⑴ 传统成本控制方法在成本管理实践中的基本缺陷主要有那些表现
1．企业传统成本管理侧重于宏观需要
成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分，成本管理的主体应该是企业，成本管理的动力也应来自于企业内部经营管理的需要，但是有些企业并未充分意识到这一点，成本管理仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上，成本管理侧重于宏观需要。忽略了对企业经营管理的重要作用。
2．企业传统成本管理缺乏市场观念
成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，从而意味着高效率，但未必就是高效益。我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本，如此，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下。企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。
3．企业传统成本管理理论和内容僵化、手段老化
许多企业只注意生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理；只注重投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。一些企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无；成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算；或只注重生产成本的核算，而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。至于成本管理的手段仍处于手工操作阶段，缺乏现代化管理手段。
4．传统成本管理过分依赖现有的成本会计系统,不能满足企业实行全面成本管理的需要
传统成本管理系统未能采用灵活多样的成本方法，使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈，不能提供决策所需的正确信息，不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息以及各个环节成本发生的前因后果，有时甚至出现连编制成本报表的人也难以解释自己的“产品”成本构成的尴尬局面，从而误导企业经营战略的制定。另外，传统的成本管理对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难以起到为战略管理提供充分信息的作用。
5．传统成本管理中成本信息的严重扭曲
传统的成本核算系统建立在“业务量是影响成本的唯一因素”这一假定基础之上，成本的核算过程过分简装化。在过去高度劳动密集型企业里，对核算所作的这种简单假定(即以直接人工小时数或产量为依据来分配间接费用)，通常不会严重扭曲产品成本。但在现代化的制造环境下，直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，再使用传统的成本计算方法会产生不合理现象：用在产品成本中占有比重越来越小的直接人工成本去分配占有比重越来越大的制造费用；分配越来越多与工时不相关的作业费用；忽略不同批量产品实际耗费的差异。使用传统成本核算法将导致产品成本信息的严重扭曲，使企业错误地选择产品经营方向。
⑵ 现代成本管理模式与传统成本管理模式有何不同
1
方法不同，现代成本管理使用方法多样化（变动成本、ABC、ABM，标准成本法等），而传统成本管理，一般是全额成本法。
2
工具不同，现代成本管理一般都是用ERP进行自动计算，而传统成本管理是基于手工形式的成本计算。
3
侧重点不同，现代成本管理重点关注事前和事中，实施成本预警，关注研发成本；而传统成本管理，仅仅是局限于生产制造领域，而且多是事后。
4
策略不同
现代成本管理关注战略层面，关注供应商，和供应商建立合作伙伴，共同降低成本，同时还与客户沟通，从功能设计上降低成本。这些都是传统成本管理没有的。
⑶ 传统管理有哪些弊端
弊端：
一是重制度轻文化。
二是重物（机器/设备/技术）轻人。
三是重利（利益，利润，权利）轻义（道义、义务、责任）。
四是重有形（物质、物理空间）轻无形（精神、心灵、信息空间）。
五是重竞争轻和谐（社会资本/关系资本）。
六是心灵管理缺位——幸福感缺失。其背后是人们普遍的幸福观、生命观、财富观、世界观、人生观、价值观的严重错位和混乱。
现在的市场对产品的需求日趋多样化，个性化；相应的订单也出现批次多，品种多，样色多，单批次数量少，采购周期短的情况。
传统的管理模式是通过组织大生产来提升效率，减少单位成本的方式。很明显，在现在的新环境下面，这种管理模式面临着严重的考验。
为了满足客户的需求，在传统管理模式下，管理者们不得不对市场进行预测，提前备料，制作一些“安全”库存等等措施.尽管如此，还会经常因为交期和价格问题受到客户的抱怨。而且，企业内部也因为市场环境的“恶劣”痛苦不堪！市场预测偏差造成的浪费，大量在制品，大量的场地在搁置库存品，企业内部物流周转缓慢，生产周期无法提升，业务部门在接订单时谈判毫无优势。
所以，针对现在的市场环境，很多企业必须逐步改变传统的管理模式，导入以客户订单为导向的管理方式。推行流水作业，全员设备保养，快速换模，快速切换产品，设备转向小型化，推行供应链管理，引入计算机网络服务管理系统。
⑷ 战略成本管理的优势
从传统成本管理的局限性可以看出，传统成本管理存在着目标短期化、对象单一化、动因有性化、战略孤立化的缺点，这些缺点的存在，使得企业在发展中具有较高的风险，对于企业的持续性发展，战略成本管理所运用的管理方法弥补了传统成本方法存在的缺点，更加详细、全面的制定企业的发展方略，为企业的可持续性提供有力的优势。
1.战略定位的优势
知己知彼才能百战百胜，在激烈的竞争中占有优势，我们必须清楚的知道在生存的市场中，什么样的武器才是最有利、最适合自己的，这就是所谓的战略定位。我们所生产的产品生命周期是多长，所占份额时多大，都有不同的战略定位。通过BCG这个着名的矩阵，我们可以分析：比如说，一个企业所生产的某类问题类商品，它相对于其他产品可能在市场的占有率上比较低，而在市场的增长率上又相对较高，这样的产品我们通常会认为具有极大的市场潜力。需要马上建立战略部署，确定明确的战略计划。
2.价值链分析的优势
价值链是构成战略成本管理的一条重要的主线，它并不是由毫无关联的活动的集合构成的，而是相互依存相互连接，并且可以创造价值的这样一个系统。从原材料的购进、加工到最后的销售，可以说都是价值链所关注、涉及的重点，从而在战略的整体视角中对企业进行控制。我们这里介绍行业价值链分析、企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析三种不同的分析方式。
(1)行业价值链分析：整个行业就像一张大网，每个的企业都处在行业价值链的各个阶段。
(2)企业内部价值链分析，企业内部存在许多价值链：企业内部各个部门之间存在价值链，当然部门本身也有价值链。在所有的价值链当中，有一条最重要的、也是最基础的，通过分解这条价值链并且进行单独作业。最后通过比较与参考他们各自所产生的价值和消耗的资源。找到最适合本企业的价值链重组，把没有必要、浪费成本的价值链尽早的排除。
(3)竞争对手价值链分析，在行业中存在着很多生产同类产品的竞争者：正如前面所提到的，每个企业都有自己的价值链，我们认为生产同类商品的企业有着内容不同、框架相同价值链。通常我们把这种框架相同的价值链进行分析比较，认识了解竞争对手的优势或者不足。对手的优势我们可以积极的学习和采纳，至于不足之处我们将尽可能的避免。为了方便进行比较，本企业的财务管理人员可以制作一张比较表格，分析竞争者一系列的企业活动，选择适合自己的战略方案。
3.成本动因分析的优势
世界上不会出现两片相同的树叶，就像每个产品成本的背后都有不同的产生原因，这就是所谓的成本动因。当我们把一条价值链区分开来时就会发现，每个环节都有其独特的成本动因，不同的动因就会挖掘不一样的优势来源。
(1)结构性成本动因是指决定组织基础经济结构的.成本驱动因素，主要包括：
1)企业结构：企业规模效应的大小，直接影响到产品成本的高低，因此也可以看做为主要的结构性成本动因。
2)业务范围：凡事都存在利弊，一个企业如果想提高自己的竞争优势，可以进行纵向整合，小到原材料的购进，大到产成品的销售，都可以在现有领域的基础上直接、广泛地进行延伸。当然也存在着正反两个方面所造成的不同影响。
3)经验：经验作为最基础的因素，也是另一个很重要的因素，我们通过经验的不断积累，这样操作起来就很越来越熟练，从而相对降低了成本，节约了时间，进而促进效率的不断提高，损失也会随之降低。
4)技术：科技是第一生产力，创新才是企业目前最应该关注的重要课题，只有不断的开发与创新，企业才会保有源源不断的活力与竞争力。
5)厂址选择：区位因素作为必须要考虑的问题之一，它的好处相信众所周知，自然的力量如果运用的好，可以辅助我们，事半功倍。一旦决定，将很难改变，所以我们要足够的重视。
(2)执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素。主要包括：
1)个人活动。企业再大，也都是由所有的员工组成的。每个人的思想和行为都直接或者间接的影响到企业的活动，当然，同时也是企业有效进行降低改善策略的根基，有着很重要的作用。
2)成本质量的平衡管理。我们不能有了质量而不要成本，更不能要了成本而置质量与不顾，管理的宗旨就在于优化下的平衡，实现最佳方案。
3)生产能力利用率。利用率的高低是影响企业成本一个重要的动因。
4)相互关联。任何事物都处在相互联系，相互作用的关系之中，企业也不例外，在企业价值活动中有两种不同的联系：一是企业与客户、供应商之间的垂直联系;二是企业内部价值链中这种相互联系的价值活动，对于这些活动，协调和最优化是降低成本和提高效率的有效策略。
(3)我们应该在作业成本动因的基础上更加注重和重视比较高层次的结构性成本动因与执行性成本动因这些非量化动因，因为它们可以对企业产品成本的产生很大影响，当然也会更持久。
有效成本战略管理还应该关注：①价值链的分析是重中之重，无论是企业在整个行业的位置;还是企业内部的产品价值链，甚至生产同类产品的竞争企业的平行价值链，都应该做到高效利用，减少不必要的浪费、扬长避短。②行业、市场以及战略是一个立体的空间，我们在决定应采取战略和相应的成本策略时必须同时平衡的进行考量。③当前两个方面完成之后，需要找到影响企业的成本动因，分析并且与战略结合。最后就要控制成本动因和价值链的重组来管理成本。
⑸ 现代成本管理与传统成本管理的区别何在
成本管理是企业经营中的一个永恒主题。目前经济学理论（包括本教材）所叙述的成本理论多半还是工业经济时代的传统成本理论。现代经济环境要求有现代成本管理理论。现代成本管理与传统成本管理的区别是：第一，从成本管理目标看，传统成本管理诞生于工业经济条件下的大规模社会化生产，是一种“生产导向型”的成本管理，只考虑如何将产品的成本降到最低，以争取在收益既定情况下使利润最大，而现代成本管理则从战略高度对产品成本作全面了解、控制和改善，寻求提高产品质量的企业长期竞争优势。第二，从成本管理对象看，传统的成本管理局限于产品的生产（制造）过程,产品的成本控制只与产品的直接成本相关，包括直接人工成本和应分摊的制造费用，而将其他费用归入管理费用或者业务费用范畴。现代成本管理则从产品生命周期的战略高度，将成本管理的对象由内部因素扩展到了外部环境，将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析以及产品的设计，向后延伸到顾客的使用、维修及处置等方面，把整体产品成本分摊为制造成本、经营成本、顾客使用成本与社会成本四个阶段。制造成本包括原材料成本、人工成本及制造费用等；经营成本包括产品策划、开发，以及营销等成本；顾客使用成本，包括产品使用生命周期内的全部维修成本；社会成本，包括对环境或者其他利益相关者的影响。将顾客使用成本与社会成本纳入现代成本管理的范畴是现代成本管理的最重要特征之一。
⑹ 成本控制的基础工作及局限性
所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标。那么成本控制的基础工作是什么呢?下面跟着我一起来探讨成本控制的基础工作及局限性。
成本控制的基础工作
1、定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。成本控制主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在企业管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重要。在工作实践中，根据企业生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本;同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。
2、标准化工作。标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，下面三项标准化工作极为重要。第一，计量标准化。计量是指用科学和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。第二，价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度;二是外部价格，即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。第三，质量标准化。质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也是徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控制，没有质量标准，成本控制就会失去方向，也谈不上成本控制。
3、制度建设。在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。在实际中，制度建设有两个。一是制度不完善，首先在制度上，制度建设更多的从规范角度出发，看起来像命令。正确的做法应该是制度建设要从运行出发，这样才能使责任人找准位置，便于操作。二是制度执行不力，老是强调管理基础差，人员限制等客观原因，一出现利益调整内容，就收缩起来，最终导致制度形同虚设。
传统成本控制的局限性
⑺ 战略成本管理与传统成本管理的比较
战略成本管理与传统成本管理的比较
在21世纪以顾客为中心，外部环境迅速变化的激烈市场经济竞争中，为使企业产品在市场上具有强大的竞争力，成本管理就不应局限于生产制造的个别环节，而应从战略的高度将成本管理的视野向前延伸到产品的市场需求分析，相关技术的发展态势分析以及产品的设计;向后延伸到顾客的产品使用、维护及服务，培育成本领先的竞争优势，创造出企业的核心竞争力，实现价值链的成本全程战略管理。
战略成本管理之优点
传统的成本管理方法在实际应用中已经出现了极大的局限性，而战略成本管理恰好能够适应于价值链管理的需求，解决传统成本管理开始太迟而结束太早等问题，能够从根本上持续降低成本，以实现战略成本管理的目标。
(1)战略成本管理是贯穿企业经营全过程的成本管理，具有全面性。战略成本管理范围延伸到整个价值链条，包括企业内部价值链和和企业外部价值链的各环节。因此，战略成本管理范围不局限于企业内部，而是跨越企业边界进行跨组织的成本管理，把企业放在整个市场的环境中予以全面考虑，通过与上游供应商与下游销售商企业之间建立及时的'信息沟通，从而可以对外部环境变化做出积极反应。
(2)从战略层面看，战略成本管理密切关注整个行业的价值链。在开放的激烈市场竞争中，企业的竞争并不是孤立存在的，企业面临的价值链是多余的，包括行业价值链、企业内部价值链、竞争对手价值链等，因此企业的长期竞争力在很大程度上依赖与作为整体的价值链的竞争力。企业的价值链既会产生价值，同时也要消耗资源，因此根据企业战略目标对各个价值链之间的关系进行调整，保留优化那些总收益大于总成本的价值链，再对竞争对手的价值链进行分析，在总收益大于总成本的价值链中，选择净收益大于竞争对手的价值链，这样就具有了战略成本的优势。
传统成本管理之弊端
目前，在新的管理环境下，传统的成本管理缺陷显露无遗，主要体现在:
(1)传统的成本管理的目光仅局限于企业内部的价值链分析。传统的成本核算系统一般把作业、顾客和市场等排除在成本核算范围之外，不能很好地为企业管理和决策服务。传统的成本分析是从采购开始的，止于产品销售阶段，这将丧失利用本企业与上游供应商联结关系的机会，忽视下游销售商的价值链，使企业难以获得准确的产品需求信息，使企业失去向后整合降低成本的机会。
(2)传统的成本控制系统所隐含的目标是通过最大限度地避免成本这种价值牺牲的发生以求企业利润的最大化。过分强调财务方面的信息而忽视了非财务方面的信息，如及时交货次数、顾客投诉次数、产品质量、市场占有率等数据，使企业未能获得全面的发展竞争战略的信息，难以起到为战略管理提供信息的目的。在今天需求多样化的市场中，这种“利润最大化”的价值型定量目标与“顾客满足”这样的非价值型定量目标或定性目标不尽相符。
(3)传统成本管理的手段是实时实地的约束性管理。它主要是针对生产过程中单一价值活动的控制，注重的是事后的执行而非战略规划，换句话说，传统成本管理开始的太迟而结束的太在早。并且，传统的成本管理不是根据企业内外部环境的变化和企业所采取的竞争战略制定相应的成本管理模式，而是盲目地把眼光放在单纯为降低成本而降低成本上。因此缺乏前瞻性和预见性。
;⑻ 传统管理有那些弊端
传统管理只注重制度、规范、技术、法则等理性的经济因素。很少关注社会性的人性、人本、企业文化等层面。因此，难以调动员工的主观能动性，形不成团队凝聚力。
⑼ 传统成本管理都有哪些缺陷性
传统成本管理的缺陷：
(一)传统成本管理的信息缺陷
使用传统的成本管理系统，大部分企业都是采用两个步骤分配制造费用。首先将归集起来的辅助生产部门发生的费用分配到各生产部门，然后将归集的生产部门的费用分配至成本标的。许多企业在第一步分配上做得很好，但是在把生产部门的费用追踪到单个产品或服务上去时却简单地采用一个分配基础来分配制造费用，多数企业是用直接人工工时作为分配基础一次分配到位。现实中也有某些公司注意到直接人工的重要性Ft益下降，而采用两个额外的分配基准：与材料相关的开支(如用于购买、接收、检查和存储材料的开支)按照直接材料一定的百分比直接计人产品成本；高度自动化的公司则采用机器工时来分配制造费用。由于工时、机时、原材料消耗量这类分配基础与产品数量密切相关，因此可以把这种方法称为“以数量为基础”的成本分摊方法。这种“以数量为基础”的分摊制造费用的方法在几十年前是合理的，因为当时的大多数公司只生产少数几种产品，构成产品成本最重要的因素是直接人工成本和直接材料成本，这两种成本占产品成本的很大部分，而制造费用的比重很小。因此，用构成产品成本主体的直接人工去分配少量的制造费用，所导致的扭曲是非常微小的，产品成本信息是比较准确的。这时，如果采用更为复杂的成本分配方法，增加的投入也许会高于增加成本信息的准确性所带来的收益。
但是，近一二十年来，随着企业经营环境的改变和先进生产技术、管理技术在企业的成功应用，企业的成本结构也发生了很大的变化：其中制造费用在产品总成本中所占比例逐渐提高，直接人工成本在产品成本中的比例逐渐下降，固定制造费用大比例上升。有资料表明，70年前的间接费用仅为直接人工成本的50％～60％，而今天大多数公司的问接费用为直接人工成本400％～500％；以往直接人工成本占产品成本的40％～50％，而今天不到10％，甚至已占产品成本的3％～5％。20世纪80年代间接费用在生产成本中所占的比重，美国为35％，日本为26％；就美国和日本的电子与机器工业看，这一比重，日本高达50％～60％，美国高达70％～75％。而在20世纪初，制造费用所占的比例约为10％。与此相应，直接人工成本在产品成本中的比例从40％～50％下降到不10％。产品成本结构如此重大的变化，使得传统的“数量基础成本计算”(如以工时、机时为基础的成本分配方法)不能正确反映产品的消耗，从而不能正确核算企业资源配置效率，不能为企业决策和控制提供正确、及时的关键性会计信息。这是因为面对高科技、产品品种的日趋多样化和小批量生产的内部制造环境，面对日益激烈的全球性竞争和贸易壁垒消除的新市场环境，继续采用早期大批量生产条件下产品成本计算和控制的方法，用在产品成本中占有比重越来越小的直接人工去分配占有比重越来越大的制造费用，分配越来越多与工时不相关的作业费用(如质量检测、试验、物料搬运、调整准备等)，以及忽略批量不同产品实际耗费的差异等等，必将导致产品成本信息的严重失真，从而引起经营决策失误、产品成本失控，最终后果是企业总体获利水平下降。
此外，传统的成本管理系统是建立在财务报告的基础之上的。对外财务报告需要遵循带有法律强制性的税法以及财务、会计法规的约束。因此，传统的成本信息的服务对象定位于外部使用者，而非内部管理者。内部管理者由于资源的限定很少能够建立服务于自己管理决策所需的第二套成本管理系统，只能将就地使用传统成本管理系统所产生的成本信息。这样的结果必然是扭曲的产品成本信息，也就必然导致成本失控，决策失误，甚至造成企业失败。比如将非盈利产品误认为是盈利产品而加大投人；使资源过多地浪费在缺乏竞争能力的产品或服务上；使企业不能真正认识自己的市场地位与发展潜力；甚至制定出错误的战略规划，引起企业资源的错误配置；不能准确地找出成本控制的环节，降低了成本管理的效果。
传统成本管理的概念架构受财务会计报告系统程序和周期的驱动，成本管理不能反映经营过程，成本信息不能随时提供经营过程中各作业环节所发生的成本，以及每个环节成本发生的前因后果，因此，管理人员无法从中获得成本改善的机会。同时，由于会计“历史成本原则”的影响，成本管理信息缺乏动态性，特别是无形损耗越来越快的今天。
成本管理信息关注的是过去发生的事实，对未来的变动趋势难以提供即时性信息，因此，对其决策支持的习能发挥带来了影响。新的制造环境要求成本管理系统能够揭示土生产成本相关的成本动因，能够提供真实、即时的资源耗费信息而这些是传统的成本管理系统无能为力的。发展能适应现代制连环境变化要求的新型成本管理系统，或对传统成本管理系统进布理论与技术上的创新，是时代发展的必然。
(二)传统成本管理的行为缺陷
(1)重局部成本降低，轻全局价值管理
长期以来，企业成本管理的目标始终是围绕着“为提高效益而降低成本”而展开的，只是表述不同而已。其管理的重心永远都是“降低成本”。在这一目标的导向下，企业成本管理的实践始终不能跳出“降低成本”的误区，有的甚至不惜牺牲公司价值，为降低成本而降低成本，无形之中就会出现以次充好，该减的没减，不该减的减了，造成产品竞争力下降的必然结果。美国有一位被称为“成本降低专家”的人叫哈里·菲吉，他说：“对于成本降低这个概念，必须记住的是它和‘利润增加’这个术语是可以换用的。如果利润增加是杯中已倒人的半杯水，那成本降低是未倒人的半杯水。”他告诫人们“公司总经理不能等到经济紧张时期才意识成本降低能既快又有效地提高公司最终成果。延误成本降低是一种自杀行为”，可见以降低成本为目标已根深蒂固。当然，以降低成本为目标无可非议，但单纯性的“降低成本”则可能引起产品或服务的功能的损失，从而削弱企业的竞争能力。
(2)重成本核算，轻成本管理
由于“受企业财务报告系统程序和周期的驱动，企业越来越多地将重点放在了达成季度或年度收益目标上，内部会计系统也致力于制作一个月度收益报告的狭隘目标。企业为了计算出一个季度或月度的收入数字而投入了大量的资源，这个数字却不能反映该期间企业经济价值提高或降低的实际情况”。会计部门的首要任务似乎就是按时报送会计报表，有言“报表搞平，天下太平”便是这种现状的直接反映。企业的成本管理被置于会计部门的一个岗位，只负责成本的核算和成本数据的提供。甚至有的企业让没有任何专业教育背景的人员来负责这个岗位。企业的领导层是以市场为导向，而非财务为导向。成本管理似乎就是成本核算的代名词。
(3)重短期成本，轻长期成本
委托一代理关系的成立，使企业必然会发生较高的代理成本。由于所有者和管理者的分离，许多经济学家认为管理者更有可能去追求一些非利润指标，如销售收入或营业额的最大化或资产增长的最大化等。根据鲍莫尔的研究，销售收人或营业额的增长比利润更能激励管理者，因此，管理者往往会对追求个人效用或满足最大化而与股东的目标相冲突，在管理过程中不会考虑企业持续发展所要求的成本水平，即长期成本。另外，管理者认为一些降低成本的措施的实施经常会伴随着其他利益相关者利益的损害，如人工费用的降低，材料费用的降低等。因此，一些企业的领导人最不愿意把时间和精力花在降低成本上。他们宁愿钻研政府的优惠政策，或是设法扩大产品销售量，也不愿意坐下来好好讨论一下成本降低的事情。因为他们认为成本降低是最麻烦、最吃力不讨好、最得罪人的差事。非得降低成本时，也只注重短期一与他们的利益相关的时期的成本，而很少考虑长期成本的降低。
(4)重制造成本，轻期间成本
提及降低成本，许多企业就会想到降低材料消耗、缩减人工支出等制造成本，而忽视了管理费用、销售成本等期间成本。不少企业在制定成本管理目标时都是以降低成本为直接目标，因此，其成本控制、成本考核均是以成本的降低为核心。而这里的成本主要是指制造成本，因为很多人认为只有制造成本才是利润的减项，某个产品能否在市场上盈利，取决于其制造成本与市场价格的关系。所以，在企业成本管理过程中就会想方设法地采取一些降低制造成本的措施，有时甚至不惜采用以次充好等危害质量和功能的错误手段。殊不知企业大量的利润常常是被期间成本所侵蚀，这也是一些企业的产品在市场上表现很好，可企业却举步维艰的原因所在。为了扩大市场，一些企业不顾生产能力的大小而大搞广告战；一些企业的权责不清导致巨额的管理费用；一些企业不顾偿还能力的高额举债，巨大的利息费用压得企业抬不起头来，最后，制造成本降低了，可企业的利润没有了，企业的持续经营难以进行。
(5)重显性成本，轻隐性成本
所谓的显性成本就是能够看到的可以计量出来、反映在会计账簿上的成本；隐性成本是难以计量的、往往看不到的成本，如制度成本、决策成本、组织成本等等。在现在的企业经营环境下，显性成本只是飘浮在太平洋上的冰山一角，更多的则是藏匿在水下的隐性成本。比如，因决策失误造成的损失远远大于因成本控制而提高的效益；企业人才流失或工作失误造成的损失远远高于降低人工成本而带来的利润的增加。因此，可以说：显性成本可以决定企业的盈亏，但隐性成本却能决定企业的成败。然而，在传统的成本管理模式下，管理者往往把成本管理的重点放在显性成本上，很少有人注意隐性成本的控制、管理。表现在成本管理目标上就是对显性成本会有不同的管理要求，而从未涉及隐性成本的存在。
(三)传统成本管理的目标缺陷
目标定位不科学是传统成本管理系统成本信息相关性缺失的重要原因，因为“目标决定行为”。但在传统成本管理系统下，成本管理的目标却存在很大的分歧。
(1)阶段目标论
随着工业技术和企业组织形式的不断发展，成本管理作为企业管理的一个分支，也经历了不同的发展阶段。成本管理的目标是随着企业管理的发展而发展的。美国波特兰州立大学的成本管理教授托马斯·约翰逊和哈佛商学院的会计学教授罗伯特·卡普兰在其一书中追溯了19世纪早期一些简易纺织厂的发展，以及19世纪后期大型铁路、钢铁和零售企业的兴起与成本管理的发展历程。指出早期的管理会计目标旨在满足企业主和管理者的需要，所评估的成本包括人工、材料和企业一般性管理费用的分配。成本管理的目标是确定企业中级产品和最终产品中包含的各类成本，并且为衡量加工过程的效率提供一个基准。后来成本管理的发展与科学管理运动联系在一起，其目标是帮助管理者进行定价决策。到了20世纪，产品的多样化和生产过程的复杂化使外部财务报表在企业中占据了统治地位，因此，成本管理的目标被限制在了财务报告系统程序和周期之内。由于信息系统的不发达，及时收集数据的困难和简化的分配方法使成本信息的可靠性受到了极大的影响。成本管理信息的决策有用性成为20世纪80年代以后企业成本管理应该追求的目标。因此，成本管理的目标是随着成本管理环境的变化而变化的，在不同的发展阶段，成本管理的目标不同。这种观点是基于历史发展事实而进行的总结，具有一定的代表性。
(2)五目标论
美国斯坦福大学商学院的查尔斯·霍恩格伦教授在其名着《成本会计学——以管理为重心》中认为：会计系统能够为以下五项目标提供服务：一是构建整体策略和长远规划；二是资源分配决策和定价决策；三是企业经营活动的成本计划和成本控制；四是人员业绩的衡量与评估；五是满足外部监管，依法报告业绩。并指出管理会计应主要关注前面四个目标，财务会计应主要关注第五个目标。成本会计主要处理企业获取和消耗资源的成本及其相关信息，需要向财务会计和管理会计提供必要的数据。
(3)四目标论
美国会计学会(AAA)认为成本管理是管理会计的核心，因此在1995年度委员会报告书中指出，建立管理会计体系包括以下四个目标：一是促使人们研究经营人员所需的会计信息；二是提倡为解决各种经营管理问题而提供适当成本资料；三是说明成本的一般本质特征；四是建立十分广泛的框架，来观察如何适应经营管理目的而提供信息的问题，成本管理应服从于这四个目标。
(4)三目标论
最近20多年来，对成本管理做出了重大贡献的美国哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和德鲁克管理研究院的罗宾·库珀在《成本管理系统设计——教程与案例》一书中从功能的角度提出了成本管理的目标是：①为了财务报告的目的而计量产品销售成本和存货成本；②估计各项作业、产品、服务和客户的成本；③向员工和生产作业人员提供与他们相关的工序是否有效率的经济性反馈。
我国学者焦跃华认为：成本管理存在一个目标体系，这个体系包含三个层次：第一，降低成本。其中又分以生产过程、业务进行过程为焦点的成本降低措施和以企业为焦点，以改变成本发生的基础条件为措施的成本降低。第二，利用资源、成本、质量、数量、价格之间的相互关系，配合企业尽可能获取最大利润，包括通过节约稀缺资源、增加产量。第三，通过成本管理配合企业的战略选择与实施，通过获取成本优势帮助企业取得竞争优势。三个层次之间的主要差别在于考虑成本问题的视角不同。第一层次以企业内部为视角，以降低成本为核心；第二层次以企业内部为主要视角，考虑到成本与质量、数量、价格、供求等相关因素之间的关系，以利润为取向；第三层次以企业与环境、企业与竞争的相互关系为视角，以企业的长期发展和竞争优势为重点。在这三个目标层次中，都贯穿着降低成本的要求，都不排斥成本降低的重要性，正因如此，人们常常将成本管理的目标定位为降低成本。同时应该看到，成本管理需要有一个长期的观点和更为宽广的基础，提高成本的利用效益，使成本效益最大化是成本管理考虑问题的基本出发点。由于成本与诸多变量因素之间关系的复杂性，研究成本管理的相关问题需要将成本与相关因素联系起来加以考查。
(5)一目标论
我国在长期以来的成本管理实践中，一直坚持成本管理目标的一元化，即成本～效益式目标。可以描述为成本最小化，或效益最大化。当然，这里的效益最大化有的用投资回收率(R01，Re—turnonInvestment)最大来表示，有的用成本利润率最大来表示。而日本企业着名的成本企画法也是以销售回收率(ROS，ReturnonSales)最大作为目标。
一元化目标对于成本管理实践具有很强的指导意义。我国企业在实际的管理活动中，大都围绕如何降低成本，实现成本最小化而努力。这也符合管理大师波特(M．E．Porter)的企业竞争理论中的低成本领先竞争优势理论，适应市场竞争原则。中国文化中“开源节流”的思想，是这一目标的源头。但这一目标的最大缺陷是容易陷人“为降低成本而降低成本”的误区，只追求低成本，而不考虑其他相关因素。20世纪80年代由日本丰田公司基于价值工程推出的“成本企画”新型成本管理模式，对这一缺陷有一定的改善。