财力），其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。
并且随着商品经济的不断发展，成本概念的内涵和外延都处于不断地变化发展之中。它有以下几方面的含义：
1.成本属于商品经济的价值范畴。即成本是构成商品价值的重要组成部分成本的构成，是商品生产中生产要素耗费的货币表现；
2.成本具有补偿的性质。它是为了保证企业再生产而应从销售收入中得到补偿的价值；
3.成本本质上是一种价值牺牲。它作为实现一定的目的而付出资源的价成本的构成值牺牲,可以是多种资源的价值牺牲，也可以是某些方面的资源价值牺牲；甚至从更广的含义看，成本是为达到一种目的而放弃另一种目的所牺牲的经济价值，在经营决策中所用的机会成本就有这种含义。