⑴ 浅析医院成本控制与核算方法
浅析医院成本控制与核算方法
医院成本核算是指对医疗服务过程中的各项耗费进行分类、记录、归集、分配和分析报告，提供相关成本信息的一项经济管理活动。以下是我为您收集整理的关于医院成本控制及核算的研究论文，欢迎参考阅读。
摘要： 医院的成本费用控制水平体现了医院的管理水平，对医院的发展起着重要作用。因此，要重视对成本费用的控制，采用科学的管理方法，充分地利用人力、物力、财力资源，提高效率、降低成本，增强医院的市场竞争力，提升医院的社会效益和经济效益。
关键词： 医院 控制 成本费用
随着医疗制度改革不断深入，各级医院面临着更加严峻的生存和发展的考验。日趋激烈的医疗市场，要求医院必须适应医疗制度改革，在竞争中求生存、求发展，引进先进的经营管理方法势在必行。因此，实现医院社会效益和经济效益的最大化，控制医院的成本费用显得尤为重要。
一、建立医院成本控制流程
1、分析历史数据资料，结合医院本年度事业发展计划，确立成本控制目标，建立全面预算体系，根据支出预算安排资金，保证资金合理使用。
2、采集数据，进行全面成本核算。
3、对水电气、办公用品、卫生材料等科室可控成本实行定额管理，超定额部分直接扣减科室绩效工资。
4、根据成本核算结果编制成本分析报告。
二、成本费用的控制方法
1、人员经费的控制。人员经费支出主要有工资、津贴、绩效、社会保障费、住房公积金等支出。医院人员经费不合理安排会影响医院的经营管理，过高会挤占其他成本，人员经费太低不利于调动职工积极性。根据岗位职能，合理配置各岗位人员编制，减少管理人员，节约人工成本，提高员工的工作效率。建立科学有效的绩效分配制度，加强考核，从而强化职工的服务意识、创新意识、竞争意识、风险意识，充分发挥和使用资源，最大限度地发挥和调动职工的工作积极性，让人力资源得到最大限度的利用，从而有效地控制和降低人员经费。
2、卫生材料、药品费的控制。卫生材料和药品支出占医院支出比重非常之大，所以，医院对卫生材料和药品费的控制尤为重要。医院要成立采购中心，负责医院所有物资的采购，采用公开招标、议标等方式，进行规范采购，降低采购成本。运用软件科学制订采购计划，少量多次进货，合理备货，减少库存周转天数，用最少的资金和最小的库存保证临床科室的需要，达到降低储备成本的目的。
实现对高值耗材的“一物一码”管理和对物资的条码管理，对植入、介入材料实行二级库管理，改变高值耗材以领代耗，不能真实反映实际消耗的弊端，降低医院不必要的成本。对高值耗材的领用进行跟踪控制，逐例审核所用材料的病区、床号、病人姓名、材料名称、规格、数量、金额以及手术医生和护士。
结合各科室不同性质制定药占比，每月考核，与绩效挂钩，进一步降低药占比，有效控制药品费。
3、业务费的控制。业务费包括水、电、气、车辆消耗成本以及财务费用等。
水、电、气的消耗涉及临床、医技、管理等全院各个部门和每名职工，成为管理难点，因此制定完善的节能降耗管理制度才能保证控制水、电、气成本。在医院成立节能工作小组，对医院节能工作进行安排、部署，并做好能耗分析，负责全院职工节能教育和技术培训，宣传节约每一滴电、每一度水，养成随手关灯、随手关水的好习惯，杜绝长明灯、长流水现象，夏季将空调温度设定在26度以上，冬季空调温度设定在 20度以下。对水电气组实现承包，提高水电气维修人员的主动能动性，即使没有科室报修，也定期下科室巡查，及时发现问题，解决问题，既保证全院水电气正常使用，又降低了维修成本。水电气费用按实际发生额计入各科室成本，强化科室节约意识，降低科室成本。
医院车辆费用包括燃料费、维修费、过桥过路费、保险费、驾驶员补贴、停车费。本着“安全、及时、高效、节约”的原则，车辆建立管理档案，记录车辆运行、加油、维修及保险等情况。每辆车配备行车记录本，由驾驶员本人负责填写，办公室人员定期检查。车辆实行定点维修，严格履行报批手续。车辆应用IC卡加油，适时适量进行充值。做好车辆保养，始终保持车辆处于良好技术状态。办公室人员必须严格按有关规定进行派车，在掌握车辆油耗、维护、使用情况基础上，制定当月车辆费用开支计划，将车辆费用控制在预算范围。
引进零库存管理管理模式，避免库存积压和过期的风险，减少库存资金占用，降低财务费用成本。医院的超期债权会增加医院的成本，因此，医院必须加强对应收账款的催收、清理工作。
保洁、保安、洗涤实施社会化服务，医院与物业公司签定合同，物业公司负责医院的后勤服务工作，后勤保障部、保卫处对物业公司的服务进行监督管理，确保服务质量。推行物业化管理，有效地降低水电费成本和人力成本。
4、管理费用的控制。医院的.管理费用是职能科室发生的各种成本费用，对办公费、电话费、接待费的控制，可以有效地降低成本。
办公费实行定额管理，制订各科室办公用品和电脑耗材的执行标准，对超支部分实行先审核，再使用，厉行节约，科室支出增幅不高于同期业务收入幅度。
对招待用餐，要求接待科室填制接待审批单，经批准后方可接待，并限制陪客数。对烟、酒价格实行公开招标，并以最低价中标。对烟、酒的档次予以严格控制。财务科对烟酒费用的报销，要求附有领用人签字的烟酒使用明细表;餐费附院长审批单。以院周会、职代会等形式公开公务接待费用。制定职能科室工作目标，将成本控制纳入考核。
5、医保费用的控制。因为全民医保覆盖范围扩大，医院医保收入占医疗收入的很大比重。医保收入的高低，医保结构的好坏直接影响医院的经济效益，医保对费用的控制，迫使医院降低成本。
医院要想发展，对医保人群服务水平的高低起决定作用。因此，临床科室要转变单纯为病人看病的思想，要掌握医保政策，控制好均次费用、药占比，合理使用医保基金，降低运营成本。
三、加强成本核算
⑵ 医院成本管理问题及对策
医院成本管理问题及对策
医院的成本管理工作是医院管理工作的重要环节，对医院未来的发展有着重要作用。
摘要:
为了更好的规范我国医院财务管理工作，制定统一管理标准，加强财务管理工作的操作性，我国在2011年颁发了《医院会计制度》和《医院财务制度》，并于第二年在全国开始全面执行。新制度的颁布进一步规范了医院的财务管理工作，如何在新财务会计制度下更好的完成医院成本管理工作，提高成本核算的准确性和真实性，推动医院财务成本管理工作更加规范成为当前很多医院管理层急需解决的问题。本文针对新财务会计制度特点，就如何加强医院成本管理工作进行分析，并提出了有效的对策。
关键词:
新会计制度;成本管理;对策
医院属于公益性事业单位，想要在当前市场经济的竞争中更好宏桥陪的发展，就必须进行规范化管理。医院成本管理工作是管理工作的基础，有效的成本管理，能够合理控制各种费用支出，减低医院运营成本，提高资金使用效率。
一、新财务会计制度的特点
新财政会计制度对成本核算的对象、成本管理的目标、成本分析、成本范围和成本分摊等几个方面的流程都进行了细致的规定，对进一步健全医院的成本管理和核算体系具有指导性作用，其特点有：以权责发生制为编制基础，重视成本核算工作;调整药品收支核算制度，改变传统医院收支分配模式，改变了传统的以药养医的情况;引入报表审计制度，进一步健全了财务报告制度;引入了固定资产核算体系，健全了固有资产折旧制度;进一步强化了预算管理，对预算增强了约束力。
二、新财务会计制度下医院成本管理存在的问题
医院的财务成本指的是医院在开展医消姿疗服务工作过程中必须要支出的劳务消耗，这种消耗以货币的形式表现，其中具体包括医药支蔽蠢出、行政管理费用、治疗中需要消耗的材料、固定资产折旧和大修理基金等多个方面。在实行新会计制度之前，很多医院在成本管理工作并不完善，成本管理并不细致，造成成本核算不能够发挥出应有的效用，出现这种情况的主要因素有以下几个方面：
(一)医院财务成本管理观念落后
受到管理观念滞后和局限的限制，导致一些医院在经营过程中人浮于事、成本核算不准确、资产流失、资源浪费和效率偏低等情况经常发生，医院的管理层普遍存在：虽然对财务成本管理工作十分关注，但是在落实具体责任方面明显不足;关注成本管理的重心放在事后的成本核算当中，对事前和事中的成本分析和控制明显不够;对直接成本管理过度关注，而一些间接成本管理却很少涉及;对一些业务科室的成本管理十分重视，而一些职能部门的管理并不重视。同时，随着国家对医疗事业投入的加大，很多医院的设备更换十分频繁，一些淘汰的设备虽然仍旧具有使用价值，但是并没有充分利用，医院监管部门不能够完全发挥监管效用，导致资源和资金的大量浪费，医院财务成本进一步提高。
(二)医院财务成本核算时忽视无形资产
当前很多医院在开展财务成本核算过程中只核算有形资产，例如人员费用、设备费用、固定资产等等，却对无形资产很少进行核算，其中无形资产指的是虽然具有经济价值，但是却没有实物形式体现，可以给使用者某种权利的资产，例如专利、商标等等，因为这些无形资产的长期没有进行成本核算，导致医院忽略了很多利益。
(三)对科室医疗设备管理没有完善的机制
对于一些临床科室淘汰老旧设备和置换新设备工作没有科学的论证，对于一些旧设备淘汰往往只需要主管领导同意就可以更换，而设备的使用时间、使用状态、是否能够修复等情况都没有进行调查和核算，这种做法对成本管理工作产生了严重的影响，导致资源大量的浪费。
(四)卫生材料核算存在巨大偏差
医院使用的各种卫生材料项目众多，且标准存在很多差别，加之我国当前对卫生材料的核算还没有进行具体的规定，导致很多卫生材料与实际账目存在偏差的情况。
三、新会计制度下加强医院成本管理的有效措施
(一)提高领导层对成本管理的认识
医院的领导层必须充分认识到成本管理对医院管理的重要性，对此项工作必须加以重视，将一些落后、传统的管理方式必须尽快改进，根据新会计制度在单位内部制定一套符合本医院管理的管理制度，对一些单一部门进行专门管理的模式要变成多个部门共同管理模式，根据管理中各科室、环节和层次的特点以及成本风险风险收益情况，认真分析，并且加强责任落实，对每个环节的责任都确保落实到人、管理措施要落实到位，实行责任倒查制。医院在进行财务报销的时候，必须出具专门的报销票据，一般财务票据需要会计、公出人、申请人、财务科长、主管领导签字，重大财务票据还需要单位一把手签字才能够通过。
(二)提高医院成本核算内容的准确性
准确的核算内容是加强成本管理工作的核心，所以必须对成本核算工作进行进一步的规范，严格执行财务成本管理的各项规定，尤其是在当前市场经济环境下，市场竞争十分激烈，一些无形资产的价值越来越大，甚至超过有形资产的价值。对于这些无形资产，医院那必须要高度重视，强化管理措施，通常使用的措施有科学合理使用、增强管理意识和重视保护三种。
(三)提高医院成本核算的正确性
在对医院的成本进行核算的.过程中，必须要对以下几点进行重视：对各科室费用进行科学界定，因为医院的科室比较繁杂，每天都有大量的消耗支出，要对科室的消耗支出进行详细分类，对一些科室需要承担的成本就要纳入其科室的成本当中，如果一些费用没有办法进行有效界定，就要通过有效的分配措施纳进各科室的医疗成本当中;对病人出院和住院各项费用开展界定，在医院月末进行核算的时候，坚决不允许对住院病人费用进行任意增减，要将住院和出院患者的医院成本准确、真实的体现出来;对来医院就诊的患者在就诊过程中是否需要承担成本费用进行明确界定，对一些患者不需要承担的费用要进行公示，避免出现乱收费情况，影响医院的信誉，造成无形资产损失。
四、结束语
医院的成本管理工作是医院管理工作的重要环节，对医院未来的发展有着重要作用，尤其是在新会计制度实施之后，医院的财务工作人员必须根据医院的实际情况，认真履行成本管理职责，帮助医院更好的发展。
参考文献：
[1]江姜.新医院财务会计制度下医院成本管理微探[J].现代商业,2014(12)
[2]王娟.新医院财务会计制度实施中存在的问题及对策[J].现代商业,2013(10)
;⑶ 医院财务预算管理与成本控制
医院财务预算管理与成本控制
随着新医改的深入开展，医院财务管理中宏帆配存在的问题也不断显露出来，如何完善医院财务预算管理体系，有效加强成本控制，成为医院亟待解决的问题。
一、新形势下医院加强财务预算管理与成本控制的必要性
(一)研究医院经济政策，深化医院基础改革的重要手段
当前医院所采用的财务管理机制与核算方式不能给卫生机构提供明确的成本信息，这使得有关部门在制定补贴性政策时，很难避轿数免盲目性和主观性，不利于医院基础改革的深化。同时，由于目前的管理方式不能体现医院经营的内在规律，财务部门无法获取医疗成本的具体信息，难以对医院的经济运行情况进行考评，也不利于财务部门对医院经济政策进行研究。
(二)使医院真正成为向患者提供医疗帮助的公益性服务机构
公共医疗事业兼具市场性和公益性的特点，但由于很多医院至今尚未分清建设成蔽指本和人员工资预算成本，造成医院的利润始终是个谜，并导致公立医院过于市场化、商业化，无法成为一个真正为患者提供医疗帮助的服务机构，极大地损害了医院的形象。因此，加强预算管理和成本控制，是医院塑造良好公众形象、改变“看病难”必要手段。
(三)提高医院效益，增强医院的生命力和凝聚力
良好的财务预算管理可以减少医院在财务方面的漏洞，有利于资金的回笼和资金分配的合理规划，同时也有利于提高医院的整体收益，增强医院的生命力和凝聚力。此外，良好的财务预算管理还可以保证良好的资金循环，使医院的经济活动运行在正确的轨道上，为医院的稳定运营提供保障。
(四)给医院生产和长期发展提供保障
良好的财务预算管理机制，可以让医院在保证医疗服务质量的前提下，获得更高的经济效益。医院通过对医疗费用、医院设施进行有效监督，可以降低医疗成本，防止医疗漏洞，提高医院的市场竞争力。同时，良好的环境、先进的设备、专业的人才是当前人们选择医院时优先考虑的条件，而这些条件都需要资金的支持。财务预算管理的创新，有利于医院降低成本、合理融资，为医院争取更多有利的条件，使之更好地适应社会需求。
二、新形势下医院加强财务预算管理与成本控制的新思路
(一)加强医院管理人员财务预算管理与成本控制意识
当前，我国大部分医院都是公立医院，其投入不计成本，而产出又不计利益，这使得医院缺乏足够的财务预算管理意识。对此，医院首先要积极宣传成本控制的重要性与必要性，强化医院全员成本控制的意识，提升广大医疗工作者对资源的运用效率。其次，医院要改变原有的理财观念，将财务管理纳入医院管理的长效机制中，并将财务管理的重心从原本单纯的会计工作向真正的管理方面转变，让财务工作由原来封闭、独立的发展状态转变为开放、融合的经济管理模式。再次，医院应构建相应的成本控制制度，规范医疗人员的行为。其中主要构建明确的奖罚机制，对成本控制搞得好的部门实施表彰与奖励，而对成本浪费较大的部门追究相关领导的责任，并且实施相应的处罚，以此制约医疗工作者的行为。
(二)健全医院内部的财务管理组织体系
首先，要加强医院全面预算。为了达到医院制定的'财务目标，应为各项业务制定明确的计划，并由管理部门对各院的执行情况进行审核，对于执行过程中出现的临时状况要经过审核人员的批准指示，并将预算计划的完成情况与每个科室的利益相挂钩。其次，要实现内部审计专业化。长期以来，医院内部的财务管理工作都是由医务人员兼职完成，给医院的经济管理造成很大困难。今后，对于内部的审计工作，包括会计审核、预算管理、成本核算，都应由专业的财务管理人员直接负责，或委托给专业的财务中介机构。最后，要建立严格的岗位责任制。各部门人员要各司其职、相互制约、相互监督。例如，负责现金管理的人员要做到每日提取的备用金不超过银行和医院的规定限额;出纳员要每日将现金存到银行，不能坐支;负责审批的人员不能记账等。通过建立有效的岗位责任制，切实加强医院的财务管理，提高财务工作质量。
(三)加强医院财务内部控制制度的建设
首先，应健全和完善内部会计控制制度，规范相关人员会计行为，保证会计资料真实完整，防止并及时发现、纠正错误及舞弊行为，保证医院资产的安全。其次，要加强内部管理控制制度建设和监督检查，定期或不定期地开展内部控制检查、监督和考核内部控制制度的执行情况，并建立相应的奖惩制度。最后，要加强医院财务的实时管理。传统的财务管理是依据事后反映的静态的财务会计资料及其他相关资料进行的，而网络技术的应用可以动态地跟踪医院的每一项经济活动，财务人员可以根据动态的财务信息及时做出反应，使医院的财务管理贯穿经营全过程，改变财务和业务分离的滞后状况。
(四)结合财务预算管理制度，加强医院全员成本控制
医院要想通过控制成本来适应新医改形势，就必须加强医院全员成本控制，具体控制范围包括房屋成本、医疗仪器成本、卫生材料采购成本、人力成本、资金成本、水电费缴纳成本等。为了保证全员成本控制的顺利实施，医院必须做好各项管理工作，从全员成本管理的每一个环节、每一个流程进行有效的监督。在每个部门收到分配的成本管理指标之后，就必须要严格按照分配到的成本指标来进行日常的工作分解，并通过长期的经验与人员分工，确定每个员工的责任成本指标。医院应该定时进行成本指标完成的审核，在监督的过程中应该不讲情面，不弄虚作假，以严格的监督来保障医院全员成本管理的可靠性。
(五)提高医院财务方面人员专业素质和资金利用率
医院有关领导要强化自身财务管理意识，注重财务管理人员的培养，建立行之有效的财务预算管理人才选拔机制，充分调动现有财务人员学习专业知识的积极性。并且，医院要经常组织财务人员开展继续教育学习活动，不断给医院的财务人员补充新知识、新技能，充分发挥他们的职能作用。另外，在平时的医院工作中，要加强对资金支付的控制，必须经由管理部门对设备需求和医院实际支付资金的能力进行分析后，才能对设备进行统一采买，借此控制成本支出，提高资金利用率。
三、总结
新形势下加强财务预算管理和成本控制是医院发展的必然趋势，医院财务管理人员必须将最新的管理理念和新医改要求融合在一起，使医院的财务管理走向秩序化、科学化，从而不断提升成本控制效率，提高医院的核心竞争力。
;⑷ 医院成本管控是什么意思
医院成本管控是指为了在提供良好医疗服务的前提下，合理、有效地控制医院运营成本所采取的一系列管理措施。在医疗行业发展中，成本是医院面临的一大难题，如何有效地降低成本，提高医院的经济效益，就成为了医院管理者需要面对和解决的问题。
医疗行业是一个高风险、高质量、高投入的行业，必须全面考虑如何保障患者的健康、满足患者的需求的同时，降低医疗成本开支。医院成本管控的目的在于降低医疗行业的过度医疗现象，提高医疗服务质量，使医院更高效、更可靠、更安全。同时，通过科学的成本管理，增加医院盈利能力，为医院的可持续发展打下坚实基础。
医院成本管控的核心是合理配置资源、控制人员成本、优化设备使用，建立科学、合理的管理制度等。具体来说包括降低药品费用、优化医疗设备的使用频率和政策的制定，以及卫生材料的节约使用等方面的措施。医院成本控制不应仅仅集中在简单的堵费上，需要从全局角度出发，持续推进医院的成本优化与效益提升，为医院提升盈利能力和服务质量打下稳固的基础。
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⑹ 医院全成本核算原则
医院全成本核算原则主要包括以下几点：
成本最低化原则：
- 在确保诊疗护理质量的前提下，制定实际可实现的最低成本目标。
- 追求成本最低化需兼顾社会效益和技术效益，经济利益以社会效益为先。
- 考虑实际条件的相对性，根据医院和科室部门的具体情况探索降低成本的途径。
全面成本管理原则：
- 实行全院、全员、全过程的管理，覆盖医院各个层次及诊疗、技术、经营、后勤服务等各个环节。
- 通过计划、决策、控制、核算、分析、考核等方法，计算每个环节的物化劳动和活劳动消耗。
成本责任制原则：
- 以分级、分工、分人的成本责任制为基本保证。
- 明确各层级、各环节的责任界限，包括院长、诊疗护理管理部门、物资供应部门、财会部门及业务科室的责任范围。
- 对成本管理造成严重后果者按章处理，确保责任落实。
成本核算有效化原则：
- 追求最小投入获取最大产出，注重效益和效果。
- 通过最少人力、财力物力实现全面成本核算目标，确保成本花费转化为病人疾病诊治的成效和质量。
成本管理科学化原则：
- 运用现代管理科学理论和方法，对成本管理进行目的性、相关性、整体性、集合性及环境适应性分析。
- 通过定性－定量分析、决策分析和价值工程等管理方法，实现成本目标管理，确保医院诊疗护理工作技术适宜、经济合理、成本最小、效益最高。
⑺ 谈谈医院人力资源成本控制策略
谈谈医院人力资源成本控制策略
人力资源成本控制是医院成本控制中的重中之重。医院有效的人力资源成本控制，可以降低医院运营成本、增加医院的生存发展竞争力，因此需要给予足够的重视。科学有效的预算是人力资源成本控制的源头，故医院应该强化预算管理制度，增强节约意识。
摘要： 如何加强现代医院的人力资源成本控制与管理，从而提高综合竞争力，已成为现代医院发展面临的一个迫切任务。文章分析了现阶段医院人力资源成本控制存在的问题，并提出针对性措施，促成医院达到控制人力资源成本的目的。
关键词：医院;人力资源成本;控制
在医院的各项成本中，人力资源成本为首要成本。人力资源成本的控制直接关系到医院的经济效益和社会效益，对医院运营及长远发展产生巨大的积极影响，因此人力资源成本控制对医院而言显得尤为重要。但在医院管理实践中，医院对人力资源成本控制没有足够重视，相关成本控制工作做得并不到位，尚存在一些问题，亟需加以解决。
一、医院人力资源成本控制存在的问题
(一)人力资源成本控制的重要性得不到正确的认识，成本控制的观念落后
受行政管理部门干预的影响，当前我国一些医院对自己作为一种特殊的市场主体的身份尚缺乏充分认知，这导致部分医院对于人力资源成本控制的重要性没有给予足够的重视，没有树立正确的人力资源成本控制理念。在我国一些医院内部，人力资源成本控制制度还没有得到有效的制定和落实，导致人力资源管理工作的开展成本居高不下。然而，部分医院对这种成本的浪费并没有给予足够的关注，把注意力聚焦于医疗耗材、水电气等物质资源投入成本的严格控制上。
可见，医院的人力资源成本控制意识淡薄。部分医院的人力资源成本控制仅停留在简单的“少花钱、多办事”的意识层次，对人力资源成本控制的全部内容缺乏全面认识，将人力资源成本控制等同于员工进入控制、员工规模控制、员工薪酬控制，没有认知到医院人力资源管理的员工招聘、录用、培训、使用、离职等各个环节都需要进行有效的成本控制。
(二)缺乏对人力资源成本控制系统、持续的规划
医院人力资源具有“投资期限长，成本高”这一特殊性，这为其带来了风险。风险的规避需要医院在人力资源成本控制工作上一定要有一个系统的、相对长远的体系和规划，才能够保证各项控制工作有条不紊的开展。但是当前一些医院在人力资源的投资和开发上缺乏系统、持续的规划，人力资源成本支出的随意性和盲目性较大，造成人力资源成本浪费严重。
(三)人力资源成本核算体系缺乏合理性
如今医院的发展变得越来越重要，竞争力也变得越来越激烈，社会上医护人才比例又少的现状，导致医院不计代价地采用各种手段吸引优秀人才的到来，以高薪或是以其他优待政策，如社保、吃喝住行的补贴金等手段吸引人才，这让医院出现盲目的攀比。可见，医院的人力资源成本核算的随意性，使得医院人力资源成本支出增长成必然趋势。
(四)人力资源开发培训、激励的不到位
一些医院没有把员工培训作为一项长远投资来看，仅仅作为一种费用，故为了减少人力资源成本而将员工培训和再教育机会削减，这就导致医院内部员工得不到充分开发利用，使得医院出现“有才能工作经验少和有工作经验但专业能力不强”的现象。还有一些医院，现有培训多以底层员工为主，不对医院高层进行，这导致管理者素质得不到提升，这将会影响医院发展。
同样为减少开支，一些医院缺乏一定的激励和约束机制，从而导致员工难以保持对工作的积极性。医院的这些做法，短期上看起来似乎可以减少一定的人力资源成本，但从长远看，反而会让人力资源成本出现无谓的增长。
(五)未充分利用现代化信息技术
医院各层对人力资源信息化管理没有清晰的认识，导致其行政职能比较单一。医院传统的认识管理就是简单管理工作人员的人事信息和档案，没有设置动态、连续性的人力资源数据分析系统。如：招聘信息管理，传统上医院主要通过张贴各种招聘启事或者去参加应届毕业生招聘会等形式进行人员的招聘，这种招聘既耗时又耗财，不利于人才的吸收和管理。
对于绩效考核和薪酬管理，当前医院的绩效考核工作量很多，需要人事部门花费大量的时间进行汇总和审查。而绩效考核又与各成员的`薪酬有一定的联系，绩效考核的延滞及效率问题，导致薪酬发放的错误或延迟，进而会使员工们产生心理上的不满。
二、加强医院人力资源成本控制的相应策略
随着现代医院制度的建立，医院对人力资源成本进行合理的控制就显得尤为重要。针对上文关于存在问题的阐述，医院的人力资源成本控制策略，可以从以下几个方面着手：
(一)树立科学的人力资源成本控制理念
人力资源是医院的首要资源，是其发展的首要战略目标，因此医院要树立正确的人力资源管理理念。重视人力资源成本在医院中所占据的分量是控制人力资源成本的第一步，故而医院对于人力资源成本控制的重要性应该给予足够的重视。
医院应强化人力资源成本控制的意识，提高其在医院管理中的重要性，并将这种意识和理念传递给每一位员工，形成“人力资源成本控制”人人参与的良好局面。医院还需要认识到人力资源成本控制绝非是简单的控制工资或是减员等问题，而是在人力资源管理的各个环节中都要有科学的规划与控制管理工作，以此来获取最大的控制收益。
(二)进行科学有效的成本预算管理，增强节约意识
科学有效的预算是人力资源成本控制的源头，故医院应该强化预算管理制度，增强节约意识。医院可以根据自身的经营计划，采取全面的预算管理，对各项人力资源运营费用，如招聘费用、薪酬福利费用、培训费用以及保留使用费用等进行严格的预算安排。
在保证医疗服务质量的前提下，对各项费用分项控制，严格按照预算执行，坚决杜绝预算外开支，确保人力资源成本在预算控制内。此外还必须要医院全体员工共同参与，将财务支出计划细化控制到每一个科室，只有以制止浪费为目的精打细算切实得到落实，才能够杜绝严重浪费以及低效现象的发生。
(三)引进信息管理系统，加强人力资源各功能模块的成本控制管理
传统的人事职能占用了医院管理人员过多的时间和精力，医院应该引进信息管理系统，减少事务性工作，实现传统的人事管理职能向现代人力资源管理的转变。通过信息管理系统将人力资源各功能模块高效有序地进行衔接和整合，从而更有效地实现各功能模块的成本控制。首先，结合现代网络技术，创新医院员工招聘模式，降低招聘的直接费用。
尽量避免采用高代价的招聘形式，如和猎头公司合作的招聘形式，尽量多地选择参加免费的人才招聘会，通过免费的行业会议或专业网站、论坛、博客等发布免费招聘信息减少广告费用;熟人与内部员工介绍减少应聘时间，从而节约人力资源招聘成本。
其次，开展科学的全员、全方位的培训工作。对员工的培训以及发展，医院需要制定系统的全员培训方案，并作出系统的安排性工作，并针对医院管理者、专业技术人员、专科人才、骨干人才、学科带头人采取不同的培养计划方案，在时间、物力和人力上做好保障。医院培训方式应立足于内部培训，充分挖掘医院内部的各种培训资源，以岗位培训，工作经验交流，内部案例讨论分析为主要的培训形式。通过这些更加经济的方式开展培训活动以降低人力资源培训成本。
再次，建立科学、公正、公开的绩效考核制度。绩效考核是对医院员工劳动付出和产出的一种反馈，准确的绩效考核有利于员工保持工作积极性，并能大幅度降低人力资源的使用成本和其他不必要的负面成本，从而有助于医院的人力资源成本控制目标的更好实现。医院应该从经营目标出发，使用系统、科学的绩效评价系统对医院全体员工的医疗服务进行以事实为依据的量化评价，提高准确性。在考核实施的具体过程中，要严格保证绩效考核的公正公平，对事不对人，对考核的结果及时做好沟通反馈。
最后，医院要做好激励工作。公正、公平、合理的薪酬体系一向被认为是员工激励的最佳手段。如果薪酬分配得当，则可为医院节约相应的人力资源成本，同时还能有效调动员工的工作热情与积极性。医院在薪酬设计与薪酬水平的制定上，应与科学的工作分析和绩效考核相结合，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平的利益分配原则，充分考虑岗位工作量、技术含量、劳动力市场价格等因素，将医院的整体经营目标与员工的个人发展目标相结合，使医院的薪酬体系在控制成本的基础上具有激励性和对外的竞争性。
三、结语
人力资源成本控制是医院成本控制中的重中之重。医院有效的人力资源成本控制，可以降低医院运营成本、增加医院的生存发展竞争力，因此需要给予足够的重视。需注意的是，医院人力资源成本控制是个系统的工程，不是一蹴而就的事情。需要将多种策略相结合，才能发挥人力资源成本控制的最大效用，实现医务人员与医院利益上的双赢。
参考文献：
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