⑴ 如何解决成本管理的方法单一，手段落后
1、树立成本管理理念：成本管理是一项系统工程。加强对广大职工成本意识的宣传教育，把成本动因控制意识灌输给每个员工，变少数人的成本管理为全员的参与管理，实现自主管理；成本管理强调整体与全局，应对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。不仅包括生产过程的成本控制、存货成本、供应成本、销售成本，还应包括非物质产品成本，如人力资源成本、环境成本、质量损失成本等，经营决策管理成本，如机会成本、边际成本、未来成本等等。
2、构建成本管理战略：对企业成本结构、成本行为进行全面了解，查找引起成本变动的因素；其次，选择与己有利的成本动因作为突破口，通过不断控制和完善，寻求降低成本以获得长期竞争优势的战略途径。形成长期战略决策。
3、提高管理人员素质：建立人才培训体系，为企业培养人才、留住人才。尤其要加强对技术人员有关成本方面专业知识的培训，强调技术与经济相结合、生产与管理相并重
4、充分利用新技术，改进成本管理模式：一是重视技术创新，追求长远效益。而是注重新技术的应用，注重会计电算化工作在成本管理方面的应用。
5、建立健全成本管理内控制度：需要建立成本管理保障措施，建立一系列的业务处理与报告应该遵循的程序和规范，以及通过对组织结构的设定、职能的划分与分工等，来保证组织内的各项活动按照有利于降低成本、有利于进行成本管理的方式进行。建立成本预警分析系统也是必要的，以便及时了解外部环境、自身条件和竞争对手的变化，从而使企业决策者做出决策。
⑵ 企业成本管理都存在哪些问题以及如何解决
导语：当前，由于市场经济的发展，企业之间的竞争力越来越强，由于种种原因企业在自我发展的过程中，特别是涉及到企业成本管理方面就遇到不同的难点，这些问题对企业成本管理的效果的影响是非常巨大的，甚至关系到企业的生死存亡。
企业成本管理都存在哪些问题以及如何解决
1、企业成本管理存在的主要问题
1.1企业行动滞后
由于企业没有专门管理间接成本的部分，导致企业行动滞后。一般来说，大多数企业中没有专门管理间接成本的部门。即使存在此类部门，同专门管理直接成本的采购部门相比，其管理能力(范围和水准)还十分欠缺。企业内部大多是由各个部门分别发出采购订单，即便是让后勤部门对办公费用或设施维护费用进行统一管理，对于促销、市场性活动所发生的费用，因其属于营业费用的范畴，恐怕后勤部门也无能为力。
1.2采购习惯促成高成本
对供应商的使用偏好、难以替代现有供应商，正是由于缺乏严格的管理体制，企业定期从某供应商处购入物品或服务，久而久之彼此的感情便加深了，这就会对其产生偏好。很多公司就经常以用得习惯为理由，不再寻求新的供应商。
因此，如果市场失去了竞争机制后，企业便会产生高成本。此时，如果建议企业的采购负责人给供应商提供一个竞争性的环境，他们的回答肯定是“基于质量方面考虑，不想改变现在的供应商”。但是采购负责人是否对成本和质量双方面作了充分的研究，这很令人怀疑。
此外，多数企业认为，给他们提供间接材料的供应商是无法被取代的。但具体分析后不难发现，此类供应商多为该企业的客户，企业在要求供应商降低成本的时候，唯恐导致销售价格下降，只能继续以高价格购入间接材料。这种情况下，企业不要主观断定供应商无可替代，而要从经营的`角度思考一下“从经济合理化角度来看怎么样?”“客观地分析销售金额是否真的会降低?”等问题。
1.3专业性问题
由于间接成本的种类涉及许多方面，容易导致大多数企业无法切实掌握降低间接成本的方法。在这样的企业里，采购方面的数据不足以及效率低下的采购行为，导致其从未进行过降低间接成本的工作。即使曾经进行过降低成本的工作，也只是随便下达一个降低10%的指标而已。
如此就会导致成本即使得到一时的控制，也会马上恢复到原来的高价格。但是，如果企业能有效重复相同的做法，了解正确的方法，就会使成本持续降低，从而蜕变为持续成长型的企业。接着，我们来讨论一下企业应如何降低间接成本。首先从改善效果明显的成本开支项目做起，通过比较市场价格(市场最佳价格)把握成本可降低空间，进而研究与供应商的交涉策略，以期实现降低成本的目的。此外，对于一些能够充分发挥市场竞争性的成本开支，企业需要引入竞争机制。
2、加强企业成本管理的对策
2.1设立专门管理间接成本的部门
作为企业间接成本而言，是企业成本管理非常重要的组成部分，设立专门管理间接成本的部门，有利于问题的解决和相关政策的实施。这个部门在管理水准方面，企业管理者要明确“从何处买”、“多少钱买入(单价)”、“买多少(数量)”、“在什么样的条件下买人”等基本情况，但恰恰很多企业都没能把握这些基本条件。只要明确几个关于间接材料采购的基本情况，我们就能得知企业间接成本管理水平的高低。即使有人能够掌握部分情况，但通晓全公司间接成本费用的人或者部门应该不存在。因此设立专门管理间接成本的部门工作非常重要。
2.2规范企业采购习惯
成本的增长会使企业获利减少，企业应该将这一部分减少的利益与销售获利作一下比较。此外，企业管理者要冷静分析一下，其他公司应该也会强烈要求该供应商降低价格，却未必真会导致销售价格降低。当然，采取不与供应商交涉的策略，会使营销部门的工作轻松许多，但是对于这样庞大的费用支出，企业管理者千万不可放任自流，必须要在经营层面上果断地作出决定。
所以，费用支出透明化也很有可能降低巨额成本。这就需要相关部门对个企业采购进行严格的监控，不能让企业采购的过程中存在暗箱操作，从而直接影响到企业成本的管理与控制[3]。
2.3加强企业成本管理人员的素质培训
企业的发展，人是关键。作为企业成本管理人员，身兼数职，这就需要企业会计人员在工作过程中，需要专业知识要全面，不能单一只从事企业会计核算和会计管理方面的工作，更多地会接触到企业成本相关的工作，这就需要他们在工作中要多方面的职能。
在市场引入竞争机制以来，市场是在不同进步与发展，人的素质也需要不断地提高和加强，因此不断加强企业管理知识的培训和个人素质的教育是势在必行的，这就要求企业要将这方面考虑到企业的发展规划中，企业的发展也需要人的进步。
结论
企业要想达到降低成本的目的，应改善与现有供应商之间的关系，在充分研究供应商价格构成的基础上，企业通过引入市场竞争原理的制定能够准确判断市场价格的标准，并合理推算生产成本，明确供应商价格所存在的问题。
此外，企业还要避免各部门分散采购的模式，还需要选择具有成本竞争力的供应商，并与之建立良好的合作关系。间接材料的费用规模十分庞大，但因其对企业核心产品的直接影响较小，所以能够在短时间内实现企业成本的削减。(作者单位：唐山轨道客车有限责任公司)
⑶ 成本管理工作中遇到什么问题，怎么解决
一、企业经营成本管理中的问题1.企业环保责任存在的问题。保险责任制本身指的是保险双方在发生环境污染问题时对各自责任而签订的协议。协议形成了以环保责任为主的制度。现今环保责任制中，有许多问题还没有得到深入完善，有些环境污染发生后，不能第一时间明确双方的责任，不愿赔偿的事情也经常发生，或者赔偿得不彻底，这让许多企业对此失去了兴趣，还有的会跟相关单位产生纠纷，不能达成一致。这样非常不利于企业发展，使得企业经营成本大幅度增加。2.企业资源配置存在的问题。一些企业在经营过程中没有深刻认识到企业环境成本的重要性，只是把一味地关注在能够为自身带来大量利润的项目上，造成了资源浪费。企业成本管理不仅是实现资源的合理分配，还包括内部各种资源的合理利用，优化配置，以达到资源利用率最高，从节约资源这个角度来降低成本。许多企业忽略甚至无视了这一点，不对资源进行合理调控，导致大量的资源浪费，外加本身的生产工艺也没有得到更好的改进，所以经营成本很高，使得在市场竞争中因成本偏高而失去了企业竞争力。3.外环境审计方面存在的问题。审计部门负责企业的监督工作，除了确保企业内部财务的真实可靠之外，还对企业外部环境成本在一定程度上进行制约，但是，许多企业却只注重财务而忽略了审计，忽略了对外部成本的控制，无法科学地对企业外部环境做出准确的评估。这样导致企业在资源分配方面出现漏洞，间接提高了经营成本。
二、经营成本方面问题的解决办法1.进一步完善环保责任制。企业环保责任制度产生的目的就是为了更好的划分双方的责任，让企业能够在经营过程中规避风险，减少因环境污染而造成的赔付损失，促使企业更加注重环境的管理，降低资源的浪费。我国现有法律在环境污染所造成的赔付方面，还有许多不足之处，主要是上限压得太低，导致在问题出现之后，受害者无法得到应有的赔偿。所以我们在经营中，要注意这些方面，一旦发生问题的时候，可以减少损失。2.进一步增强可循环利用。想要将企业环境成本做好，最重要的就是要设计出合理的产品，在产品效果一致的情况下，最大限度地减少成本。而要设计出高效合理的产品，首先就是要清楚产品的各方面性能和质量，它有没有更大的提升空间，在可循环利用方面有没有更多的可以发掘的地方；其次是进行深入的市场调研，了解同行业企业的各项指标，分析自己产品与其相比的优劣，有针对性地改正不足的地方，发行长处，将产品做到最优，提高行业竞争力。
⑷ 企业成本管理存在哪些问题及怎么解决
(一)树立企业成本管理的系统观念。在市场经济环境中，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。通过研究每种成本管理方法的本质及其适应的经济环境的特色，构建出系统的成本管理方法体系。一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产过程，而是应将视野延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析及产品的设计，延伸到顾客的使用、维修及处置。另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化，由此成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本。如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等。
(二)引入企业战略成本管理思想。现代企业所处的经济环境多变，竞争也日益激烈，因此，企业开始重视制定竞争战略，并依据顾客需求与竞争者情况的变动随时调整举措，这样就进入了战略成本管理阶段。战略成本管理是以企业的全局为对象，根据企业的总体发展战略而制定的。战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，对企业内部、竞争对手及企业所处行业的价值链进行综合分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。
(三)培养全员成本管理意识。目前，由于大多企业的领导和工程技术人员不懂成本，因而对他们所进行的设计、拟定的工艺、制定的计划及采取的措施，会对产品成本起什么作用、有多大的影响，一般无以估量。因此，加强成本管理，首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识，增强成本观念，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则，向全体职工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理。企业应该高度重视专业人才的培养和使用，积极举办各种类型的成本培训班，借以提高他们成本方面的专业知识，从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径，并在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。实现自主管理，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。
(四)做好成本管理基础工作。一是制订科学合理的消耗定额。参照行业和本部门的实际状况，制订科学合理的消耗定额作为核算及考核的参照依据，为准确核算打好基础。二是严格落实资金定额，控制规模和额度。资金占用通常涉及到储备资金定额、生产金额、成本资金定额及流动资金定额等步骤，在成本管理中严格落实资金定额有助于企业资金战略的统筹使用和合理规划，以保证单位资金的运用自如、生产经营的井然有序。三是原始记录和凭证的完整性。涉及产品产量的传票、台账、劳动时间及个人考勤簿，原料的领料单等相关消耗单等原始记录要划分责任部门保管，按规定的时间交回财务部门进行归集整理。四是内部价格的制订和执行。原材料计划价格的制订、产成品库存的模拟计价等应保持响应的稳定性，以便成本计算、考核的一致性。
(五)搞好企业成本性价比。成本是附属于产品之上的价值形态，其主体必须满足相关的质量标准，适宜顾客的使用价值需求，并不是越低越好。制造成本降低不能以偷工减料为手段，更不能擅自降低质量标准，损害顾客利益。运用价值工程管理成本，就是要搞好成本的性价比，树立正确的成本效益观念，不能一味地盯着可比产品的数字，要具体辨证、量比地分析和验证。
⑸ 企业成本管理难点
制造业成本管理有三大难题，你都知道吗
随着对制造业成本问题的持续研究，我总结出在成本管理的实际运作中，一共有三大难题，这三个问题非常普遍、非常集中，具有一定的规律性。
第一个成本管理难题叫做关注成本的人太少。
举例说明，我们企业的经营管理无非就这几个问题：品质、成本、效率或者叫交期（是效率最直接的表现形成）、士气。请问一下上面哪一个问题关注的人最少？我们可以想一下，先说效率或者叫交期。客户会催，业务会追，有的企业我们还设了PMC或者称之为计划部的人员还会去又催又追，严重交不了货的班组及车间负责人会被上级领导批评。这样看来，关注交期的人是不是特别的多，只要有货出不了一大堆人会出现来处理这个问题，直到问题好转。有的企业常常说“为了交货不惜一切代价”，这样的例子在每家企业几乎都有出现。
品质问题也是一样，一旦出了品质问题，比如批质量事故，比如重大客诉，品质部门的人需要站出来解决问题，如果品质部门有责任也可能会挨批评，相关的责任人会被追究责任，少不了得分析各种原因、对策，至少形成个8D报告，有的客户还会不依不挠地坚持到企业里实地检查品质问题对策的实际实施情况。
但是企业关注成本问题的人员有多少呢？答案是很少，目前的大多数企业的关注成本的人集中在企业的老板、总经理、厂长或者是总监级以上的人员，有一些台资企业可能会把经营数据下放到部门经理级别，我们大多数民营企业仅仅停留在职务是总监级别以上的管理人员，这也是我们这个读者群大多数都是企业总监级以上的人员来听课的原因。
从交期、品质关注的人数来看就能说明问题，关注成本的人太少了! 注意力在哪里，成果就在哪里。我们多年的管理咨询做下来就明白了一件事，一件事如果拥护的人占多数，事往往就容易成，如果一件事拥护的人少，往往就不容易成。这是成本管理的第一个大难题，关注成本的人太少。
第二个成本管理难题是成本管控一阵风。
什么叫成本管控一阵风呢？也就是说企业里抓成本管理，常常没有持续性。今天因为我们的企业报了某一个客户或某个大订单的价，或者说投了标，发现成本比较高，难以在价格上竞争过友商。老板指示大家要降成本，那么我们就列个方案，将某个产品或者某一部分产品的成本抓上一阵子，或者今年抓一抓成本，明年抓不抓就两说了，这就是成本管控一阵风。
第三个成本管理难题是有财务知识却缺少系统性的落地方法。
这也是一个大难题，特别是财务人员，我们有财务知识想解决问题，但是我们没有系统的方法，更没有落地的方法，面对成本问题无力回天。看到数据不好看，但是我没有办法去降低它，这是一位四大事务所的会计师讲的。他认为，我可以把我们企业的财务报表核算得很清楚，核算的很明白，但是我没有任何办法来去解决成本问题，去解决它，让它减少它或者让不该发生的不发生。在他看来，仅有财务知识是没有办法解决成本问题的，他只能是在事后去呈现。由此可见，成本管理有三大难题，从以上也可以得出来，成本管理永远是一把手的工程。
(以上主讲人为《制造业成本倍减42法》一书作者王天江）
⑹ 企业成本管理存在哪些问题及怎么解决
导语：在企业的各项管理工作当中，应当认为成本管理工作是最重要的，它直接关系到企业的盈利能力和生存问题。建立与现代企业制度相适应的成本管理体系，是企业会计改革的重要内容之一。
企业成本管理存在哪些问题及怎么解决
一、企业成本在管理中存在的问题
(一)成本管理意识薄弱
我国各企业均存在成本管理意识薄弱的缺陷，主要表现在企业高层管理人员这一环节。企业管理人员对成本管理和控制没有足够的重视，多数的管理者依赖财务人员去管理成本，只看重财务报表中的数字，以此来控制整个企业的成本。虽然某些企业确实达到了一定的目标，降低了企业的成本，但是这种事后控制的做法缺乏全局观念。归根结底，成本核算还是不能代替成本管理。
(二)成本数据严重失真
两种因素是造成这一现象的原因，即人为和非人为因素。一是部分企业管理者因个人私利或小团体利益等不良动机，任意调整成本资料，恶意篡改数字，造成企业虚盈实亏;二是收集原始成本数据的时间不够及时
。目前我国多数企业还没有达到全部管理信息系统化的地步，最初的成本数据是由下至上一级级汇报，而不是生产人员在获得数据的第一时间直接输入系统。在这过程中就容易造成数据流失，致使财务人员难以依靠真实的数据来编制报表。
(三)成本奖惩激励制度不健全
长期以来，人们一直存在一种偏差，认为成本、效益都应该由企业领导和财务人员负责，而把各部门、车间的职工只看做是生产者。在现代市场经济环境下，企业成本的高低，对企业的发展有隐性且深远的影响。
二、降低企业成本的有效途径
从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接各方的挑战。
(一)推行全面预算管理
“凡事预则立、不预则废”。在目标成本管理的基础上，推行全面预算管理，将各项目标成本指标融入各项业务预算和财务预算之中，使企业的成本消耗做到“量入为出、先算后花”，强化了成本的事前控制;同时，辅之以严格的.考核政策，必将使企业的成本管理收到事半功倍的效果。 载中
(二)功效挂钩，实行全面考核
以产品目标成本及其指标分解体系为标准，对内部各单位的实际成本完成情况进行考核，加以严格的奖罚制度，实行“成本一票否决制”是目标成本管理的关键一环。通过考核，把每个员工的工资收入与企业的经济效益紧紧地捆绑在一起。
(三)减少目标不明确和不必要的项目和任务
方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。
(四)精细化管理
没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等)。
每月、每季度都由财务汇总后报至管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出分析。从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。
(五)实行“订单式”生产和“零库存” 制度
为了追逐高额利润，不少企业盲目地拓展外延，多元化经营，渴望天下的利润全流进他的腰包。在浮躁盲目的心态驱使下，不考虑企业的生产能力而接受订单，使得日后产品积压严重。
鉴于此类现象，对于生产规模小、营销能力有限、资金短缺的企业，可以根据需要实行“订单式”生产，在考究自家生产能力后决定要接受多少订单，最大限度地降低库存，实现“零库存”管理，尽可能地与各销售商联合协作，形成产销一条龙。这样做的好处：一是减少资金的占用和仓储成本;二是可以避免价格波动对产品的影响，能有效克服产品滞销。
⑺ 企业成本高，管理不好，仓库利用效率不高怎么办
成本高，是需要分析下，成本什么问题的。
成本一般是分为变动成本和固定成本，具体那里存在问题也没有办法帮你进一步说明的。
如果企业不是流水线作业，产品款式多，可能需要重新进行成本核算，采用作业成本管理模式，核算不准确也会导致产品潜力无法被发现。
如果企业是流水线作业，建议可以简单上上标准成本管理模式。
至于仓库利用效率，也是有办法提升的。我发现很多企业仓库利用效率不行，主要是信息系统不行，流程不行，当然最主要的人素质不行。前面两个项规范下就比较好，但是人员素质和管理水平不是一下子能提供的。简单点，可以参考下经济订货量的概念进行改善下。
⑻ 项目成本管理混乱,项目利润模糊.怎么管理好项目成本
一、组织措施完善高效的组织是项目成本控制的保障，可以最大限度地发挥各级管理人员的积极性和创造性，因此必须建立完善的、科学的、分工合理的、责权利明确的项目成本控制体系。1.建立完善的组织机构。企业应建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制。成立以项目经理为第一责任人，由工程技术、物资结构、试验测量、质量管理、合同管理、财务等相关部门领导组成的成本管理领导小组，主要负责项目经理部的成本管理、指导和考核，进行项目经济活动分析，制定成本目标及其实现的途径与对策，同时制定成本控制管理法及奖惩法等。2.建立以项目经理为中心的成本控制体系。在项目部建立一个成本控制量化责任体系，在这个体系中按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。实施有效的激励措施和惩戒措施，通过责权利相结合，使责任人积极有效地承担成本控制的责任和风险。二、技术措施采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以确定较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。1.进行经济合理的施工组织设计。经济合理的施工组织设计是编制施工预算文件，进行成本控制的依据，保证在工程的实施过程中能以最少的消耗取得最大的效益。施工组织设计要根据工程的建筑特点和施工条件等，考虑工期与成本的辩证统一关系，正确选择施工方案，合理布置施工现场；采用先进的施工方法和施工工艺，不断提高工业化、现代化水平；注意竣工收尾，加快工程进度，缩短工期。在施工中要随时收集实际发生的成本数据和施工形象进度，掌握市场信息，及时提出改善施工或变更施工组织设计，按照施工组织设计进度计划安排施工，克服和避免盲目突击赶工现象，消除赶工造成工程成本激增的情况。2.加强技术质量管理。主要是研究推广新产品、新技术、新结构、新材料、新设备及其他技术革新措施，制定并贯彻降低成本的技术组织措施，提供经济效果，加强施工过程的技术质量检验制度，提高工程质量，贯彻“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，避免返工损失。三、经济措施1.材料费的控制。材料费一般占工程全部费用的65%～75%，直接影响工程成本和经济效益，主要要做好材料用量和材料价格控制两方面的工作来严格控制材料费。在材料用量方面：坚持按定额实行限额领料制度；避免和减少二次搬运等。在材料价格方面：在保质保量前提下，择优购料；降低运输成本；减少资金占用；降低存货成本。2.人工费的控制。人工费一般占工程全部费用的10%左右，所占比例较大，所以要严格控制人工费，加强定额用工管理。主要是改善劳动组织、合理使用劳动力，提高工作效率；执行劳动定额，实行合理的工资和奖励制度；加强技术教育和培训工作；压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。3.机械费的控制。根据工程的需要，正确选配和合理利用机械设备，做好机械设备的保养修理工作，避免不正当使用造成机械设备的闲置，从而加快施工进度、降低机械使用费。同时还可以考虑通过设备租赁等方式来降低机械使用费。4.间接费及其他直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，实行定额管理，制定费用分项分部门的定额指标，有计划地控制各项费用开支，对各项费用进行相应的审批制度。四、管理措施1.积极采用降低成本的管理新技术。如系统工程、工业工程、全面质量管理、价值工程等，其中价值工程是寻求降低成本途径的行之有效的管理方法。2.加强合同管理和索赔管理。合同管理和索赔管理是降低工程成本、提高经济效益的有效途径。项目管理人员应保证在施工过程严格按照项目合同进行执行，收集保存施工中与合同有关的资料，必要时可根据合同及相关资料要求索赔，确保施工过程中尽量减少不必要的费用支出和损失，从法律上保护自己的合法权益。项目进入竣工阶段后，要特别重视做好竣工结算审计工作。1.搜集、整理好竣工资料。竣工资料包括：工程竣工图、设计变更通知各种签证。主材的合格证，单价等。竣工图绘制后要请建设单位建筑监理人员在图签栏内签字，并加盖竣工图章。竣工图是其它竣工资料的纲领性总图，一定要如实地反映工程实况。设计变更通知必须是由原设计单位下达的，必须要有设计人员的签名和设计单位的印章。由建设单位现场监理人员发出的不影响结构案例和造型美观的室内外局部小变动也属于变更之列，但必须要有建设单位工地负责人的签字并还要征得设计人员的认可及签字方可生效。各种签证资料，合同签证，必须请设计单位、监理单位、建设单位等有关人员到现场验收签字，手续完整，工程量与竣工图一致方可列入结算。主要建筑材料规格、质量与价格签证，必须征得建设单位同意，其价格必须要有建设单位签证。对于一些涉及工程较多而工期又较长的工程，价格涨跌幅度较大，必须分期多批对主要建材与建设单位进行价格签证。2.深入现场，全面掌握工程实况。准确的工程量是竣工结算的基础。由于从事预结算工程的预算员，对某单位工程可能不十分了解，而一些形体较为复杂或装潢复杂的工程，竣工图不可能面面俱到，逐一标明，因此在工程量计算阶段必须深入工地现场核对、丈量、记录才能准确无误。有经验的预算人员在编制结算时，往往是先查阅所有资料，再粗略地计算工程量，发现问题，出现疑问逐一到工地核实。一个优秀的预算员不仅要深入工程实地掌握实际，还要深入市场了解建筑材料的品种及价格，做到胸有成竹，避免造成计算误差较大，使自己处于被动。3.熟悉掌握专业知识，注重职业道德。预算人员不仅要全面熟悉定额计算，掌握上级下达的各种费用文件，还要全面了解工程预算定额的组成，以便进行定额的换算和增补。预算员还要掌握一定的施工规范与建筑构造方面知识。结束语在建筑市场竞争日益激烈的当前形势下，建筑施工企业对中标的项目必须树立强烈的成本控制意识，加强项目的成本控制；竣工结算是工程造价控制的最后一关，是前期所有工作的验证和总结，若不能严格把关将会造成不可挽回的损失。在这其中，建筑企业和项目部的造价工作人员起着至关重要的作用，必须认真对待，付出艰苦的努力，才能获得较好的成果。
⑼ 为什么说成本管理不到位
各个部门都有各个部门的自我保护，没有一个部门清楚。负责成本分析等部门，仅根据数据说话。至于为什么亏损不清楚。最终定性项目部骗取中标，骗取公司资金。
于是，公司作出改革。项目中标后。项目中标后公司的主材设立招采部采购主材。设招投标，外周扩大劳务，取消公司内所有项目部承包权，最终影响的就是公司的品牌。
作为一家施工企业，最重要的是什么，就是市场要有效，只要有项目，才会有利润。这么明白的道理，很多老板并不知道，并不清楚，反而向相反的方向去。
公司各部门多年来都是背靠背，财务部的拨款到账一律保密，经营部的产值一律保密，工程部向经营部输送工程量。但是工程部不知道成本，因为成本对工程部保密。
公司的所有项目，工程部派驻管理小组，对项目，扩大劳务，以及采购，进行管理。信任危机之下的施工企业，最终造成了管理成本加倍。
施工企业没有自有队伍，信任的是外面的劳务队，但是劳务队带给施工企业的是什么？中标之后不签合同要修改招标文件，要求根据实际的完成情况按照80%以上。
扩大劳务队伍的进驻可以说是对施工单位的一个定时炸弹，一个没有企业文化的扩大劳务队，没有荣誉感，将来给项目造成的后续影响是很大的。
对于成本控不住的情况，管理方面出现的问题不能解决，会用更多的时间去消化。
⑽ 成本控制的面临问题
一、从管理角度上说，企业对财务重视程度不够，这必然导致财务在成本控制上与实际向脱节。
现代企业管理制 度要求，在企业管理上，计划，协调，沟通，控制，事实表明，管理已成为企业的第一生命线，管理的好坏与否，直接影响到国有老品牌企业的生存与可持续发展，财务管理作为企业管理的重要组成部分，但是现实中却没有起到应有的作用。成本的节约与控制直接影响到国有老品牌企业的成败。因此，首要问题企业管理者、决策者应当着手解决财务上与实际相脱节的问题，把财务当成一项重要的工作重视起来，发挥财务部门应有的作用。一个国有老品牌企业，无论是哪个部门，只要存在就是合理的，是企业有机系统的重要组成部分，要把重视做到实处，这样对企业有百利而无一弊。可以说，企业的每一个部门都是在为利润服务，利润是企业的第一生命力，无论那项工作，都不能与企业利润相脱离，否则就应当抛弃。追求企业利润最大化，外企这样，私企这样，国有企业同样是。
二、提高财务人员的素质，提高财务人员的实际操作能力，提高会计人员的专业技能。
无庸质疑，高素质人才是企业争夺的一项巨大资源，人才已成为新世纪企业的第一资本。因此，提高会计人员的素质是当前的重要问题，如果没有高素质的成本会计，成本核算与控制就成为一个口号，实际操作起来就会产生问题。第一；加强会计人员的培训。培训，不仅仅是在课堂上学习，作为我们施工企业，会计人员应当常去施工现场实地考察，有经验的带动经验不足的，在实践中发现问题，带着问题去实地学习。第二；鼓励会计人员加强学习，努力使得会计人员取得初级、中级、高级职称。在我参加会计中级技术考试的 过程中，发现考试的内容主要以工业企业会计为依托，可以说，在实际工作中，书本的知识能够真正运用的不多，但是，会计制度是相通的，只要真正的学习了，对 我们施工企业的工作上的理解有极大的帮助，能够在遇到实际问题是，通过知识与经验的积累，很容易提出解决问题的方法，学习的目的就是为更好的工作服务。
三、成本控制不只是会计人员的事情，成本的节约与控制需要自上而下，全体员工的参与。
在成本控制上，企业的材料其实占了很大的比例，因此，加强材料的控制，就成为首要问题，施工现场工作面大，管理难度大，这就要求需要全体员工提高成本意识，从企业领导到一线民工，让大家认识到，成本的节约关系到每个成员的切身利益。在提高成本意识的同时，要有一项严格的考核制度，合理的奖惩体系，事实证明，奖励的支出要比浪费造成的损失小的多，当然，奖惩不是目的，要慢慢培养员工节约的意识。
