㈠ 项目订单如何控制成本费用
1、组织措施。
项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施;工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本;经营部负责合同实施和项目经理工作，负责工程进度款的计量与支付工作，处理施工索赔等问题;财务部负责工程项目的财务工作，及时分析项目的财务收支情况，合理调度资金。
2、技术措施。
一是制订先进的经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。二是在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、项目经理、新材料等降低成本的技术措施。三是严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
3、经济措施。
一是人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术项目经理和项目经理工作;加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。二是材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用;合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度。三是机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率。四是间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。
㈡ 供应物流成本怎么管理控制
供应物流成本的控制：
对于生产企业而言，一般产品成本中外购原材料、零配件的成本占很大比例，因此，控制供应物流成本是降低企业物流总成本的主要途径之一。控制供应物流成本，并不是指生产企业仅仅通过对进货价格的控制而寻求费用的削减。在一个成熟的工业品市场上，价格是产品质量、效能的体现。生产企业如果只是寻求低价格成本，而非采取确实有效的方法，那么极易产生购入原材料、零配件质量下降的问题，从而影响到企业自身的产品质量。生产企业控制供应物流成本的主要措施有：
(1)零部件设计尽量标准化；
(2)实行准时制采购，减少原材料、零部件库存；
(3)减少供应商数目，甚至单源采购；
(4)密切与供应商的关系并根据与供应商的关系采用不同的质量控制方法等等。
供应物流成本管理：
企业的供应物流成本最容易“跑、冒、滴、漏”，在许多企业中，尤其是装配型企业，其供应物流成本占企业总成本的60％以上，而其中部分成本可以通过适当的管理手段避免发生。供应物流成本的管理要点如下：
一、规范核准权限
不同类别的请购单要由不同管理层次的领导核准。
以原材料为例：
(1)请购金额预估在×万元以上者，由科长核决。
(2)请购金额预估在×万元至××万元者，由经理核决。
(3)请购金额预估在××万元以上者，由总经理核决。
另外，还应对与采购有关的人员及部门的权限作出明确的划分。如：(1)采购部。运输、办公劳保用品、生产及辅助材料、委外加工材料等采购。
(2)采购经理。采购计划的编制、×万以下订单的审核及×万以上订单的复核、急需物料的跟催。采购员负责订单的计算、下达的物料的跟催。
(3)仓储部收料组。所有有形物料、设备及办公劳保品的数量验收。
(4)质量管理部。所有生产及辅助材料质量验收。
(5)工程部。仪器设备的品质验收。
二、确定采购类别
原材料或零配件的请购一般首先由生产部门根据生产计划或即将签发的生产订单提出请购单。材料保管人员接到请购单后，应将材料保管卡上记录的库存数同生产部门需要的数量进行比较。当材料保管员认为生产所需的数量超过库存的数量时，就应签字同意请购。
对于从事大批量生产的企业，要有预先的采购计划，如规定最低库存量，使材料保管部门可以在库存材料已达到最低库存量时就提出请购单。采购计划的制定要非常准确，否则会造成停工待料，增加管理费用，影响销售和信誉；或者会造成资金的积压、场地的浪费、物料的变质。所以依据生产计划制定采购计划，按采购计划适时地进料，既能使生产、销售顺畅，又可以节约成本。
临时性物品的采购需求通常由使用部门直接提出。由于这种需要很难纳入采购计划之中，因此使用者在请购单上一般要对采购需求作出描述，解释其目的和用途。请购单须由使用部门的领导审批同意，并须经资金预算的负责人员同意签字后，采购部门才能办理采购手续。
三、采用多种采购形式
(1)招标采购。将物料采购的所有条件详细列明，刊登公告。投标厂商按公告的条件，在规定时间内，交纳投标押金，参加投标。招标采购的开标按规定必须至少三家以上厂商从事报价投标方得开标，开标后原则上以报价最低的厂商得标，但得标的报价仍高过标底时，采购人员有权宣布标底，或征得监办人员的同意，以议价方式办理。
(2)询价采购。采购人员选取信用可靠的厂商，将采购条件讲明，并询问价格或寄送询价单，并促请对方报价，比较后确定采购对象。
(3)比价采购。采购人员请数家厂商提供价格性能、质量等，进行比较后，决定厂商进行采购。
(4)议价采购。采购人员与厂商经讨价还价后，议定价格进行采购，询价、比价和议价通常情况下是结合使用的，很少单独进行。
(5)订价采购。购买物料数量巨大，非几家厂商所能全部提供的，则确定价格现款收购。
(6)公开市场采购。采购人员在公开交易或拍卖时随时机动地采购，因为大量需要物料时，价格变动会比较频繁。
四、决定合适的采购价格
决定一个合适的价格一般要经过以下几个步骤：
(1)多渠道询价。多方面打探市场行情，包括市场最高价、最低价、一般价格等。
(2)比价。分析各供应商提供材料的性能、规格、品质、数量等要素后才能建立比价标准。
(3)自行估价。自己成立估价小组，由采购人员、技术人员、成本会计等人组成，估算出符合品质要求的、较为准确的底价资料。
(4)议价。根据底价的资料、市场的行情、供应商用料的不同、采购量的大小、付款期的长短等与供应商议定出一个双方都能合理接受的价格。
五、控制订购批量
对物品采购量的控制，采购部门首先应对每一份请购单审查其请购数量是否在控制限额的范围内，其次是检查使用物品和审核物品使用的部门负责人是否在请购单上签字同意。对于需大量采购的原材料、零配件等，必须作各种采购量对成本影响的成本分析。内部控制制度必须对这些成本分析作出强制性的规定，指定专人对成本分析是否实施进行监督。成本分析将各种请购项目进行有效地归类，然后测算成本；对于请购数量不大或零星采购的物品，采购批量的成本分析控制可对照资金预算来执行。
经济订购量是指在存货总成本最低的情况下所订购的批量，存货总成本包括订购成本和存货储备成本。订货成本随订购量的增加而减少，包括：
(1)请购手续成本。请购所花的人工费用、用品费用、部门负责人及有关部门的审查费用。
(2)采购成本。包括估价、询价、比价、议价、采购、通信联络、事务用品等所花的费用。
(3)进货验收成本。检验人员进行验收所花费的人工费用、交通费用、检验仪器仪表费用等。
(4)入库成本。装卸搬运所花费的成本。
(5)其他成本。如会计入账支付款项所花费的成本等。
与订货成本相反，存货储备成本会随着订购量的增加而增加，包括：
(1)存货的保养维护所需资金的机会成本。投入了资金就使其他需要使用资金的地方丧失了使用这笔资金的机会，这就是机会成本。
(2)搬运成本。存货数量增加，则搬运和装卸的成本就增加，搬运员工与搬运设备同样会增加投资。
(3)仓储成本。仓库的租金或维护费用及仓库管理、盘点的费用。
(4)折旧及陈腐成本。存货容易发生品质变异、破损、报废、价值下跌、增加呆滞料等所造成的成本损失。
(5)其他成本。如存货的保险费用税金、防盗费用等。
六、购货订单的填制
采购部门在议定合适的价格后，应及时填制购货订单。由于购货订单是授权执行并记录经济业务的凭证，因而对它的控制相当重要。购货订单的控制包括：
(1)预先应对每份订单进行编号，以确保日后订单能被完整地保存，并能够在会计上对所有购货订单进行处理。
(2)在订单向供应商发出前，必须由专人检查订单是否得到授权人的签字，以及是否经请购部门负责人批准的请购单作为支持凭证，以确保购货订单的有效性。
(3)由专人复查订单的编制过程和内容。包括复查有关供应商的主要文件资料、价格数量和金额的计算，等等。其中价格须同根据过去经验确定的标准或平均价格作比较，以保证购货订单的正确性。
(4)订购手续办完后，应即填制订单一式三联，并将第一、第二联送请购单位登记，以便让请购人证实购货订单的内容是否符合他们的要求，此外，还应送至验收部门，以便他们在收到货物时有验收的标准。
㈢ 如何更好的控制采购成本
一、通过付款条款的选择降低采购成本。
如果企业资金充裕，或者银行利润较低，可采用现金交易的方式，这样 更为快捷高效。一般情况下我们多数是选择银行承兑汇票的方式，承兑汇票往往有六个月的期限，并不需要企业投入全额的现金也就相当于贷部分的款项但是没有利息，就等同于企业利用远期付款以有限的资本购进更多货物，最大限度地减少对营运资金的占用和需求，有利于扩大生产规模。
二、杠杆式采购。
避免单独采购，导致组织内不同单位以不同价格向同一供应商采购相同零件，但彼此不了解，无缘无故失去了节约采购成本的机会。因此需集中扩大采购数量，增加议价空间。
三、联合采购。
联合采购主要发生在非营利性的事业的采购，通过统计不同采购组织的需求量，以获得较好的折扣价格。它也被用于一般的商业活动，如第三方采购，以服务于低需求的企业。
四、 为便利采购而设计，采用DFP-自制和外购策略。
在产品设计阶段，采用协办单位的标准和技术，以及使用工业标准零件，方便原材料的获取。这可以大大减少自制所需的技术支援，同时也降低生产成本。
五、标准化采购。
实行规格标准化，对不同的产品项或部件采用通用的设计和规格，或减少定制项的数量，以达到规模经济量，降低制造成本的目的。但这只是标准化的一个方面，需要扩大标准化的范围，才能获得更大的效益。
六、选择信誉佳的供货商并与其签订长期合同。
一个有能力、守信用的供货商，不仅能保证供货的质量、及时的交货期、整体的服务水平，还可以得到其付款及价格的关照，特别是与其签订长期的合同，往往能得到更多的优惠。
㈣ 如何做好成本控制
成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
一直以来我们都有这么一种误解：一谈到成本控制，大家首先想到的是采购成本的方方面面。采购成本的构成包括交易成本与物料成本。虽然采购成本占成个企业支出的绝部分，但是这一块的成本绝对不是企业成本控制的全部内容。
成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。
成本控制的内容
成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点地区别对待。各行各业不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。
按成本形成过程划分
1、产品投产前的控制
这部分控制内容主要包括：产品设计成本，加工工艺成本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。这些内容对成本的影响最大，可以说产品总成本的60%取决于这个阶段的成本控制工作的质量。这项控制工作属于事前控制方式，在控制活动实施时真实的成本还没有发生，但它决定了成本将会怎样发生，它基本上决定了产品的成本水平。
2、制造过程中的控制
制造过程是成本实际形成的主要阶段。绝大部分的成本支出在这里发生，包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费用支出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造过程中贯彻实施，大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制活动紧密相关，它主要属于始终控制方式。由于成本控制的核算信息很难做到及时，会给事中控制带来很多困难。
3、流通过程中的控制
包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。在目前强调加强企业市场管理职能的时候，很容易不顾成本地采取种种促销手段，反而抵消了利润增量，所以也要作定量分析。
按成本费用的构成划分
1、原材料成本控制
在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等，所以控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环节着手。
2、工资费用控制
工资在成本中占有一定的比重，增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有重要意义。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。
3、制造费用控制
制造费用开支项目很多，主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等，虽然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪费现象十分普遍，是不可忽视的一项内容。
4、企业管理费控制
企业管理费指为管理和组织生产所发生的各项费用，开支项目非常多，也是成本控制中不可忽视的内容。上述这些都是绝对量的控制，即在产量固定的假设条件下使各种成本开支得到控制。在现实系统中还要达到控制单位成品成本的目标。
综上分析，采购成本确实并非成本控制的全部内容。但是现在社会上一些言论的导向，但凡谈到成本一定是采购部门的事，一定是原材料的外部流通环节，不曾考虑内部环节流通中所产生的种种成本支出。殊不知，仓储库存、生产消耗、物流、管理费用的支出也是很客观的。企业在管好采购部门的“显性成本（资金）”的同时，是不是也要多多关注下那些“隐形成本”呢？
【案例】采购降本-霍尼韦尔
1997年，联合信号（后为霍尼韦尔）荣获美国《采购》杂志的"采购金牌"。其最佳实践中包括7%的年度降本目标。刚开始时，通过供应商整合、长期合同和积极谈判，采购大都能达到7%的目标。但是，几年过去了，能谈的都谈下来了，下一步该怎么办，就成了个大问题。
其实这问题不只是霍尼韦尔独有。十年前，我在美国高级采购研究中心（CAPS Research）做助理研究，其中一个项目是CAPS在全球几个城市展开圆桌会议，召集全球500强的一些首席采购官，讨论采购的战略目标，主要议题就是降本目标怎么定。降本的重要性，用一个首席采购官的话来说，是怎么重视都不为过，因为"采购70%的绩效就在采购降本上"。
公司要在激烈的竞争中生存，离不开年度降本。对采购来说，等降本多年、能谈判下来的都谈下来后，这问题表面上看是个年度降价定多少的问题，深层次其实是由哪个职能来做的问题。采购力量强大、地位高的"大采购"公司里，降本的相当一部分任务是由跨职能团队一起来完成；采购没有话语权、地位低的公司，这事八成由采购一个扛，内外受压，应了"小采购"的一大特点：有很多责任，却没有多少权利和资源。
说是采购降本，并不意味着理所当然是采购的任务。采购怎么降本？无非就那几招：谈判、整合、纵横开合。
这里的理论基础是：
（1）基于未来考量，供应商愿意牺牲部分利益，少赚点；
（2）降本压力下，供应商变得更精益，减少浪费，把收益转给采购方；
（3）生意量增加，规模效益。这些都是有止境的。在能谈的都谈下来后，降本就从"谈"的阶段上升到"做"的阶段，只有把成本从供应链里拿掉，才能实现进一步降本。这就离不开技术力量的支持了。而降本的主角已经不再是采购，而是包括设计、质量和采购的跨职能团队。
跨职能团队的降本措施主要有三类：
在设计上推行标准化设计和调整技术规格，减少料号，从设计的角度降低产品的成本（要知道，产品80%的成本是由设计定的）；
1、在生产流程上推行精益生产和持续改进，把生产成本降下来；
2、在供应链管理上推行信息化、电子商务，把交易成本降下来。在"小采购"公司，设计部门往往以内部客户的身份出现，目标成本达不到，就动辄怪罪采购，认为采购与供应商的谈判不力，给采购种种压力，让他们去跟供应商死磕，做利润转移的游戏，而不愿意承担风险或投入资源，从设计变更角度把成本降下来。质量部门也是，同样不愿在质量上承担风险，不愿供应商简化生产流程，除去不增加价值的环节。因为采购地位低，IT部门也不买账，不愿在信息化和电子商务上投入资源，结果是采购和供应商的相当资源在手动管理订单操作，没精力去做更有价值的事。没有别的部门支持，采购的就只有强力推行利润转移的游戏，做涸泽而渔的买卖，到一定程度，供应商的利润薄如剃刀，质量、交期、服务都下滑，就成了恶性循环。
3、在联合信号（霍尼韦尔），跨职能团队起了很重要的作用，是实现每年降本7%的关键。跨职能团队也是飞机、设备制造等小批量行业的"采购金牌"公司的一个共性。重要的供应商是由跨职能团队管理，而采购的身份就是跨职能团队的领袖。这是"大采购"的一个标志。好处很多。
其一，设计、质量成为管理团队的一部分，也就成为解决方案的一部分。
在"小采购"下，产品设计往往以内部客户、"麻烦制造者"的身份出现，他们经常说，设计做好了，现在是采购的任务去跟供应商谈判，达到目标成本。这东西设计得太贵，采购谈不下来，就成了采购不力的表现。设计以内部客户的身份给采购压力。在跨职能团队下，设计成为解决方案的一部分，因为他们也得为没法达到目标成本、年度降价负责。
其二，采购与设计形成合力，一致应对供应商。
"小采购"下，采购在与供应商的较量中单枪匹马。采购在这边威胁不配合就没新生意，设计在那边又把新产品给这供应商了；或者是采购找到了愿意配合的供应商，设计却把新生意给了别的供应商。公司内部形不成合力，结果给供应商各个击破。而跨职能团队下，大家形成合力，对供应商的管控能力自然就强。
除了争取设计部门的支持外，采购还得提高自身的技术能力，即采购工程师/供应商工程师的力量。这样采购有足够的能力，一方面理解、改进供应商的生产流程、质量管理，为降本谈判提供技术支持；另一方面与设计部门配合、制衡。这在技术驱动、设计与生产联系紧密的公司尤为重要。例如在硅谷的一个设备制造公司，10年前采购部门的技术力量基本为零，采购的质量部门有两个经理，都是做生产、质量出身，设计背景基本没有，手下的一帮工程师也大都是些质检员。一旦涉及到设计、技术问题，采购就只能退避三舍，完全依靠设计部门，根本没法与设计平等对话，自然就驱动不了设计来协助年度降本。年度降本就只有靠一帮采购经理的嘴巴功夫了。几年前，公司首席采购官从设计部调来些非常优秀的工程师，其中一个后来成为供应商工程师的总监。过了两年，又设一个执行总监，由原来设计部的一位副总裁担任。原来的两个质量经理变为7个，手下的工程师数量翻了差不多两倍，采购部终于有了足够的技术力量跟供应商、设计部门叫板，从技术的角度支持采购的众多计划，使采购在年度降本、质量、交期等各方面都达到行业领先。供应商工程师中，好多就是原来设计部门的，熟悉设计，知道怎样跟设计人员打交道，在做好设计与供应商的桥梁同时，也能驱动设计人员做他们应做的。该公司的采购管理做到业界顶尖，供应商工程师功不可没。
节约采购成本的策略就企业采购来说，节约成本的方法有很多，归纳起来主要有以下八种：
1. 价值分析法与价值工程法，就是我们通常所说的VA与VE法
这种方法适用于新产品工：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降低成本的目的。价值工程是针对现有产品的功能、成本，做系统的研究与分析，现在价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。
2. 谈判
谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求。使用谈判的方式，通常期望采购价格降低的幅度约为3%-5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格、成本分析，价值分析与价值工程（VA、VE）等手法。
3. 早期供应商参与ESI
在产品设计初期，选择伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。通过供应商早期参与的方式，使新产品开发小组依据供应商提出的性能规格要求，极早调整战略，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。
4. 杠杆采购
避免各自采购，造成组织内不同单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，无故丧失节省采购成本的机会。应集中扩大采购量，而增加议价空间的方式。
5. 联合采购
主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，通过统计不同采购组织的需求量，以获得较好的折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，如第三方采购，专门替那些需求量不大的企业单位服务。
6. 为便利采购而设计，DFP-自制与外购的策略
在产品的设计阶段，利用协办厂的标准与技术，以及使用工业标准零件，方便原材料取得的便利性。这可以大大减少自制所需的技术支援，同时也降低生产成本。
7. 价格与成本分析
这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的。如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。
8. 标准化采购
实施规格的标准化，为不同的产品项目或零件使用共通的设计、规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，应扩大标准化的范围，以获得更大的效益。
企业选择采购成本策略所需考虑的因素以上所说的几种降低采购成本的策略只是理论上的方法，就现实实践中，企业拟定采购策略的时候，应同时考虑下列几项因素。
1. 所采购产品或服务的型态
所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。
2. 年需求量与年采购总额
年需求量与年采购额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。
3. 与供应商之间的关系
卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持伙伴关系，进而结为策略联盟，对成本的分享方式不同。如果与供应商的关系一般，则肯定不容易得到详细的成本机构资料，只有与供应商维持较密切的关系，彼此合作时，才有办法做到。
4. 产品所处的生命周期阶段
采购量与产品的生命周期所处的阶段有直接的关系，产品由导入期、成长期到成熟期，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。
企业采购到科力普省心购，省钱省力又省心哦~
㈤ 采购如何控制采购物料成本
如何降低采购成本
1、学会核价：不管采购任何一种物料，在采购前要熟悉它的价格组成，了解你的供应商所生产成品的原料源头价格，为自已的准确核价打下基础。以此为基础有目的的谈判，做到知已知彼，百战百胜。
2、信息来源要广：现今的社会是一个电子化的设备，作为采购人员要由不同的方面收集物料的采购信息，地域差别等。
3、选择适合自已公司发展的供应商：中国有句子古话”男怕入错行，女怕嫁错郎”开发供应商亦如此，一个好的供应商能跟随着你共同发展，为你的发展出谋划策，节约成本，管理起供应商很省心；不好的供应商则为你的供应商管理带来很多的麻烦．（判断一个好的供应商我觉得主要从其质量＼价格＼服务＼技术力量＼应变能力等多方考虑）．
4、采购人员的谈判技巧亦控制采购成本的一个重要环节（一个好的谈判高手至少会给你的采购带来5％的利润空间），这亦要建立在采购员的德上。
5、批量采购的重要性，任何人都懂得道理，批量愈大，所摊销的费用愈低。采购计划人员需把好此关。
6、建立企业的采购信誉。条款必须按合同执行，如付款你可以拖一次、两次，但你决不能有第三次。失去诚信，别说控制成本，可能货都不会有人给你供。
7、建立月度供应商评分制度（从质量、价格、服务三方面入手），实行供应商配额制度，会收到你意想不到的效果。
8、建立采购人员的月度绩效评估制度。不但可以激励采购人员的工作积极性，同时也是防止采购员贿赂的一个有效手段．
9、有效的控制采购库存。避免停转产的风险及积压物资的风险，无形中控制自已企业的采购费用
㈥ 关于生产领料以及订单成本控制
搞个限额领料卡就行了
㈦ 成本核算方法有哪些，怎么样才能控制成本最低
成本核算的基本方法有哪些（中华*会计）1、品种法（1）定义以产品品种作为成本计算对象的一种成本计算方法。（2）成本对象品种法的成本计算对象为：产品品种。实际工作中，可以将品种法之下的成本对象变通应用为：产品类别、产品品种、产品品种规格。（3）计算方法及要点品种法在实际工作中的应用要点为：以品种为对象开设生产成本明细账、成本计算单；成本计算期一般采用会计期间；以品种为对象归集和分配费用；以品种为主要对象进行成本分析。4）适用范围品种法适合于大批大量、单步骤生产的企业。如发电、采掘业、管理上只要求考核最终产品的企业。2、分批法（1）定义以产品批别作为成本计算对象的一种成本计算方法。（2）成本对象产品的批。分批法是一种很广义的成本计算方法，在实际工作中，有批号、批次的定义。可以按照下列方式确定成本对象：产品品种、存货核算中分批实际计价法下的批、生产批次、制药等企业的产品批号、客户订单即按照客户订单计算成本的方法、其他企业需要并自定义的批（3）计算方法及要点品种法在实际工作中的应用要点为：以批号、批次为成本计算对象开设生产成本明细账、成本计算单。成本计算期一般采用自，工期，一般不存在生产费用在完工产品和在产品之间分配。若生产费用在完工产品、在产品间分配采用定额法。（4）适用范围单件、小批生产企业、按照客户定单组织生产的企业因而也称订单法3、分步法（1）定义以产品生产阶段、步骤作为成本计算对象，计算成本的一种方法。（2）成本对象分步法下的步同样是广义的，在实际工作中有丰富的、灵活多样的具体内涵和应用方式，分步法下之步在实际应用中，可以定义为下列步含义：部门即计算考核部门成本、车间、工序、特定的生产、加工阶段、工作中心，上述情况的随意组合（3）计算方法及要点较之其他方法，分步法在具体计算方式方法上很有不同，这主要是因为它按照生产加工阶段、步骤计算成本所导致的。在分步法下，有下列一系列特定的计算流程、方法和含义，分步法成本核算一般有如下要点：按照步作为成本计算对象、归集费用、计算成本、成本计算期一般采用会计期间法、期末往往存在本期完工产品、期末在产品，需要采用一定的方法分配生产费用。（4）适用范围：大批大量多步骤多阶段生产的企业；管理上要求按照生产阶段、步骤、车间计算成本；冶金、纺织、造纸企业、其他一些大批大量流水生产的企业等。4、分类法（1）定义以产品类作为成本计算对象、归集费用、计算成本的一种方法。（2）成本对象分类法的成本对象为产品类，在实际工作中，可以定义为：产品自然类别、管理需要的产品类别。（3）计算方法及要点分类法下成本核算的方法要点，可概括如下：以产品类为成本计算对象，开设成本计算单；产品类的成本计算方法同于品种；某类产品的成本计算出来后，按照下列方法再分配到具体品种，以计算品种的成本；类中选定某产品为标准产品；定义其他产品与标准产品的换算系统；按照换算系统之比例将类产品的成本分解计算到具体品种产品的成本。（4）适用范围分类法适合于产品品种规格繁多，并且可以按照一定的标准进行分类的企业。如：鞋厂、轧钢厂等。5、ABC成本法从70年代开始，在一些发达国家开始研究作业成本法（ABC法），现在，已经被很多国家采用。它是一种将制造费用等间接费用不按传统的（以车间为费用归集和分配对象）方法，而是以作业为费用归集和分配的方法，它能够更加合理地分配间接费用，使成本的计算更加合理。由于它只是间接费用的一种分配方法，因此，企业实际上还要结合其他基本核算方法共同使用。成本管理系统能够满足企业成本核算的各种计算方法的选择，但是，由于各个企业的成本核算还有许多具体的、特殊的要求，有的企业的随意性还比较大。再此，建议企业在成本核算中，应该选择适当的成本核算方法，并规范成本的核算过程，减少随意性，一旦确定一种成本核算方法之后，不要随意改变。.求高人指教
㈧ 如何有效控制成本
企业有效控制成本方法如下：
一、完善成本管理的基础工作
企业在成本管理时，首先应该抓成本的基础管理工作。基础工作是基石，是实施成本控制的“标准”，是过程控制、差异分析、纠正差异、业绩考核的基础。但实际中大部分国有企业成本控制没有落到实处，只是在喊口号、流于表面形式，成本并未真正得到有效控制。如材料消耗过大，工时定额不准，费用开支详细程度不够。企业做好成本管理的基础工作主要从以下几个方面着手。首先，完善定额标准：（1）人力资源部门组织修订和完善工时定额标准；（2）技术部门要组织修订和完善材料消耗定额；（3）经济运行部门要组织修订和完善工具、能源消耗定额，要组织检查、补充、安装计量标准。其次，企业综合管理部门要组织修订和完善管理流程和制度。此外，财务部门要组织成本习性的划分标准和确定成本费用的开支范围和标准。
二、努力降低企业运营成本
成本控制的重点在运营过程中，企业应从降低设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存七个方面，来努力降低总的运营成本。
1、控制设计成本
一个产品成本的80%左右决定于设计阶段，因此要重视设计成本的控制工作。首先开发部门的每个工程技术人员都要树立成本控制的思想，从设计阶段开始就要考虑工艺、制造、采购等方面的成本控制，加强与销售部门、财务部门的协调合作，全面熟悉客户需求、了解市场价格，利用价值工程的原理，从功能——成本分析入手，考虑功能的合理性、必需性，坚持“合适就好”的原则；第二，技术开发部门、销售部门、财务部门要认真总结以前一些的成功经验，运用价值工程的原理，重新审视企业的功能——成本配置问题，为进一步参与市场竞争提供全方位的支持；第三，技术开发部门要牵头做好下一代新产品的功能——成本分析工作；第四，各部门要利用价值工程原理，重新审视工艺、工序的增值性。
2、控制采购成本
通常情况下，采购成本占总成本的50%～80%，是传统成本管理的重点。控制采购成本企业应做好以下几方面工作：第一，利用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量或经济批量、决定采购项目、选择供应单位、决定采购时间；第二，进一步推进集中采购制，建立原材料、辅料、低值易耗品、办公用品、对外服务的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享；第三，推进直供制，逐步取消中间供应商；第四，建立采购责任制，强化采购人员、审价人员的责任意识；第五，整顿辅料、零星物资采购价格，采购价格要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降；第六，探索建立采购奖罚制度，奖罚要与领导、个人挂钩；第七，加强技术攻关力量，降低采购成本。
3、控制质量成本
改善质量和降低成本是相容的。质量是成本的基础。要打破提高质量增加成本、降低成本损害质量的旧观念，改进质量，事实上会带动成本的降低。提高产品质量必须贯彻“以预防为主”的精神，适当增加检验费用和预防费，可以大幅度减少因质量不好而造成的损失。改进质量成本，要加强工作过程中的质量，才能减少废品损失、减少工作、减少重工时间、减少资源耗用，因而才能降低营运总成本；企业各部门进一步加强制造质量成本的控制，把质量成本的控制范围扩大到服务、设计、管理、研究领域；健全各职能部门的质量成本管理体系，设置职能部门工作质量目标。
4、控制销售成本
销售部门在扩大销售成果，提高市场占有率的同时，要强化销售费用的使用效率，相对降低成本。首先，销售部门要研究、推进大销售、大服务的营销体系，以规模经营降低成本；其次，销售部门要认真研究国家、各地方的税收政策，合理进行分公司的税收策划；第三，销售部门要利用布点论的相关知识，探讨销售分公司布点的合理性；第四，销售部门要利用经济决策方法，降低运输成本。第五，销售部门要利用成本最优决策，提高广告费的使用效率。
5、优化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步骤所构成，从原材料采购开始，到最终产品或服务为止，每一个流程中应增值后再送到下一个流程，每一个流程都包含着人力资源或机器磨损，若不从事有价值增加的运作就是一种浪费。因此，各单位要按照价值链的管理方式重新审视工作流程的增值活动，减少工作中无价值的行为，杜绝“六种浪费”：制造过多的浪费、运作的浪费、加工的浪费、搬运的浪费、等待的浪费、时间的浪费。
6、减少库存
库存不会产生任何附加价值，它不仅占用空间、占用资金，而且产生搬运和储存需求，吞食了财务资产。而且随着时间的推移，一方面库存的腐蚀、变质，会产生浪费；另一方面，技术进步，竞争对手产品的改进，产品将产生经济磨损，会使产品一夜之间变成废品。降低库存需要从降低库存数量，降低库存单位价格方面着手。因此，应加大对库存的管理力度，缩短生产线、减少在产品，科学预算销售数量，决定库存数量和结构，正确计算取得成本、储存成本、缺货成本，把存货量和库存金额控制在最佳的范围之内。
7、减少资金占用
资金是企业的“血液”，是企业生存和发展的源泉，是企业最根本的资源。任何资金都是有成本的，无论是长短期借款、债券，还是股票、资本。任何资金都是有机会成本的，一笔资金投到股市就不能投到其它地方。减少资金占用，可以减少资金成本或增加收益。因此，企业首先要推进资金集中管理，避免过于分散，规避风险；其次，职能部门要合理选择营运资金政策、合理制定商业信用政策、清楚短期借款条件，合理预算现金流量，把各个环节的资金占用降低最合理的水平。
三、根据经营目标，倒推分解，将成本目标落实到各层根据企业确定的目标体系和经营目标，并结合各业务板块的实际情况，倒推分解、下达成本控制的具体目标。首先，各部门不能只有一个总的奋斗目标，要按责任会计的要求把目标成本层层分解为各个责任中心的责任成本，落实到各有关成本中心，将压力传递到车间、班组、个人，真正做到“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”；其次，各级部门指标要形成一个多层次的成本控制网络，确保逐级目标的实现；第三，各部门在目标成本的制订中，即要考虑自身的内部情况，又考虑企业的外部环境，合理选择正确的标杆，制订出最佳的目标成本；第四，凡是成本降低方案，无论大小，均要求量化成本降低目标。
四、充分调动员工的积极性，确保成本控制有效进行要使成本控制真正发挥效益，还必须贯彻责、权、利相结合的原则。为此，企业应建立“人人节约、人人有奖”，“人人贡献、人人获益”的激励机制。人力资源部门和财务部门首先要根据成本控制目标的量化目标和要求，完善绩效评估制度；其次要完善收入分配制度，加强组织激励，确保成本控制有效开展；第三，建立“成本控制”个人奖励基金，加强个人激励，调动全体员工的积极性。
企业降低成本提高利润，关键是要将成本控制落到实处，成本控制与企业的基础管理工作紧紧相联。企业只有提高管理水平，开源节流，降低成本，提高市场占有率才成为可能。
㈨ 公司采购如何控制成本
一般公司会把精力放在采购材料的购进单价上，这也是最直接的控制成本的方法，价格降低就直接使产品成本下降。但是，如果每次都把采购单价压的很低，必然会影响到公司购进材料的质量等。所以，我认为价格并不是控制成本最主要、有效的手段，反而会把公司和供应商的关系搞的很僵，更不可能达到战略伙伴关系。采购物料，首先要求质量，交期次之，价格是你有较大订单的时候才可以好好谈的。
控制采购成本，首先要保证批量购买，你有大量的需求才可能有资本跟供应商谈价，否则你花再多时间跟供应商谈价成效也不会太大，谈价时不要以拒绝再下订单威胁供应商，否则，可能会导致价格下降了，而质量出现问题。以为任何一共公司对自己原材料的了解都不可能超过该材料的生产厂家，小的问题一般是不会被发现的。强制压价，最终有可能导致供应商拒绝供货，使公司进入两难境地。另外，要尽可能的减少库存，最好能做到零库存。对于一些常用原材料，最好能说服供应商在自己生产场地附近储存材料，以减少交货期。延长付款时间也可以为公司节省不小的开支，所以在跟供应商谈具体订单的时候，要尽可能的延长付款时间或分批付款、减少首付款的金额。
最后，采购人员一定要明确，公司所需物料的数量、价格、交期、付款等都可以谈，但质量是死的，是公司定好的，是无论如何都不能让步的。
㈩ 如何利用ERP软件实现订单成本核算
一、前期准备工作
第一步：制订产品BOM
该公司每道生产工序完工后，将产品及其成本都转入下一工序，按照成本要素归集的方法，使用逐步结转分步法。这种方法最为复杂，完全按照产品结构与工艺流程计算成本，但这种计算方法最符合U8成本管理核算思想，通过多层次BOM即可实现。因此，首先我们要制订一份准确的产品BOM（bill of material），即物料清单。在软件的物料清单模块中，录入产品结构，通过表体的领料部门指明生产部门（对应工作中心）。BOM这项工作十分重要，可以说是成本计算的基石。
第二步：参数配置
在成本模块中对参数进行配置。
此外，还要定义成本中心，成本中心指企业内部可以归集成本费用的末级部门或工作中心，是基本的成本核算单位。本例中我们将发动机厂、总装厂设为成本中心。接着我们要定义产品属性。按照在物料清单中定义的领用部门，点击刷新取到成本中心对应的产品。
第三步：录入期初在制品成本
对软件的一些参数进行设置以后，我们将要在系统中进行期初在制品成本的录入。因为在设置时选择了“启用生产制造数据来源”，其作用相当于在U8 52成本管理选项中的“是否严格按照生产订单”，其直接后果就是没有生产订单，成本管理模块没法使用，因为所有的成本资料都要求对应到生产订单上，所以建账期初余额也要求将上月未完工产品以生产订单的形式录入系统。同时材料余额要求依BOM结构按明细录入软件。这项工作在使用软件前是有工作量的，但如果生产部门能够配合整理在产生产订单，结合上线前的存货盘点工作，这份数据还是能够达到初始化要求的。
二、订单成本的核算过程
第一步生成生产订单
第二步按订单领料生产
第三步完工录入产成品入库单
第四步进行材料费用、人工费用、制造费用的取数和归集
第五步处理订单产品、完工产品和在产品账表
第六步运行成本检查，进行成本计算。