⑴ 人力資源部的薪酬管理有什麼好方法。
轉載，供參考
公司薪酬管理制度
一、公司體系的構成
工資:
每月固定工資——基準內工資+獎金
基準內工資：基本工資+職能工資+補貼+津貼+基準外工資
二、工資計算期間及支付日規定如下：
1工資的計算期間從上個月26日起至當月26日止，並於每月28日支付。
2採用工作績效工資制訂的計算期間，則從上個月的11日起至當月的10日止，並於每月的15日支付。
3工作支付日遇休假日或星期假日時，則提早於前一日發放，但若遇連續兩日以上的休假時，則在銷假上班後第一日發放。
三、基於公司業績成長與社會經濟變動的考慮，或者員工的工作努力程度使工資變動成為必要時，在與工會取得協議的前提下，可對員工的基本工資實施加算或減算處置。
四、每年在11月21日實施定期加薪，但加薪決定是在11月21日以後定出時，可於下一個工資支付日追補。
五、下列員工不在定期加薪的范圍之內：
1臨時工、公司特別制定工資的員工。
2外聘人員。
六、凡具晉升資格者，則依照各等級所制定的標准實施升級加薪，並於升級後的下一個工資支付日開始實施。
七、下列情況應實施特別加薪，並在發布後的下一個工資支付日開始實施。
1技術進步明顯並足以成為同事之楷模者，經由部門主管人員推薦及人力資源部評定後，認為其績效優良有加薪必要時。
2任職於特殊職務的員工，經人力資源部評定後認為有加薪必要時。
3其他有優異表現的員工，受到表彰而使公司認為有加薪必要時。
八、基準內工資包括基本工資(工齡工資和職能工資)、補貼(資格等級津貼和職位津貼)等兩大部分。
九、工齡工資的規定如下：
1公司根據員工的工齡區別，制定「工齡工資參照表」，並於每年的12月31日實施調薪。若物價上漲時，工齡工資亦隨其比例變動而調整。
2初次任用員工的工齡工資，除了第一年應依照「標准學年畢業工齡」的工資標准任用外，工作滿一年時，得依照「自然工齡」工資標准支付。
十、職能工資的規定如下：
1公司依人事考核的成績來制定員工的職能工資。若物價上漲，則職能工資額應隨之發生變動。
2各等級的級職工資，以該等級的初級工資作為調升級職工資的標准依據。
3員工晉級增資時，以晉級前的職能工資加上資格等級的晉到級加薪標准，
晉級後的金額若不滿晉級的級職工資標准時，應以標准職能工資為基準。
十一、初任職位人員的工資規定如下：
1新進員工的工齡工資與職能工資，原則上以進入公司時員工的最高學歷及錄用年度作為畢業年度，其標准見表1：
表1新進人員工齡工資與職能工資標准表
學歷標准工齡職能等級基本工資
研究生畢生25歲三等30級5 000元
大學畢業22歲二等29級3 000元
專科畢業21歲一等18級2 500元
2中途任用者的初任工資，除考慮其學歷外，在衡量員工之間的工資均衡性後，再決定其任用工資標准。
3初任工資標准，除依照公司規定辦理外，對於同行業間的工資標准也須一並考慮。
4公司對於初任者的工資，可在10%的范圍內，依員工表現狀況來決定其增減。
十二、凡具有資格等級第五職等到第九職等及特別職等、一職等的員工，公司依下列資格等級給予津貼。
表2員工資格等級津貼表
資格等級特別職等
一職等五等六等七等八等九等
資格津貼10 000元4 500元3 500元2 500元
1 500元800元
十三、凡負責管理及監督職務的員工，公司依下述規定支付職位津貼。
表3員工職位津貼支付表
職位主管經理總監副總經理總經理執行董事董事長
職位津貼500元800元1 500元2 500元3 500元4 000元5 000元
十四、基準外工資包括下列七項：
1住宅津貼。
2撫養津貼。
3交通津貼。
4派遣津貼。
5特殊工作津貼。
6外勤津貼。
7規定工作時間外工作津貼。
十五、住宅津貼是對因無自用住房而必須租賃房屋的職工所做的補貼，其標准按下列規定辦理：
1需撫養家屬且住房人數在3人以上者，每月津貼800元。
2凡具有下列情形的員工不另行補助住宅津貼。
(1)居住於公司員工宿舍的單身員工。
(2)已接受公司所補助的住宅基金利息津貼者。
3員工資格家屬撫養狀況有所變動時，應提出申請變更住宅津貼。具有或喪失津貼接受資格時，也應於事實發生日的當月(下一工資支付日前)，根據申請事由辦理津貼增額或減額。
4非居住公司宿舍或工廠宿舍的員工，因地利之便居住於非直系親屬的家中者，每月給予100元的住宅津貼；已接受公司所補助的住宅基金利息
的員工亦適用此項規定。
十六、撫養津貼的規定如下：
1撫養津貼是公司對於需負擔家庭生計，並提供撫養家屬最低生活保
障的員工所補助的津貼，撫養津貼的標准如下：
(1)配偶的撫養津貼額，每月800元。
(2)配偶以外的直系家屬(撫養人數以不超過4個人為原則)，每月每人200元。
2欲接受撫養津貼或撫養家庭人數增加時，則需提出申請變更撫養津貼。津貼享受資格喪失或撫養人數減少時，也應於事實發生日的當月內
(下個工資支付日之前)，根據申請的事由辦理津貼額的增減事宜。
3員工親屬具備下列資格者可申請撫養津貼：
(1)配偶。
(2)滿60歲以上的父母、祖父母。
(3)未滿18歲的子女。
(4)身體殘廢且無工作能力的直系親屬(不受年齡限制)。
4其他。
(1)夫妻二人同時在本公司工作時，按一人發給補助撫養津貼。
(2)員工本人為養子時，可向公司申請撫養津貼贍養父母。
十七、交通津貼的規定如下：
1員工由住宅到公司上班需利用公共交通工具時，給予交通津貼，但以使用經濟合理的交通工具為限。
2交通津貼發放的標准以通車單程距離達10公里以上的員工為給付對象，公司應以補助定期車票或一個月25日來回月票的金額為基準。
十八、員工奉命調駐外地執行勤務時，公司以下列方式支付津貼：
1經公司承認的房屋租金或旅館費用，可依實際費用的使用採取實報實銷的方式處理。
2調駐津貼除作為補助員工的租賃費用外，另撥出基準內工資的5%作為員工調駐外地的開銷和補貼。
3調駐津貼的計算，從調派到達之日開始算起。
十九、特殊工作津貼支付的對象包括警備員和設備管理員，每月以補助600元津貼為基準。
二十、依據人力資源管理規章的規定，對於規定時間外的工作和休假日的工作，依下列計算方式給付規定工作時間外工作津貼：
1規定工作時間外及休假日工作的津貼標准為(單位：元/小時)：
基準內工資+住宅津貼176×850=規定工作時間外工作津貼
2一般工作時間外，自晚上十點至次日清晨五點為止的超時工作津貼
標准為(單位：元/小時)：
基準內工資+住宅津貼176×900=規定工作時間外工作津貼
3規定工作時間為晚上十點至次日清晨五點時，應依下列標准支付津貼(單位：元/小時)：
(1)自晚上十點至十二點時：
基準內工資+住宅津貼176×650=夜班津貼
(2)自晚上十點至次日清晨五點時：
基準內工資+住宅津貼176×700=夜班津貼
4第七職等以上的員工不予補助時間外工作津貼。
5帶薪休假及特別休假日出勤上班者，則依規定工作時間外工作津貼的方式處理。
二十一、下列情形下的休假，則依人力資源管理規章的規定不予扣除
工資：
1行使公民權時。
2調駐休假。
3婚假。
4喪假。
5災害休假。
6年度帶薪休假。
二十二、獎金的發放
1公司根據當年度的經營業績並考慮到員工的表現，原則上在每年6月及12月份兩次確定並發放獎金。
2獎金的計算及發放依下列規定辦理：
(1)上期獎金。計算期間為上年10月21日至本年度4月20日，於6
月發放。
(2)下期獎金。計算期間為本年4月21日至本年度10月20日，於12
月發放。
3從獎金計算期間開始到獎金發放日一直在公司任職者，方有資格領
取獎金。但對於屆滿退休者，應視其工作時間按日計算並發放。
4員工若已達58歲，則其獎金在按一般計算方式計算出來以後，以其
金額乘以80%作為獎金支付標准。
⑵ 人力資源公司的薪酬福利管理是什麼
人力資源公司的薪酬福利管理是什麼？外企德科為客戶打造、執行、維護全方位、全維度的薪酬管理服務，幫助客戶建立健全的薪酬體系及相關制度，提供薪酬管理過程中的人員信息數據採集、維護、考勤管理、薪酬計算、社保扣繳、薪酬發放、個稅申報等服務，高品質承諾保障，全面解決客戶在薪酬業務流程中所涉及的各種繁復問題。
包含以下內容
考勤管理
薪酬與稅務合規服務
報表管理
外籍員工的薪資管理
備案登記
年度綜合所得匯算清繳
薪酬與稅務咨詢
⑶ 人力資源經理是怎麼做薪酬管理的
薪酬管理，是在組織發展戰略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行確定、分配和調整的動態管理過程。
企業的薪酬體系設計包括以下步驟:
第一步:工作分析
第二步:崗位價值評估
第三步:崗位分層級
第四步:崗位標桿設置
第五步:計算層級薪酬總和
第六步:計算年薪和月薪
第七步:月薪五級工資制
第八步:固定工資、績效工資設定
第九步:營銷組織薪酬設計
第十步:財務人員薪酬方案
第十一步:高管人員薪酬方案
第十二步:建立薪酬管理制度
幾種基本工資制度 在企業薪酬管理實踐中，根據薪酬支付依據的不同，有崗位工資、職務工資、技能工資、績效工資、工齡工資、薪級工資等薪酬構成元素。通常企業選擇一個或二個為主要形式，其他為輔助形式。選擇並確定工資制度形式是很關鍵的，這體現著公司的價值導向。
以下是幾種主要的工資制度形式:
依據崗位或職務進行支付的工資體系稱為崗位工資制或職務工資制；
依據技能或能力進行支付的工資體系稱為技能工資制或能力工資制；
依據以績效進行支付的工資體系，如計件工資制、提成工資制、承包制等；
依據崗位（職務）和技能工資進行支付的工資體系稱為崗位技能工資制或職務技能工資制；
依據崗位（職務）和績效工資進行支付的工資體系稱為崗位績效工資制或職務績效工資制。
崗位工資制
崗位工資制是依據任職者在組織中的崗位確定工資等級和工資標準的一種工資制度。崗位工資制基於這樣兩個假設:第一，崗位任職要求剛好與任職者能力素質相匹配，如果員工能力超過崗位要求，意味著人才的浪費，如果員工能力不能完全滿足崗位要求，則意味著任職者不能勝任崗位工作，無法及時、保質保量的完成崗位工作。崗位工資制的理念是:不同的崗位將創造不同的價值，因此不同的崗位將給與不同的工資報酬；同時企業應該將合適的人放在合適的崗位上，使人的能力素質與崗位要求相匹配，對於超過崗位任職要求的能力不給與額外報酬；崗位工資制鼓勵員工通過崗位晉升來獲得更多的報酬。
職務工資制
職務工資制是簡化了的崗位工資制，職務和崗位的區別在於，崗位不僅表達出層級還表達出工作性質，比如人力資源主管、財務部部長等就是崗位，而職務僅僅表達出來層級，比如主管、經理，以及科長、處長等。職務工資制在國有企業、事業單位以及政府機構得到廣泛的應用。職務工資制只區分等級，事實上和崗位工資具有本質的不同，崗位工資體現不同崗位的差別，崗位價值綜合反映了崗位層級、崗位工作性質等多方面因素，是市場導向的工資制度，而職務工資僅僅體現層級，是典型的等級制工資制度。
職務工資制特點和和崗位工資制的優缺點近似，但相對於崗位工資制，職務工資制有個最大的特點是:根據職務級別定酬，某些人可能沒有從事什麼崗位工作，但只要到了那個級別就可以享受相應的工資待遇，這是對內部公平的最大挑戰。
技能工資制
技能工資制根據員工所具備的技能而向員工支付工資，技能等級不同，薪酬支付標准不同。技能工資制和能力工資制與崗位工資制、職務工資制不同，技能工資制和能力工資制是基於員工的能力，他不是根據崗位價值的大小來確定員工的報酬，而是根據員工具備的與工作有關的技能和能力的高低來確定其報酬水平。 技能通常包括三類，深度技能、廣度技能和垂直技能，深度技能指從事崗位工作有關的知識和技能，深度技能表現在能力的縱向結構上，他強調員工在某項能力上不斷提高，鼓勵員工成為專家；廣度技能指從事相關崗位工作有關的知識和技能，廣度技能表現在能力的橫向結構上，他提倡員工掌握更多的技能，鼓勵員工成為通才；垂直技能指的是員工進行自我管理，掌握與工作有關的計劃、領導、團隊合作等技能，垂直技能鼓勵員工成為更高層次的管理者。
能力工資制
能力工資制根據員工所具備的能力向員工支付工資，員工能力不同，薪酬支付標准不同。在人力資源開發與管理中，能力多指一種勝任力和勝任特徵，是員工具備的能夠達成某種特定績效或者是表現出某種有利於績效達成的行為能力。
根據能力冰山模型，個人績效行為能力由知識、技能、自我認知、品質和動機五大要素構成。知識是指個人在某一特定領域擁有的事實型與經驗型信息；技能指結構化地運用知識完成某項具體工作的能力，即對某一特定領域所需技術與知識的掌握情況；自我認知是個人關於自己的身份、人格以及個人價值的自我感知；品質指個性、身體特徵對環境和各種信息所表現出來的持續而穩定的行為特徵；動機指在一個特定領域自然而持續的想法和偏好（如成就、親和力、影響力），它們將驅動，引導和決定一個人的外在行動。 其中，知識和技能「水面以上部分」，是外在表現，是容易了解與測量的部分，相對而言也比較容易通過培訓來改變和發展；而自我認知、品質和動機是「水面以下部分」，是內在的、難以測量的部分，它們不太容易通過外界的影響而得到改變，但卻對人員的行為與表現起著關鍵性的作用。
技能工資制和能力工資制的理念是:「你有多大能力，就有多大的舞台」。技能工資制和能力工資制真正體現「以人為本」理念，給與員工足夠的發展空間和舞台，如果員工技能或能力大大超過目前崗位工作要求，將給員工提供更高崗位工作機會，如果沒有更高層次崗位空缺，也將給與超出崗位要求的技能和能力給與額外報酬。
績效工資制
績效工資制是以個人業績為付酬依據的薪酬制度，績效工資制的核心在於建立公平合理的績效評估系統。績效工資制可以應用在任何領域，適用范圍很廣，在銷售、生產等領域更是得到大家認可，計件工資制、提成工資制也都是績效工資制。
績效工資制的優點是:
（1）有利於個人和組織績效提升。績效工資制的採用需要對績效進行評價，給與員工一定的壓力和動力，同時需要上級主管對下屬不斷進行績效輔導和資源支持，因此會促進個人績效和組織績效的提升； （2）實現薪酬內部公平和效率目標。因為根據績效付酬，有助於打破大鍋飯、平均主義思想，鼓勵多勞多得，因而實現薪酬的內部公平以及提高效率這兩個目標；
（3）人工成本低。雖然對業績優異者給與較高報酬會給公司帶來一定程度人工成本的增加，但事實上，優秀員工報酬增加是給公司帶來價值為前提的，員工獲得高報酬的同時公司獲得了更多的利益；另一方面，公司給與業績低下者較低薪酬或淘汰業績低下者，這會大大降低工資成本。
績效工資制的缺點是:
（1）短視行為:由於績效工資與員工本期績效相關，易造成員工只關注當期績效產生短視行為，可能為了短期利益的提高而忽略組織長遠的利益。
（2）員工忠誠度不足。如果績效工資所佔比例過大，固定工資太少或者沒有，由於保健因素的缺乏，容易使員工產生不滿意；另外這種工資制度不可避免會有員工被淘汰，員工流動率比較高，這兩方面都會影響員工的忠誠度，影響組織的凝聚力。
組合工資制
組合工資制在企業薪酬管理實踐中，除了以崗位工資、技能工資、績效工資中的一個為主要元素外，很多情況下是以兩個元素為主，以充分發揮各種工資制度的優點。常見的組合工資制度有崗位技能工資制和崗位績效工資制。
1、崗位技能工資制 崗位技能工資制是以按勞分配為原則，以勞動技能、勞動責任、勞動強度和勞動條件等基本勞動要素為基礎，以崗位工資和技能工資為主要內容的企業基本工資制度。技能工資主要與勞動技能要素相對應，確定依據是崗位、職務對勞動技能的要求和雇員個人所具備的勞動技能水平。技術工人、管理人員和專業技術人員的技能工資可分為初、中、高三大工資類別，每類又可分為不同的檔次和等級。崗位工資與勞動責任、勞動強度、勞動條件三要素相對應，它的確定是依據三項勞動要素評價的總分數，劃分幾類崗位工資的標准，並設置相應檔次，一般採取一崗多薪的方式，視勞動要素的不同，同一崗位的工資有所差別。我國大多數企業在進行崗位技能工資制度改革中，除設置技能和崗位兩個主要單元外，一般還加入工齡工資、效益工資、各種津貼等。
2、崗位績效工資制 崗位績效工資製得到廣泛應用是因為在當前市場競爭中，為了激勵員工，將員工業績與收入聯系起來是很多企業採取的辦法。除了在企業中得到廣泛應用之外，很多事業單位也採取崗位績效工資制度。 事業單位的崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資、和津貼補貼四部分構成。事業單位員工可分為專業技術人員、管理人員、技術工人、普通工人四個序列。
專業技術人員崗位工資根據本人現聘用的專業技術崗位（通俗的講就是獲得了職稱並且被聘用）來執行相應的崗位工資標准；管理人員按本人現聘用的崗位（任命的職務）來執行相應的崗位工資標准； 技術工人按本人現聘用的崗位（技術等級或職務）來執行相應的崗位工資標准；普通工人執行普通工崗位工資標准。
薪級工資根據任職者工齡、任本崗位年限以及崗位等級確定，其實質是對崗位工資進行修正，對經驗豐富者給與更多報酬，取消工齡工資反映在薪級工資中。
績效工資一般是上級主管部門核定績效工資總量，由各單位自主制定績效工資分配方案，可以採取靈活多樣的分配形式和辦法。
五級工資薪酬法
什麼是五級工資薪酬法
崗位月薪不是一個固定值，而是存一個區間，在這個區間內每崗位又分為五等工資。這五等工資的制定方法就是五級工資薪酬法。
五級分別代表什麼含義
一級對應的是，「欠資格上崗」，二級對應的是「期望」，三級對應「合格」，四級對應「勝任」，五級對應「超勝任」。
層級薪酬水平定位
層級薪酬中的月薪按企業整體薪酬水平定位，一般對應三級（合格）或五級（超勝任） 薪酬水平定位有一定競爭力，對應四級(勝任) 薪酬水平定位偏低的，對應三級（合格）
級差如何設定
五級的每級級差相距5%-25%，一般可取12%
薪酬管理設計思路 1、明確公司薪酬戰略定位:將人員隊伍的薪酬收入控制在市場中上水平，保證公司現有人員隊伍的穩定，充分調動員工的工作熱情，並且形成一定的外部吸引力。
2、調整薪酬掛鉤原則，建立基於崗位價值、人力資源價值、工作業績的價值分配體系，使員工收入水平向崗位價值、人員素質、工作貢獻方向傾斜。
3、建立職位等級制度，開辟員工橫向發展跑道，滿足在職位晉升機會不足的情況下員工個體發展的需求。
4、調整薪酬體系中固定收入與浮動收入的比例，在設計上保證員工收入水平較大漲幅，但增加員工浮動收入的比例，增強薪酬的激勵效應，促進公司薪酬制度與市場接軌。
5、引入多元化的激勵模式，充分利用薪酬杠桿調節，充分調動員工潛能與工作熱情。
6、完善公司福利制度，調整福利制度的靈活性，建立在適度集中的基礎上自助式福利體系，滿足員工多元化的需要，將福利制度引導到增強員工歸屬感和忠誠度、促進其個人成長的道路上來。
7、依據企業組織變革、中期經營效益以及市場薪資行情的變化等因素適時對薪酬體系進行調整，保持薪酬體系的動態漲跌，促使公司薪酬制度逐步實現市場化、企業化。
薪酬管理原則 企業及人事管理在進行薪酬管理時必須遵循一定的薪酬管理原則，做到公平，適度，平衡，刺激等原則，才能有效的激勵員工。
1、競爭性原則:整體收入水平位居市場行情中上游水平，具有較強的外部競爭力。
2、公平性原則:制定嚴密的薪資區分標准，並形成規范制度，避免人為因素主導薪資區分。
3、激勵性原則:依據崗位性質合理調整薪酬結構，加大變動收入比例，提高薪酬制度的激勵效應。
4、業績導向原則:員工收入水平要全面跟業績掛鉤，高低水平憑業績說話，嚴格執行「按貢獻分配」。
5、充分差距原則:員工收入水平要全面拉開差距，對於不同重要性以及不同業績表現的員工要嚴格區分。
6、人性化原則:獎金、福利等元素要充分考慮員工多元化需要，盡量避免一刀切，體現「以人為本」的特點。
7、動態性原則:公司整體薪酬結構以及薪酬水平要根據企業經營效益、薪資市場行情、宏觀經濟因素變化等因素適時調整，能動的適應企業發展和企業人力資源開發的需要。
⑷ 人力資源管理員第五章節重點試題：薪酬管理
【導讀】薪酬管理一直都是人力資源部門的重點工作內容，同時也是人力資源管理員第五章節的重點考察內容，為此小編整理了以下人力資源管理員第五章節重點試題：薪酬管理，希望大家可以通過試題，進行自我提升鞏固，發現自己的問題並合理解決。
1.某企業有銷售人員10人，後勤管理人員20人。研發人員10人。企業管理落後，薪酬水平較低，獎金分配只與員工的崗位級別、工齡相關，與員工的實際業績沒有聯系，激勵力度小，員工認為干好乾壞都一樣，現在企業需要重新設計一個獎金分配製度，請問需要收集哪些資料?
參考答案：
企業重新設計獎金分配製度需收集以下資料:
(1)市場上同行企業的獎金分配製度;
(2)崗位分析，崗位評價，能力測評，員工定級的結果和員工的工齡信息;
(3)員工實際業績的考核信息;
(4)企業銷售收入，總成本，各部門費用管理等數據;
(5)以往的獎金分配製度和獎金分配比例等信息;
(6)股東回報資料、薪酬計劃、已經發放的工資、獎金、福利等數據。
2.甲科技公司是A國通信業巨擘。乙公司是A國甲科技光纜公司在華設立的分公司之一，主要生產製造通訊光纜。現該公司產品在中國國內光纜市場所佔份額雄踞市場第二位，其成績的取得不但有其先進科技產品依靠的優勢因素，更有其卓越的管理制度和激勵機制來吸引和保留優秀人才的因素。該公司的薪酬機制有其獨特之處:
(1)該公司的薪酬結構
①工資。工資體系共有十個級別，除十級外(副總經理級)，每個級別都有A、B兩個等級，而每個等級又有最高和最低工資。工資從一級到十級的差別為20多倍。工資標准不固定，而是隨著所在地區薪資行情的變動而做相應修訂，總體水平要比國有企業同類行情高出許多。
②獎金。獎金分為兩種類型:一為常規半年獎、年底獎。獎金發放根據公司經濟效益和對員工個人績效評估後而定。二為非常規季節獎、隨機獎。這兩種獎根據上級對員工的工作表現而定，每次獲獎名額不超過員工總額的10%，獎金一般相當於員工半個月到一個月的工資水平。
③其他福利。公司除支付按當地政府規定的社會保險外，還為員工購買人身意外保險和個人財產商業保險、門診醫療商業保險等，並且每年還在員工住房、教育、培訓療養、旅遊、工會活動等基金領域做出預算開支，供員工福利消費。
④股權認購和股權獎勵。股權認購為每個員工認購公司股票100股。而股權獎勵只發給不超過員工總數5%的優秀員工，具體數目不定。無論是股權認購還是股權獎勵，都不用員工自己掏腰包，而是由公司將股權在名義上贈給員工，但不能出售，必須等到三年後才可出售。
(2)公司薪酬運作及其特點
①底薪調整。為保持競爭優勢，公司每年由人力資源部單獨組織一次相關外部企業的薪酬調查，並對調查結果進行系統分析比較，其調查內容主要有:
參考答案：
(1)甲科技公司薪酬機制的特點
①薪酬結構完善。甲的薪酬結構包括:a.工資。工資體系共有十個級別，每個級別都有A、B兩個等級，最低工資和最高工資差距很大，充分調動了員工的積極性。甲始終保持其薪酬水平高出同行很多，以增加其薪酬的競爭性。b.獎金。一類是常規半年獎、年底獎，其考核依據非常合理。另一類是非常規季節獎、隨機獎，其充分發揮了獎金的激勵作用。e.福利。甲的員工福利設計非常全面。d.長期獎勵。有股權認購和股權獎勵，既起到了提高員工忠誠度的效果，又提高了員工的工作熱情。
②薪酬調整合理。為保持競爭優勢，甲每年由人力資源部單獨組織一次相關外部企業的薪酬調查，並對調查結果進行系統分析比較。其考查因素全面、細致，既包括企業內部因素，宏觀經濟發展情況又包括同行企業因素，市場上人才的供需，流動情況。
③新員工定薪科學，老員工晉升增薪合理。甲招聘新員工定薪的因素有學歷、經驗、專長、經歷，針對不同的員工各方面的差異制定合理有效的薪酬水平，而且及時發現能人志士，並大膽提用;另外通過員工的業績考核，對員工進行科學的晉升提薪。
④在發放年終獎金時，根據考評結果把員工分為五個等級，從而使優秀員工得到了認可，使表現較差的員工面臨危機，激發其潛能。
(2)甲科技公司薪酬機制與市場競爭力的關系
保持薪酬的市場競爭力是薪酬管理的基本原則。企業支付的薪酬，是員工最主要的經濟來源，是他們生存的重要保證，根據馬斯洛的需要層級理論，員工工作的動機是為了基本需要的滿足。而根據赫茲伯格的雙因素理論，平均水平的工資只能保證員工正常的工作，沒有不滿意。激勵因素才能給員工以較高的激勵，調動其積極性，提高其勞動生產效率。良好的薪酬機制能提供激勵因素，這種薪酬機制應該包括具有競爭力的薪酬水平、完善的福利待遇和獎勵制度。
甲的薪酬水平高出同行平均水平很多，並輔助了全面的福利和獎勵計劃。所以甲的薪酬機制是極具市場競爭力的，它能吸引行業最優秀的人才，產生激勵因素，使最優秀的人在高效率下進行工作，提高甲的核心競爭力，從而使甲進入一種薪酬、產品都極具市場競爭力的良性循環。
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⑸ 人力資源部具體是做什麼的
1、制定本部門的工作計劃，經上級領導審批後組織實施。
2、制訂、修改單位各項人力資源管理制度和管理辦法，建立制度化、規范化、科學化的人力資源管理體系。
3、根據單位發展戰略，分析單位現有人力資源狀況，預測人員需求，制定、修改人力資源規劃，經上級領導審批後實施。
4、在各部門的協助下進行工作分析；提出崗位設置調整意見；明確部門、崗位職責及崗位任職資格；編制、修改和完善部門、崗位職責說明書；合理評價崗位價值。
5、根據崗位需求狀況和人力資源規劃，制定招聘計劃，做好招聘前的准備、招聘實施和招聘後的手續完備等工作。
6、組織建立績效管理體系，制訂相關方案；牽頭組織單位各部門進行績效考核並予以指導和監督，協助總經理室對各部門負責人的考核；做好考核結果的匯總、審核和歸檔管理等工作。
7、根據單位規劃和員工發展需要，建立和完善員工培訓體系；組織實施、指導協調對員工進行的分類、分層次培訓，努力提高員工素質。
8、制定單位的薪酬、福利方案，經審批後組織實施；核算員工工資，計算員工社會保險繳納標准、繳納社會保險。
9、做好員工人事檔案管理工作。定期匯總、編制人力資源管理方面的相關統計報表和統計報告。
10、辦理員工錄用、遷調、獎懲、離職、退休手續，辦理中層管理人員的考察、選拔、聘任、解聘事宜，牽頭組織對單位領導班子的年度考核。
11、做好勞動合同管理、勞動糾紛處理和勞動保護工作。
12、及時與各部門溝通、協調，協助各部門做好員工管理工作。搞好部門建設，不斷改進內部管理工作，提高員工綜合素質和部門工作績效。
13、完成單位領導交給的其他任務。
人力資源部管理的基本職能：
1、選人：即招聘與甄選。要選擇最適合單位和崗位要求的人才。「過高」是浪費，「過低」不匹配。
2、育人：通過培訓教育，不斷提升員工的專業技能和綜合素質，改善績效，提升工作效率和員工價值，成就個人，實現單位與員工的雙贏。
3、用人：把合適的人（符合崗位任職資格要求且具有完成崗位職責的能力與技能），放在合適的職位上，並發揮出最大的潛能。
4、留人：通過建立「留人機制」，制訂相應的留人政策，把少數（大約佔20%）對單位真正有價值並能帶來良好經濟效益的核心與骨幹員工留住（「帕累托定律」——是由20%的核心、骨幹員工，在為單位創造著80%的價值）。
5、汰人：把不具備任職資格條件和不能適應職位（崗位）工作客觀要求的人員，淘汰「出局」。
⑹ 人力資源薪酬管理做什麼還有績效
薪酬管理就是企業管理者對企業員工報酬的支付標准、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。內容包括：確定薪酬管理的目標、選擇薪酬政策、制定薪酬計劃、調整薪酬結構等內容。 薪酬體系是指薪酬的構成，即一個人的工作報酬由哪幾部分構成。一般而言：員工的薪酬包括以下幾大主要部分：基本薪酬（即本薪）、獎金、津貼、福利、保險五大部分。 1、本薪。在公司內部，員工之間的基本薪酬差異是明顯的，一般能升不能降，表現出較強的剛性。企業中常出現的問題包括以下兩方面：部分職位本薪大大低於市場水平，解決個人收入差異主要靠加班；某些年資長者本薪過高，對這部分人薪酬失去了彈性。 2、獎金。薪酬反映員工的工作業績的部分為績效獎金，薪酬反映公司的經濟效益部分為效益獎金。績效獎金及效益獎金的缺少導致薪酬與工作業績、經濟效益脫節。 3、津貼。津貼設置不合理，對一些特殊的工作崗位缺少補償，同時也使薪酬失去了其靈活性。 4、福利。福利應是人人都能享受的利益，它能給員工以歸屬感。福利特別強調其長期性、整體性和計劃性。福利制度的不完善及缺少整體規劃，經常是浪費了資金卻沒效果。 5、保險。保險其實也屬於福利的一種，它是一種對長遠利益的保證或者對突發事件的一種預防，社會保險還有強制性的意義。 目前中小企業的薪酬結構主要由固定薪酬和可變薪酬兩個部分構成。固定薪酬主要根據崗位確定，根據該崗位所需的技能、知識、操作難度等因素決定；可變薪酬則根據員工個人績效、企業效益、同行價格等諸多因素來確定，一般以獎金、津貼等形式表現。在這兩者之間，固定薪酬占整個薪酬的很大比重，有的甚至佔到80％以上，容易使員工產生慣性和惰性，可變薪酬的比重過小，無法激發員工的積極性和創造性 企業薪酬設計應遵循「公平與公正」原則，特別是對內公平，不同部門之間或同一個部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。企業內部薪酬的不合理，會造成不同部門之間以及相同部門個人之間權力與責任不對稱，使部分員工在比較中，有失公平感，造成心理的失衡嚴重影響士氣，也打擊了個人工作的積極性。 薪酬定位有三種策略可以選擇：一是領先政策，薪資的競爭力定位比較高，領先於市場水平；二是趨中政策，即薪資的定位接近市場水平；三是滯後政策，薪資定位低於市場一般水平。 作為企業的薪酬設計人員重點要明確的是你的公司到底採取職位薪酬還是能力薪酬作為基準模式？而所謂的績效、市場薪酬並不是游離於該兩大基本薪酬模式之外的，因為在現實的操作中，無論採取何種薪酬模式你都可以考慮績效與市場競爭的因素。 ，不同的員工或同一員工在不同時候需求都可能不同。對低工資人群，獎金的作用十分重要；對收入較高的人群特別是知識分子和管理幹部，則晉升職務、尊重人格、授予職稱、鼓勵創新及工作的自由度等就顯得更為重要；對從事笨重、危險。環境惡劣的體力勞動職工，勞動保護，勞動條件、崗位津貼等可能就更為有效。 要想使薪酬制度發揮更大的效果，首先要對員工的需要有充分的了解。如果領導者想使對下屬激勵水平達到最大化，就必須看重他們的需求，了解需求的多樣化並做出積極的反應，真正體現以人為本的思想 一、全面薪酬制度薪酬既不是單一的工資，也不是純粹的貨幣形式的報酬,它還包括精神方面的激勵，比如優越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓機會、晉升機會等，這些方面也應該很好地融入到薪酬體系中去。內在薪酬和外在薪酬應該完美結合，偏重任何一方都是跛腳走路。物質和精神並重，這就是目前提倡的全面薪酬制度。在全面薪酬戰略下，不同的薪酬構成要素所扮演的角色和發揮的作用也出現了變化。 二、薪酬與績效掛鉤單純的高薪並不能起到激勵作用，這是薪酬設計反復強調的觀點，只有與績效緊密結合的薪酬才能夠充分調動員工的積極性。從薪酬結構上看，績效工資的出現豐富了薪酬的內涵，過去的那種單一的薪酬制度己經越來越少，取而代之的是與個人績效和團隊績效緊密掛鉤的靈活的薪酬體系。績效薪酬的核心就是員工薪酬水平隨著個人、團隊或組織績效的變化而變化。職位薪酬、技能薪酬關注的是向員工的職位公平、能力、技能付酬,增加企業人力資源存量；績效薪酬則提供了動力機制,目的在於促進人力資源由存量向流量轉變，使員工的能力、技能切實轉化為對企業有價值的產出。 三、寬頻型薪酬結構工資的等級減少，而各種職位等級的工資之間可以交叉，這就是寬頻的薪酬結構。它可以說是為配合組織扁平化而量身定做的，它打破了傳統薪酬結構所維護的等級制度，有利於企業引導員工將注意力從職位晉升或薪酬等級的晉升轉移到個人發展和能力的提高方面，給予了績效優秀者比較大的薪酬上升空間。寬頻薪酬的定義多種多樣，但本質基本相同，即將原來報酬各不相同的多個職位進行大致歸類，每類的報酬相同。它簡化了管理程序，同時建立一種集體凝聚力。這樣，通過將復雜的傳統工資等級簡化為有限的幾個層次，寬頻薪酬改變了薪酬的基本思想。它使員工們傳達一個信息，就是個人發展比升職更為重要，隨著他們獲得新的技能、能力，承擔新的責任,或者是在原有的崗位上不斷改善自己的績效，他們就能夠獲得更高的薪酬，即使是被安排到低層次工作上，他們依然有機會因為自己出色的工作而獲得較高的薪酬。
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⑺ 薪酬管理在人力資源中的作用有哪些
薪酬管理是企業人力資源管理制度中最核心的工作之一。薪酬管理直接關繫到了企業員工的利益，科學、合理的薪酬管理有助於激發企業員工的工作熱情。只有建立合理有效的薪酬管理體系，才可以吸引人才並且留住人才。本文系筆者多年來從事人力資源工作的積累，通過介紹企業人力資源薪酬管理的作用、分析了企業人力資源薪酬管理工作中常見的問題，並提出了相應的解決措施，希望能夠為人力資源工作者提供些許借鑒之處。
一、薪酬管理在企業人力資源管理中的作用
（一）有利於企業穩定人才。一方面，企業在發展過程中，人員需要更替，需要新員工的加入，企業可以通過具有競爭力的薪酬水平吸引優秀的人才加入企業。另一方面，企業可以以合理的、公平的薪酬來留住現有的人才，還能以此激發優秀人才的潛能，為企業創造價值。同時，由於薪酬是對員工工作績效的一種評價，是一項影響員工工作態度、方式的重要因素，企業的薪酬決策和薪酬制度以及員工得到薪酬的方式將對員工產生影響，因此薪酬具有激勵功能。
（二）有利於塑造企業文化。人力資源薪酬管理有助於塑造企業文化，即良好的薪酬體系可以對企業文化起到強化作用，可以為企業塑造適宜企業長遠發展的企業文化。使企業文化成為一種根植於內心的、自發的向心力與凝聚力。薪酬體系對員工的工作行為規范具有一定