⑴ 淺談人力資源部門如何創造價值
在許多人印象中，人力資源部是不懂技術，而花錢的部門，不能為企業創造價值。以至於工程點全部將人事部門合並進行政部，壓縮人事部門人員數量，將人事部門定位成行政事務性服務部門。導致現階段人事部門沒有精力和時間從事戰略性人力資源的規劃，員工能力培養、員工激勵方面沒有涉及，人力資源咨詢和技術應用和開發就更無從談起。因此人力資源作用無法真正發揮出來。在他們看來這些活動是可有可無的，僅僅增加了費用預算而沒有創造價值。的確，當不能深刻理解人力資源部是如何創造價值的，人力資源部門就只是人們眼中一個簡單的服務性部門，他應有的能量得不到釋放。對企業而言，任何一個部門的使命都是要為這個企業創造價值。人力資源工作與企業的各種目標的實現息息相關。人力資源管理的根本任務就是用最少的人力投入來實現組織上的目標。通過工作分析和人力資源規劃，確定組織所需最少的人力數量和最低的人員標准，通過招聘與錄用規范，有效控制招募成本，為組織提供最合適的人力資源，從而為組織創造效益；對薪資福利的精心設計能夠讓公司既保持在人才市場的競爭力，又使公司降低運行成本；通過科學組織架構設計能改善公司的業務流程，實現人與人、部門與部門的良好溝通與協作，從而提高公司在同行的競爭力。員工關系處理的融洽，會使公司避免很多不必要的糾紛和麻煩，降低公司不必要的開支；員工激勵的實行，會大大提高員工的精神面貌和工作熱情，從而可以激發出員工潛在價值的創造；績效考核充分運用，可以和企業的業務緊密相連，可以考察出員工存在的問題與不足，有針對性的對員工的進行培訓，提高員工的辦事效率和質量。因此，人力資源管理通過制訂切實可行的人力資源開發計劃，可在成本上為組織節約更多的投入。人力資源開發的最終結果就是能為組織帶來遠大於投入的回報。事實上，任何一個組織，設置部門的最終目的都是為了增加該組織的價值。當然，不同的組織其價值體現方式並不完全相同。企業作為一個經濟組織，其存在的最終目標是為了盈利，為了企業創造更多的效益。企業設置人力資源部門的目的也是為了增加企業的價值，但這並不意味著企業設置的每個部門都會直接為企業創造價值。我們知道，企業作為一個系統，各個部門必須協調運轉，發揮各自的職能，從而最終實現企業的經濟增值目標。人力資源部作為企業的一個職能部門，其對企業的價值增加的貢獻是間接的，而提高員工滿意度恰恰是人力資源部發揮其職能作用的一個重要手段。,
⑵ 價值流分析的供應鏈上價值流分析過程
明確了顧客需求後，要專注於具體的產品（服務/兩者的結合），跟蹤它的開始到結束，並且打破傳統的按照職能分工的界限，去掉具體產品（服務/兩者的結合）連續流動的障礙，重新考慮具體的工作方法和工具來消除所有各式各樣的倒流、廢品和障礙，使產品的價值增值在供應鏈上得以連續進行，其分析過程如圖1所示。
Stage1：實施價值流的組織准備
基於供應鏈的價值流分析及改善首先要得到供應鏈上各個成員企業的管理者的支持。成立價值流領導小組，共同確定每個產品族的價值，分清每個企業各自在價值流中所處的各個環節，明確責任。此外，所有企業必須協同工作以確認和消除浪費。作為聯合調查浪費的一部分，各參與企業有權檢查沿價值流有關的每個企業的每項活動。這需要每個成員企業打破原有的職能部門的界限，在整個供應鏈上的產品設計、生產、接受訂單等過程中按產品族和價值流來進行重新組織，成立價值流團隊，每個價值流團隊根據其產品族的價值流進行產品設計、開發、采購、生產和銷售。
Stage2：調查顧客需求，明確、細化需求
顧客的需求必須作為一個整體來考慮，一個未滿足的需求即是供應鏈中的薄弱環節。當研究價值流時，顧客的所有需求都必須滿足，僅滿足顧客的最小需求可能導致顧客的喪失和背離。因此，供應鏈的價值流分析首先要主動與顧客進行對話，正確理解顧客需求，並將顧客需求重述或轉變為更詳細具體的要求。比如：顧客在要求快速反應時候，應該細化為對新產品開發的快速反應，還是補貨的及時性，或者是縮短提前期等。
Stage3：分析潛在流
潛在流包括內部和外部的影響，其中內部影響主要有信息技術、人力資源、電子商務、財務成本等；外部影響主要考慮社會環境、政策法規、發展趨勢等。
Stage4：繪制原供應鏈上的產品、信息、資金流
這一步中可以運用文獻1提到的供應鏈過程圖和實體結構圖。供應鏈過程圖包括了供應鏈上每一個成員（原材料供應商、核心製造商、銷售商）的所有項目，這些項目包括：進貨儲存時間、加工時間、完工後的儲存時間、生產速率、廢品率、運輸路程、運輸方式、人員數等等。通過這張圖，可以看到產品的整個流動過程、總的運輸路程、花費的總時間，價值流領導小組可以領導、組織各個價值流團隊共同分析出哪些是不必要的可以消滅的浪費?NVA，哪些是可以通過改變現狀減少的浪費（NNVA）。為進一步的分析打下基礎。
實體結構圖有助於了解供應鏈的結構和供應鏈的運行狀況，特別地，它能指導人們對沒有引起足夠重視的環節給與關注。由容量結構圖和成本結構圖構成，能分析出最終產品主要成本產生環節，配合過程圖發現成本增加和價值增加之間不協調的地方，通過簡化、調整活動順序達到減少浪費的目的。
Stage5：決策點分析
價值流分析是使產品在整個供應鏈上的所有增值活動無隔閡無縫地銜接、使增值過程流動起來，而流動又是由顧客需求拉動開始。決策點是指在供應鏈上顧客的訂貨點，包括面向訂單裝配點、面向訂單製造點。在決策點上游的供應鏈成員按照拉方式進行運作管理，在決策點下游的供應鏈成員按照推方式進行運作管理。決策點分析可以幫助供應鏈成員明確採用拉或推的方式，並且當決策點改變時，可以幫助重新設計此產品的價值流。
Stage6：尋找浪費
從供應鏈過程圖中，可以發現很多情況下，一個產品從原材料到最終交付到顧客手中需要花費幾個月甚至幾十個月的時間，但真正增值的時間不過幾周、幾天、甚至幾十個小時而已，這其中存在著大量的浪費。對於每個單獨的企業價值流分析，可以從豐田提出的7種浪費入手：過量生產、不合適的過程、不必要的移動、庫存、運輸、廢品和等待，確認浪費，採取措施消除浪費。但從整個供應鏈系統來看，浪費的含義更為廣泛，主要是，當價值流在相距遙遠的客戶和供應商之間流過時，浪費就產生了——產品不可能簡單從價值增值過程流向價值增值過程，另外它還包括各個供應鏈成員企業之間的協作問題，比如：企業間數據和信息傳輸失真、送貨不準時、產品交付時的質量檢查、不合理的庫存結構、運輸管理的復雜性等。
Stage7：確定瓶頸，制定改善計劃
通過前面的分析，可以明確當前供應鏈價值流的瓶頸部分。這一步則是針對此瓶頸，按照精益價值流的思想制定相應的改善計劃。比如：對於生產製造廠的改善可以從改善產品結構、生產節拍、″單件流″思想、快速換膜、成組布置等精益生產方式入手。對於分銷系統，可以從倉庫布置、分銷商地理位置、運輸方式、庫存管理方式等方面考慮。加強企業間的合作夥伴關系，建立基於信任、合作、開放性交流的供應鏈長期合作關系。
Stage8：評價
供應鏈的價值流分析是需要持續不斷地探究沿著價值流的每一項活動，價值流小組要領導各個價值流團隊定期回答供應鏈的精益程度如何？、我們進展了多少，接下來我們應關注什麼諸如此類的問題，不斷地提出一項具體活動是否真正為顧客創造了價值的疑問，並給出解決的辦法 。
⑶ 人力資源如何為企業創造價值
人力資源存在的價值
1、人力資源規劃
人力資源規劃是人力資源管理工作的綜合體，它從企業戰略規劃的角度出發，融合人力資源各個模塊的業務規劃，從而實現整體為企業服務的目的。
2、招聘與配置
招聘與配置應該是業內外公認的可以為企業創造價值的模塊之一，好的招聘工作不僅僅能在企業急需人才的時候為企業招用合適的人員，同時能通過專業能力對各項數據和就業環境的分析，來預判企業未來人員更替的趨勢。
3、培訓與開發
培訓與開發的最終目標是能通過各種培訓渠道能讓不適合崗位的人員變得適合，以及讓適合的創造更大的價值。
4、薪酬績效以及員工關系的管理
總而言之，人力資源並不是企業業務的創造者和推廣者，是無法直接創造和體現價值的，只有把人力資源的工作成果賦予企業的人員工作中去，通過衡量這種賦予帶來的價值，才是人力資源真正為企業創造的價值。
(3)人力資源如何繪制價值流分析擴展閱讀：
人力資源工作體系
人力資源管理的結構，以人力資源規劃和員工管理制度為平台，通過具體生產經營過程的因事用人活動體現出來。
一、人力資源管理關系：
1、是制度制訂與制度執行的關系；
2、是監控審核與執行申報的關系；
3、是提出需求與提供服務的關系。
二、人力資源管理體系運作：
1、由人事部經理根據工作崗位要求填寫《公司招聘人員需求表》；
2、提出招聘人員的需求理由，對招聘人員的詳細要求、招聘方式等，上報財務總監審批；
3、通過後，將《公司招聘人員需求表》轉人力資源部；
4、由人力資源部首先對應聘人員進行初選。
參考資料來源：網路-人力資源管理(資源科技學術語)
⑷ 如何製作人力資源分析報告
人力資源咨詢
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背景
您的企業是否常為以下問題感到困擾？
不知如何保證戰略目標的實現
不知如何支撐企業戰略的達成
務虛的理念不能轉化成實效
不知如何優化與降低人力成本
不能確保人盡其才
不知如何辨識符合企業特徵的人才
留不住和不能激發員工的長足發展
不知如何設定定量的考核指標
人力成本不能有效降低
不知如何確保薪酬的內部公平性
……
企業的競爭歸根結底是人的競爭，人是企業最核心的競爭力。傳統意義上的人力資源部門主要從事招聘、培訓、員工發展、薪金福利設計等方面的工作，顯然已不適應企業戰略上的發展。任何企業的發展都離不開優秀的人力資源和人力資源的有效配置。如何為企業尋找合適的人才，留住人才，發展人才，為組織保持強勁的生命力和競爭力提供有力的人力支持成為人力資源部門面臨的問題。柏明頓多年來致力於人力資源管理、開發與組織能力發展，是一家從真正意義上幫助企業建立以人為本的持續穩健發展的組織。
服務介紹
柏明頓關注國內外企業人力資源管理模式；分析國內人力資源管理常見的弊病；從企業戰略入手，從人力資源規劃、架構、流程、職能、崗位、招聘、素質模型、績效、薪酬、培訓、評估一條龍服務。目前已應用於大量企業的人力資源管理模式，均得到廣大企業的熱烈好評。
服務形式
項目制、常年顧問、培訓式咨詢等
主要服務流程
主要模塊
柏明頓在長期的實踐中，將企業人力資源管理體系依據其實際功能分為組織、人員、崗位、績效和薪酬等五大模塊，構成一個完整、健康的人力資源管理平台。並以此為核心業務，長期為各類企業提供人力資源管理咨詢服務。
項目優勢
技術精深、操作性強
柏明頓自主研發的「8+1」績效量化技術和三三制薪酬設計技術，開創中國人力資源管理先風。
8+1績效量化技術
8+1績效量化技術在關鍵績效指標的基礎上由「量化的八個要素」和一張《績效遞進表》組成，從縱、橫、斜三個維度徹底解決了績效量化的技術問題，是目前國內唯一的HR技術專利。
8+1績效量化技術不僅提供了績效指標的量化技術，而且績效計劃、績效實施、績效考核和績效改善融為一體，對員工來說，既能起到引導作用，又能起到鞭策作用！
三三制薪酬設計技術
柏明頓「三三制薪酬設計技術」全面闡述決定薪酬關系的三大價值導向、奠定薪酬體系的三大基礎工程、集公平與激勵為一體的三大設計技術。
三三制薪酬設計技術徹底幫助企業解決加薪、降薪、誰比誰高薪、誰比誰低薪的現實問題，完全滿足企業薪酬「對外要有競爭性、對內要有公平性」的基本要求。
細節、落地，項目根基扎實
在今後的發展中，柏明頓咨詢將秉承細節、落地的工作作風，以雄厚的實力和不斷進取的精神為中國企業提供帶來明顯實際效果又適合企業特色的高質量管理解決方案，為提升中國企業人力資源管理水平貢獻力量。
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柏明頓在中國市場各行各業積累了300多個管理咨詢成功案例，形成了內容豐富、體系完備的柏明頓知識管理體系和信息資料庫，也使得我們能夠為客戶提供最佳性價比，保證客戶以合理的價格獲得最有效的方案。
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柏明頓管理咨詢始終以為客戶創造最大價值為目標。在方案的設計過程中，我們不但考慮方案的前瞻性和延伸性，也充分認識到企業資源的有限性，永遠從符合客戶現實要求、為客戶創造長遠價值的角度考慮。在項目的服務過程中，我們在業內首創」紅蘋果服務工程」, 設定成長階梯，為各類型蘋果客戶量身服務.一切為了客戶的價值取向使我們贏得了眾多既往客戶的信任、建立了長久的合作關系，也將指引我們今後發展的方向。
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薪酬設計 模塊收益
◆企業承擔的薪資總額有所下降，平均個人所得薪資有所上升
◆建立科學的薪酬體系，規范一個相對客觀的薪酬標准
薪酬設計 基本思路
◆計算人力成本
根據以往的歷史數據，從銷售額、銷售毛利潤以及相對應下的人事總費用等資料中計算出本公司的人事費用率，以及在一定銷售額目標下的人力成本。
◆確定薪資總額
在人力總成本和社會薪酬水平的前提下，確定各個等級（如經理級、主管級）與各個崗位（如銷售經理、會計師）的薪資總額。
◆設計薪酬結構
根據本公司產品構成的特點和各部門職能之差異，分生產、行政、銷售和服務等工作性質設計職等型與績效型薪酬結構。
◆制定薪資制度
制定：績效考核與薪資調整、企業績效與薪資調整、人事異動與薪資調整、通貨膨脹（緊縮）與薪資調整、特殊貢獻獎與年終發放方式、出勤與薪資的關系、行政處罰與薪資的關系。
薪酬設計 操作流程
薪酬設計 主要成果
◆人力資源成本分析表
◆薪酬等級表
◆薪酬管理制度
◆績效考評與薪資調整對照表
◆……
薪酬設計 主要工具
◆人力資源成本預算模型
◆薪資調查法\薪金調查指標
◆員工的投入與收益分析法
◆報酬策略與目標確定法
◆薪酬水平與結構設計法
◆工資曲線\工資分級法
◆……
⑸ 如何做好人力資源分析報告
【分析內部環境】
——公司各層級人員的現狀：包括員工的離職去向分析，員工的結構現狀，管理水平現狀，用工情況等內容。
——公司的財務支付能力：統計公司近年來經營結果，人均利潤的增幅如何，人工成本的增幅與人均利潤增幅是否出現了倒掛現象，未來的人工成本增幅及人均利潤增幅的預期如何。
—— 公司在當地的薪酬競爭力：調查當地薪酬水平，了解公司在當地的薪酬競爭力是否可以，能否在用工方面有足夠的吸引力。
【分析外部環境】
——搜集行業信息
搜集行業的信息可以高效低耗地獲取真實的薪酬信息。當然可以從網路或專業渠道搜集行業發展報告或調研報告，從中提煉影響行業發展的制約因素有哪些，這些制約因素中有哪些要通過人力資源的工作來實現。從這個層面來分析，既可以獲取真實的行業信息，又可以提升HR的工作價值。
——了解行業用工趨勢
了解行業用工狀況，可以實現預測薪酬的未來走向。這種方法主要針對一線操作人員，就緊張程度做分析，從中分析的是在大環境不能改變的情況下，公司要快速做哪些提升的工作可以緩解這個矛盾。
制定薪酬水平一定要根據企業財務支付能力、同行業的薪酬水平以及公司內部具體情況制定，對所有信息進行整合之後，才能製作真實有用的薪酬分析報告。
⑹ 人力資源管理價值鏈
人力資源管理的核心是價值鏈管理。這條價值鏈上有三個主要環節，第一個環節「價值創造」，第二個環節是「價值評價」，第三個環節是「價值分配」。下面分別談談三者對企業管理中的啟示。
一、價值創造
「價值創造」強調的是創造要素的吸納與開發。它要求企業確定這樣一種理念：知識創新者、企業家和員工是企業價值的創造者，而其中的主導要素是知識創新者和企業家，盡管他們的人數占不到企業的20%，但他們卻創造了企業80%以上的價值。因此，企業一定要注重吸納一流人才，同時也要注重通過開發提升員工的價值。
二、價值評價
「價值評價」強調的是要建立科學的價值評價考核體系，這一體系包括個性特質評價、職業行為能力評價和關鍵業績指標考核。
1．個性特質評價
個性特質評價指的是評價員工是否具備某一職務所要求的個性特質，或者說是「主題特徵」。進行個性特質評價首先要建立企業內部各種職務的素質模型。比方說，開發崗位要求任職者具備創新、成就追求、重團隊協作、善溝通、學習等方面的個性特質；中試崗位要求任職者具備愛挑毛病，窮根問底，影響需求高於親和需求，影響沖動強於避免討厭的沖動等方面的個性特質；銷售崗位要求任職者具備主動性、敏感性；能把握商機，對別人施加影響；能經受挫折，不怕被拒絕；善於談吐等個性特質。以上所說的不同素質要求也就形成了不同職務的素質模型。在這個基礎上，也就可以建立相應的測評體系，用以測定有關員工是否具備某一職務所要求的個性特質。
2．職業行為能力評價
職業行為能力評價指的是評價員工是否具備某一職務所要求的職務行為能力，或者說是職務勝任力。職業行為能力評價的前提是對企業的所有職務進行橫的和縱的劃分以後，明確各種職務的角色定位和價值要求，進而制訂出各種職務的行為能力標准。比如說，有一家大型企業規定，招聘工程師的行為能力標准為：①能進行人力資源需求調查，收集、分析有關資料，制訂出人員需求方案；②能進行招聘活動的策劃、實施，熟悉有關勞動法規和人員甄選、面試的流程，並能處理招聘中的突發事件；③能處理應聘人員的分流、安置工作；④能從事招聘管理制度建設。有了這個行為能力標准，就可以用它來衡量應聘者或擬任者是否具備相應的職務行為能力，凡符合標準的，證明其具備這種職務行為能力，因而也具備這一職務的任職資格；凡不符合這一標準的，則證明其不具備這種職務行為能力，因而也不具備這一職務的任職資格。
3．關鍵業績指標考核
關鍵業績指標考核指的是考核員工的工作是否達到某一職務所要求的關鍵業績指標。對員工進行關鍵業績指標考核的基礎是在企業內部建立一個關鍵業績指標體系，在這個體系中，個人目標、部門目標與公司目標之間保持高度一致。也就是說，企業先要根據不同時期的戰略目標和管理重點制訂出某一段時期（如某一年度）的關鍵業績指標系統。這一指標系統的確立決不是某個領導人拍腦袋想出來的，而是經過對企業成功的關鍵要素及重點業務進行分析、研究後確定關鍵業績指標的項目，進而確定這些項目的測量標准。
比如某公司經過研討後，認為該企業成功的關鍵要素為：人員與文化、技術領先、製造優秀、顧客服務、市場優勢、利潤增長等6個方面，接著他們找出這些要素所體現的重點業務，如，技術領先體現在產品品種、推向市場速度等重點業務；市場優勢體現在市場份額、營銷網路等重點業務，這些重點業務也就成為企業關鍵業績指標的項目。在這個基礎上，也就可以確定這些項目的測量標准。接著，要把企業的關鍵業績指標分解到各個部門和單位，最後分解到每個員工，要使不同功能領域的員工相互合作，把力量集中在爭取企業的共同成果上。
三、價值分配
「價值分配」的內容不僅包括工資、獎金、紅利、股權，還包括職權、信息、機會、學習等，其中最重要的是企業薪酬體系的設計。
薪酬設計首先要根據人力資源市場的價格和企業所處的發展階段確定企業的總體工資水平。一般而言，處於高速成長階段採取領先型，處於成熟階段採取追中型，處於收縮階段採取落後型。至於工資的波動，核心人才的工資是隨企業效益的波動而波動，保安、衛生類人員的工資則是隨市場價格的波動而波動。
其次，要通過職位評估，確定企業內部各個職位的相對價值，從而確定其工資的等級標准。據統計，進入世界500強的企業中，有三分之一採用了Hay公司的職位評估要素。這家公司的職位評估要素有三個方面：一為「知能」要素，包括技術知識、管理范圍、人際關系技巧等項目；二為「解決問題」因素，包括面臨的環境、面臨的挑戰等項目；三為「應負責任」要素，包括採取行動的自由、影響范圍、影響的性質等項目。以這套評價要素為標准來衡量企業中的每個職位，即可計算出各職位的總得分，因而也就可以確定其在企業中的相對價值及工資的等級標准。應該說，這是一套比較科學的評估標准。
⑺ 如何做人力資源成本分析報告
人力資源成本是指為了獲得日常經營管理所需的人力資源，並於使用過程中及人員離職後所產生的所有費用支出，具體包括招聘、錄用、培訓、使用、管理、醫療、保健和福利等各項費用。企業開展人力資源成本分析的目的是合理使用資金、發揮資金最大效用，因此對於人力資源成本分析需要從以下幾個方面來進行：
1、 人力資源成本構成
首先對構成人力資源成本的各項費用進行匯總統計，具體項目示例如下：
1、 人力資源成本投入水平分析
1） 上述人力資源成本可以與上一個或幾個年度進行對比分析，對比分析過程中要注意企業人數的變化，崗位類型的變化對成本費用高低的影響。通過對比分析發現各項成本費用的增長降低的原因，尋找成本可控點，提出成本控制措施和方案。
2） 對企業各級員工的收入水平進行分析，主要是薪酬部分。統計各崗位的月人均收入水平，與外部市場上同類崗位的收入水平進行對比，分析本公司薪酬的競爭力。如果外部市場薪酬數據難以獲取，也可以與當地的最低工資標准、社會平均工資水平、社保繳費基數等進行比較，了解本企業基本的薪酬水平狀態。各級員工的收入水平也可以進行企業內部不同年份之間的比較，此時的比較也可以將福利費用包括進來，以反映企業內員工收入的變動趨勢。
3） 企業內不同類型員工的收入分析。對不同部門或不同類型崗位的收入水平、薪酬結構、動靜比例等進行對比，分析企業內的薪酬差距、薪酬結構的合理性等。
2、 人力資源效率分析
1） 人工費用率：人工成本/銷售收入*100%，反映企業為獲取銷售收入所付出的人工成本總額的高低。在企業經營相對穩定的前提下，人工費用率應該是保持在一定比例范圍內的，或者是企業銷售收入穩步上漲時，人工費用率應保持逐年下降的規律。
2） 類似的公式：
人工分配率：人工成本/增加值*100%
勞動報酬率：薪酬總額/銷售收入*100%
勞動分配率：薪酬總額/增加值*100%
3、 人力資源投資報酬率分析
1） 百元人工成本創利：利潤總額/人工成本*100，每100元人工成本所獲得的利潤。該數據越高，說明企業人力資源效率越高。
2） 類似的公式：
百元人工成本銷售收入：銷售收入/人工成本*100
百元人工成本增加值：增加值/人工成本*100
⑻ 人力資源的數據分析，怎麼做才有價值
人力資源存在的價值，人力資源規劃人力資源規劃是人力資源管理的綜合體。它從企業戰略規劃的角度，整合人力資源各個模塊的業務規劃，從而達到服務企業整體的目的。招聘和配置招聘和配置應該被認為是能夠為企業創造價值的模塊之一。好的招聘工作不僅可以在企業急需人才的時候為企業招聘到合適的人才，還可以通過分析各種數據和就業環境，結合專業能力，預測未來人員流動的趨勢。聲明：本文部分圖片來源於網路，標注來源的數據及相關資料均為引用。原創版權所有，轉載請註明來源及作者。
人力資源部將首先選擇候選人，數據分析可以幫助企業更好地洞察數據的本質，協助人力資源部門監督員工的表現並做出合理的調度，協助企業高層管理人員確定工作重點並預測未來趨勢。人工成本統計分析通過人工成本統計分析報告，可以清晰地看到各公司人才投入產出比的對比，通過鑽取功能，可以查看各企業人均利潤、人均成本的發展趨勢。定期向管理者報告核心人員的離職率是必要的，
⑼ 人力資源需求分析怎麼做
如何進行人力資源需求預測分析？
一、人力資源需求的定義
人力資源需求(Human Resource Requirement)是指為了實現企業的發展規劃，而需要僱用的員工數量和質量。對人力資源的需求產生於企業發展的需要，為企業的目標、戰略服務。人力資源需求包括總量需求和個量需求，也包括數量、質量和結構等方面的需求。所謂總量需求，是指一個國家在某一階段或時限內對人力資源的需求總量，這個總量可按照數量、質量和結構來分析和劃分。所謂個量需求，則是指某一具體組織在某一具體階段內對人力資源的需求量，同樣可以按照數量、質量和結構來分析和劃分。
二、人力資源內部供給預測的方法
1.人員核查法，通過人員核查，可以了解員工的工作經歷、技能、持有的證書、績效、晉升潛力等方面的情況，可以幫助人力資源規劃人員估計員工調換工作崗位及勝任的可能性大小，決定哪些人可以補充當前的職位空缺。人員核查法的優點是能夠迅速和准確地估計組織內可用技能的信息，為企業進行人力資源管理提供便利。缺點是它是一種靜態的人力資源供給預測技術，不能反映企業未來由於企業戰略發展而導致對企業人力資源需求的變化，它只適用於小型靜態組織短期內的人力資源供給預測。
2.管理人員替換法，管理人員替換法是對現有管理人員的狀況進行調查評價後，記錄各個人員的各種績效、晉升的可能性以及所需要的培訓等內容，由此決定未來可能的管理者人選，也稱為人員接替計劃。該方法是對主要管理者的總的評價：主要管理人員的現有績效和潛力、發展計劃;所有接替人員的現有績效和潛力;其他關鍵職位的現職人員的績效、潛力及對其評定意見。
三、如何預測人力資源需求（預測步驟）
1.首先我們要做的是梳理整個公司各個部門的職務，然後根據職務分析結果，我們需要確定部門各項職務實際的需要人數，最後進行整理，將結果編制和在進行各部門之間員工人數的配置工作。
2.確定公司人數及分布情況，這就需要用到人事資料了，這時候人事檔案的重要性就體現出來了，這時候我們就把公司現在實際的情況進行匯總統計，並確定公司是否缺編制，或者崗位的超編制及現在各編制的崗位是否符合我們現在對職務資格要求。
3.接著把第一個和第二個步驟統計的結果做成電子檔和紙質檔兩份文件(方便後面討論使用)，然後組織相關領導人進行會議，修正之前的一些問題，與各部門部門和公司管理者進行討論，確定最終的一個結果，最後的這個結果就是現實人力資源的需求情況。
4.現實人力資源的需求得出以後，我們就要預測未來人力資源的需求，我們依然需要組織領導人會議，我們要討論的是根據企業整體的發展規劃和策略，確定各部門工作量，這個需要喜歡，最好是確定各部門各崗位的工作量及內容，工作做得細致總會有好處的，因為這個預測不是經常性的，所以要麼不做，做就要盡可能的做得最好。
5.以上工作都做好以後，我們需要再進行下一步，要根據工作量的增長情況，來確定各部門需要增加的職務和人數並統計匯總成一個表格，內容要根據主要需求決定是否是單純的匯總還是盡可能的詳細，這需要根據人資自己去判斷，是詳細的好還是簡略的好。
6.接著把第四個和第五個步驟統計的結果做成電子檔和紙質檔兩份文件(方便後面討論使用)，然後組織相關領導人進行會議，修正之前的一些問題，與各部門部門和公司管理者進行討論，確定最終的一個結果，最後的這個結果就是未來人力資源需求。(這一步和上面的第三步驟是一樣的，不同的是匯總的內容不一樣)
7.影響一個公司人員預測的肯定包括退休人員、已經可能會離職的人員，退休人員是客觀存在的，我們直接從人事花名冊里就可以直接篩選出來，但是對於離職人員我們不一定能很好的知道，這就需要各部門的領導來協助解決我們，包括有離職意向的或者是可能會被勸退的等等，這些都是需要統計匯總好的，
8.將以上兩項的統計和預測結果進行匯總製成相關表格，得出的結論就是未來流失的人力資源需求，這一步和第三部也是差不多的，就是所包含的內容不一樣。
9.最後我們只需要將上述的出來的所有結論，即人力資源需求、未來需求和未來流失需求匯總，製成相關表格和匯總表，最終就可以明確的得到整體的人力資源需求預測。