㈠ 如何實施企業資源計劃管理系統erp的情況
五步法概述
五步法依託規范的實施流程，幫助企業改善基礎管理，規范、優化、固化業務流程，做好系統建設、數據准備和系統切換等各項工作，並提供專業的項目管理服務，確保企業管理信息系統的成功應用。系統實施過程中，通過各類培訓和與顧問的共同工作，有效地實現知識與技能的轉移，為企業培養懂得經營管理並掌握現代管理手段的骨幹人才。
五步法包括實施准備、應用模型設計、培訓考核、輔助上線和驗收交付五個階段，每個階段都明確了實施目的、實施內容、交付成果和風險控制等，以確保各個階段「里程碑」的順利完成，隨著里程碑的推進，整個實施項目逐步邁向成功。
第一步：實施准備
凡事預則立不預則廢！充分的准備和計劃，對後期的實施工作將產生深遠的影響！任何項目在開始前，項目要素如項目范圍、主題計劃、組織結構等必須要有明確的界定，沒有范圍的界定，項目將不成其為項目，沒有主題計劃，項目的進度將得不到控制；必須明確本次系統實施要涵蓋哪些部門的業務，哪些是核心的，然後在此基礎上制定階段可控的主題計劃；另外，我們還要強調客我雙方組織的對等有效性，雙方在領導層和執行層都能建立其對應的溝通渠道。
本階段總體目標
雙方成立項目小組，展開對用戶基礎信息的調查，確立項目實施目標，落實項目啟動前的各項准備工作，並確定實施計劃。
主要工作內容： 雙方項目小組成立；
充分了解用戶的網路硬體環境，相關的組織結構，產品信息等； 確立項目實施目標；
雙方協商並落實實施計劃； 招開項目啟動會議。
步驟一：成立各自項目小組
雙方成立以項目為單位的項目小組，用戶方的項目協調人須在公司內部有較強的溝通、協調能力，能夠協調用戶各方面的安排。
步驟二：調查用戶的軟體、硬體、網路情況以及用戶的組織結構
通過訪談、索取用戶組織結構等方式，了解用戶的組織結構；給用戶發調查問卷，通過調查詳細了解用戶的軟體、硬體、網路情況。項目實施顧問根據軟體使用要求的環境對用戶方環境進行調整，使其能夠良好的適應和支撐ERP系統的順利開展。
步驟三：落實施項目實施總體計劃
項目實施顧問與用戶項目小組負責人落實項目整體計劃，包括階段目標、周期、責任人。項目計劃的制定必須結合用戶方的實際業務情況，並要以項目能夠高速、成功完成為原則。
步驟四：召開項目啟動會議 召開項目啟動會議，對項目范圍、目標及計劃等面向雙方項目團隊和相關高層領導進行全面匯報、傳達，同時藉助雙方領導的參與對項目實施工作進行全面動員。項目啟動會議一定要將項目實施的總體計劃、處理問題的方法表達清楚，同時通過用戶方的領導層激發項目
小組成員的積極性，落實責任，特別要將項目實施工作明確為項目實施小組日常工作的一部分，而不是額外工作。
准備階段相關文檔：
硬體及網路環境調查表；軟體情況調查表；用戶組織結構調查表；項目小組成員名單；項目實施總體計劃；項目啟動會議議程；項目啟動會議資料；項目啟動會會議紀要；
第二步：應用模型設計
應用模型設計階段是ERP實施過程中關鍵環節，應用模型設計的過程就是樹立、設計出適合企業自身管理需求並將其沉澱到新軟體系統中的過程。凡是涉及到新舊模式的交替都會遇到一些阻力，實施團隊必須給予這個階段相當的重視，採用適當的策略，保證項目的總體目標。
同時實施團隊要清楚的指導，盡管這個問題非常棘手，但決不能繞開。如果這個階段的工作做得不扎實會造成項目目標不明，導致項目實施結果無法確立，項目遲遲無法上線，實施進入一個無窮盡的惡心循環。
應用模型設計階段的主要工作就是以ERP標準的業務流程為基礎，指導用戶進行流程梳理，實施顧問運用其他項目經驗結合用戶實際業務把用戶原業務流程轉化為ERP系統流程；應用模型設計一般會有以下三種情況：第一，企業實際業務流程和系統標准流程完全一致，直接通過系統即可實現；第二，需要對現行業務流程進行優化，可以借鑒其他模型或者參考實施顧問的建議後得以實現；第三，需要個性化定製，可以通過其他的平台配置或者二次開發進行實現。
應用模型設計完成後還需要進行驗證，對少於5個項目的公司使用靜態數據驗證，對於集團型企業和跨地域企業使用試點驗證。
本階段的實施目標：
實施顧問和用戶一起梳理現行業業務流程，根據實施目標建立有助於提升用戶管理水平且適合於用戶實際情況的應用模型，並對應用模型加以驗證。
主要工作內容：
標准系統部署；業務調研和流程梳理；推薦業務流程和小范圍培訓標准系統；和用戶一起建立應用模型；根據應用模型定義系統；初始化規范建立；應用模型驗證。
㈡ 公司正在上ERP，請問ERP制度是自己公司制定呢，還是軟體公司給你一個範本或者是軟體公司來制定呢
ERP是Enterprise Resource Planning （企業資源計劃）簡稱，是上個世紀90年代美國一家IT公司根據當時計算機信息、IT技術發展及企業對供應鏈管理的需求，預測在今後信息時代企業管理信息系統的發展趨勢和即將發生變革，而提出了這個概念。一種ERP系統 ERP是針對物資資源管理（物流）、人力資源管理（人流）、財務資源管理（財流）、信息資源管理（信息流）集成一體化的企業管理軟體。一個由 Gartner Group 開發的概念，描述下一代製造商業系統和製造資源計劃（MRP II）軟體。它將包含客戶/服務架構，使用圖形用戶介面，應用開放系統製作。除了已有的標准功能，它還包括其它特性，如品質、過程運作管理、以及調整報告等。特別是，ERP採用的基礎技術將同時給用戶軟體和硬體兩方面的獨立性從而更加容易升級。ERP的關鍵在於所有用戶能夠裁剪其應用，因而具有天然的易用性。 但是，ERP本身不是管理，它不可以取代管理。ERP本身不能解決企業的管理問題。企業的管理問題只能由管理者自己去解決。ERP可以是管理者解決企業管理問題的一種工具。 不少企業因為錯誤地將ERP當成了管理本身，在ERP實施前未能認真地分析企業的管理問題，尋找解決途徑，而過分地依賴ERP來解決問題。 最後，不但老的問題得不到有效地解決，又產生了許多新的問題，最終導致了ERP實施的失敗。企業也因此而傷了元氣。正確地認識ERP是什麼與不是什麼，就會在ERP實施之前認真分析企業在管理上存在的問題，了解ERP對解決這些問題的作用，充分細致地計劃與落實利用ERP解決這些問題的程序，為ERP充分發揮效率提供基礎。
[編輯本段]ERP系統的管理思想
ERP是由美國Garter Group咨詢公司首先提出的,作為當今國際上一個 最先進的企業管理模式,它在體現當今世界最先進的企業管理理論的同時,也提供了企業信息化集成的最佳解決方案.它把企業的物流、資金流、信息流統一起來進行管理，以求最大限度地利用企業現有資源，實現企業經濟效益的最大化。 ERP的核心管理思想就是實現對整個供應鏈的有效管理，主要體現在以下三個方面：
1、體現對整個供應鏈資源進行管理的思想
ERP流程圖 在知識經濟時代僅靠自己企業的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經營過程中的有關各方如供應商、製造工廠、分銷網路、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，才能有效地安排企業的產、供、銷活動，滿足企業利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產經營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優勢。換句話說，現代企業競爭不是單一企業與單一企業間的競爭，而是一個企業供應鏈與另一個企業供應鏈之間的競爭。ERP系統實現了對整個企業供應鏈的管理，適應了企業在知識經濟時代市場競爭的需要。
2、體現精益生產、同步工程和敏捷製造思想
ERP系統支持對混合型生產方式的管理，其管理思想表現在兩個方面：其一是「精益生產LP(Lean Proction)」的思想，它是由美國麻省理工學院(MIT)提出的一種企業經營戰略體系。即企業按大批量生產方式組織生產時，把客戶、銷售代理商、供應商、協作單位納入生產體系，企業同其銷售代理、客戶和供應商的關系，已不再簡單地是業務往來關系，而是利益共享的合作夥伴關系，這種合作夥伴關系組成了一個企業的供應鏈，這即是精益生產的核心思想。其二是「敏捷製造(Agile Manufacturing)」的思想。當市場發生變化，企業遇有特定的市場和產品需求時，企業的基本合作夥伴不一定能滿足新產品開發生產的要求，這時，企業會組織一個由特定的供應商和銷售渠道組成的短期或一次性供應鏈，形成「虛擬工廠」，把供應和協作單位看成是企業的一個組成部分，運用「同步工程(SE)」，組織生產，用最短的時間將新產品打入市場，時刻保持產品的高質量、多樣化和靈活性，這即是「敏捷製造」的核心思想。
3、體現事先計劃與事中控制的思想
ERP系統中的計劃體系主要包括：主生產計劃、物料需求計劃、能力計劃、采購計劃、銷售執行計劃、利潤計劃、財務預算和人力資源計劃等，而且這些計劃功能與價值控制功能已完全集成到整個供應鏈系統中。 另一方面，ERP系統通過定義事務處理(Transaction)相關的會計核算科目與核算方式，以便在事務處理發生的同時自動生成會計核算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和數據的一致性。從而實現了根據財務資金現狀，可以追溯資金的來龍去脈，並進一步追溯所發生的相關業務活動，改變了資金信息滯後於物料信息的狀況，便於實現事中控制和實時做出決策。 此外，計劃、事務處理、控制與決策功能都在整個供應鏈的業務處理流程中實現，要求在每個流程業務處理過程中最大限度地發揮每個人的工作潛能與責任心，流程與流程之間則強調人與人之間的合作精神，以便在有機組織中充分發揮每個的主觀能動性與潛能。實現企業管理從「高聳式」組織結構向「扁平式」組織機構的轉變，提高企業對市場動態變化的響應速度。 總之，藉助IT技術的飛速發展與應用，ERP系統得以將很多先進的管理思想變成現實中可實施應用的計算機軟體系統。
[編輯本段]ERP的發展歷程
A．MIS系統階段( Management Information System)某混合製造企業ERP流程圖 企業的信息管理系統主要是記錄大量原始數據、支持查詢、匯總等方面的工作。 B．MRP階段(Material Requirement Planning) 企業的信息管理系統對產品構成進行管理，藉助計算機的運算能力及系統對客戶訂單、在庫物料、產品構成的管理能力，實現依據客戶訂單，按照產品結構清單展開並計算物料需求計劃。實現減少庫存，優化庫存的管理目標。 C．MRPⅡ階段(Manufacture Resource Planning) 在MRP管理系統的基礎上,系統增加了對企業生產中心、加工工時、生產能力等方面的管理，以實現計算機進行生產排程的功能，同時也將財務的功能囊括進來，在企業中形成以計算機為核心的閉環管理系統，這種管理系統已能動態監察到產、供、銷的全部生產過程。 D．ERP階段(Enterprise Resource Planning) 進入ERP階段後，以計算機為核心的企業級的管理系統更為成熟，系統增加了包括財務預測、生產能力、調整資源調度等方面的功能。配合企業實現JIT管理全面、質量管理和生產資源調度管理及輔助決策的功能。成為企業進行生產管理及決策的平台工具。 E．電子商務時代的ERP Internet技術的成熟為企業信息管理系統增加與客戶或供應商實現信息共享和直接的數據交換的能力，從而強化了企業間的聯系，形成共同發展的生存鏈，體現企業為達到生存競爭的供應鏈管理思想。ERP系統相應實現這方面的功能，使決策者及業務部門實現跨企業的聯合作戰。 由此可見，ERP的應用的確可以有效地促進現有企業管理的現代化、科學化，適應競爭日益激烈的市場要求，它的導入，已經成為大勢所趨。 F: 無產階級時代的ERP 將整個國家納入統籌的ERP，將形成一門新的社會主義計劃經濟學。 G:現時代的ERP 現時代的ERP，緊緊抓住企業信息流程這條主線，以生產經營為目的，提供專業性非常強的針對行業的ERP。
[編輯本段]ERP與企業的關系
ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法。ERP軟體在實際的推廣應用中，其應用深度和廣度都不到位，多數企業的效果不顯著，沒有引起企業決策者的震動和人們的廣泛關注。富士通ERP解決方案舉例1．實施ERP是企業管理全方位的變革
企業領導層應該首先是受教育者，其次才是現代管理理論的貫徹者和實施者，規范企業管理及其有關環節，使之成為領導者、管理層及員工自覺的行動，使現代管理意識紮根於企業中，成為企業文化的一部分。國外企業實施ERP 似乎沒有討論的餘地，全盤接受，自覺性強。其實，辦企業這樣做是天經地義的，而我們還要等待思想提高，觀念更新，有時還要避開鋒芒，遷就陳腐，互相推諉。如果我們不堅決向這些陋習告別，這場全方位的變革就會反復、甚至夭折。
2．企業管理班子要取得共識
要眼睛向內，練好內功，做好管理的基礎工作，這是任何再好的應用軟體和軟體供應商都無法提供的，只能靠自己勤勤懇懇地耕耘。把ERP的實施稱為「第一把手工程」，這說明了企業的決策者在ERP實施過程中的特殊作用。ERP是一個管理系統，牽動全局，沒有第一把手的參與和授權，很難調動全局。
3．ERP的投入是一個系統工程
ERP的投入和產出與其他固定資產設備的投入和產出比較，並不那麼直觀、淺顯和明了，投入不可能馬上得到回報，見到效益。ERP的投入是一個系統工程，並不能立竿見影，它所貫徹的主要是管理思想，這是企業管理中的一條紅線。它長期起作用、創效益，在不斷深化中向管理要效益。 此外，實施ERP還要因地制宜，因企業而別，具體問題具體分析。首先，要根據企業的具體需求上相應的系統，而不是籠統地都上小型機，或者不顧企業的規模上 WindowsNT，這樣長期運作，對企業危害性極大。其次，這種投入不是一勞永逸的，由於技術的發展很快，隨著工作的深入，企業會越來越感到資源的緊缺，因此，每年應有相應的投入，才能保證系統健康地運轉。
4．ERP的實施需要復合型人才
他們既要懂計算機技術，又要懂管理。當前高校對復合型人才的培養遠遠滿足不了企業的需求。復合型人才的培養需要有一個過程和一定的時間，但企業領導者常把這樣不多的人才當作一般管理者，沒有把他們當作是企業來之不易的財富，是一支重要的隊伍。這與長期忽視管理有關，這些復合型人才在企業中的地位遠遠不及市場開拓人員和產品開發者，而是"輔助"角色，不是政策傾斜對象，這種因素是造成人才流失的重要原因。另外，當企業上ERP時，這些復合型人才起到了先導作用，而一旦管理進入常規，他們似乎又成為多餘的人，這已成為必然規律。在人才市場上，復合型人才最為活躍，那些有眼力的企業家都會下功夫挖掘人才，而這也不利於實施隊伍的穩定。 總之，條件具備的企業要不失時機地上ERP管理系統，不能只搞純理論研究、再研究，長時間地考察。要首先整理好內部管理基本數據，選定或開發適合自己企業的ERP軟體，條件成熟了就上。
[編輯本段]ERP的風險及其預防
企業的條件無論多優越，所做的准備無論多充分，實施的風險仍然存在。在ERP系統的實施周期中，各種影響因素隨時都可能發生變化。如何有效地管理和控制風險是保證ERP系統實施成功的重要環節之一。 ERP項目的風險ERP審計案例 通常人們在考慮失敗的因素時，一般著重於對實施過程中眾多因素的分析，而往往忽視項目啟動前和實施完成後ERP系統潛在的風險。對於ERP項目而言，風險存在於項目的全過程，包括項目規劃、項目預准備、實施過程和系統運行。歸納起來，ERP項目的風險主要有以下幾方面： 1. 缺乏規劃或規劃不合理； 2. 項目預准備不充分，表現為硬體選型及ERP軟體選擇錯誤； 3. 實施過程式控制制不嚴格，階段成果未達標； 4. 設計流程缺乏有效的控制環節； 5. 實施效果未做評估或評估不合理； 6. 系統安全設計不完善，存在系統被非法入侵的隱患； 7. 災難防範措施不當或不完整，容易造成系統崩潰。
㈢ 關於電子商務時代的企業資源計劃(ERP)論文怎麼寫…
文章總結中國加入WTO後
,國內電子商務呈現出快速增長勢頭的背後
,有意在Internet不斷佔領市場分得一杯羹的企業必須考慮的問題
:企業在新的經濟形式下如何適應電子商務發展要求
,以及從製造資源計劃發展起來的傳統企業資源計劃將如何適應電子商務不斷跨平台的拓展擴張發展
,剖析電子商務和ERP整合的實現。
【作者單位】：廣東工業大學經管學院;廣東工業大學經管學院
廣東廣州;510090;廣東廣州;510090
【關鍵詞】：電子商務;企業資源計劃;整合
【分類號】：F270
【DOI】：cnki:ISSN:1671-623X.0.2003-S1-061
【正文快照】：
一、我國企業ERP建設中存在的問題企業資源計劃
(EnterpriseResourcesPlanning
,即ERP)對企業的作用是顯而易見的
:一是縮短投入品采購和成品供應提前期
,維持盡可能低的庫存量
;二是減少停工待料、時間成本和機會成本
;三是減少向批發商或顧客延期供貨
,提高顧客滿意度
;四是提高產品質量和降低人工成本
;五是管理資源共享
,節省管理人員
,降低管理費用。然而
,在加入了WTO的今天
,我國許多企業在建設ERP中存在許多問題
,並沒有充分利用自己現有的信息技術裝備
,使產量達到盡可能地高
;或在同樣的產量水平下
,使信息技術成本最少。這…
㈣ 企業資源計劃有哪些優缺點如何構建完善的企業制度
ERP把客戶需求和企業內部的製造活動以及供應商的製造資源整合在一起，形成企業一個完整的供應鏈，其核心管理思想主要體現在以下三個方面：一、體現對整個供應鏈資源進行管理的思想；二、體現精益生產、敏捷製造和同步工程的思想；三、體現事先計劃與事前控制的思想。 ERP應用成功的標志是：一、系統運行集成化，軟體的運作跨越多個部門；二、業務流程合理化，各級業務部門根據完全優化後的流程重新構建；三、績效監控動態化，績效系統能即時反饋以便糾正管理中存在的問題；四、管理改善持續化，企業建立一個可以不斷自我評價和不斷改善管理的機制。 ERP軟體的一個缺點，是試圖把企業內部所有的業務規則都明確化、固定化，這對於一些大型壟斷行業/企業來說或許問題不大。但對於在市場中搏殺的中小企業來說就有點僵化...如果遇到一些在最初上線的時候沒有遇到過的特殊的業務，就可能會無法操作，除非一直等到重新根據這個業務制定出新的業務規程並對系統進行新的設置後，才能繼續。可是對於中小企業來說，天天面對變化的環境，根本不可能等把規則理清楚之後再繼續。領導和管理作為人們社會群體活動中不可或缺的兩種行為，關系和職能，是有一個歷史演變過程的，在人類社會的初級階段即原始社會時期，社會生產力十分低下，人們的社會群體聯系和活動十分簡單，領導和管理、領導者和管理者是融合在一起的，難以加以區別的，隨著社會生產力的發展，人們的社會聯系越來越復雜，人們的社會群體活動規模越來越大，人們在社會群體活動中的分工也越來越細，人們社會群體活動中的領導和管理職能的聯系越來越緊密的同時，其區別也越來越大。根據企業實際情況來制定相應措施，先從完善工作手冊、改善生產流程、提高質量管理、優化員工代遇、提升員工素質、形成企業文化、開源、節流
㈤ ERP[企業資源計劃]的定義及內涵
1、企業資源計劃即 ERP (Enterprise Resource Planning)，由美國 Gartner Group 公司於1990年提出。企業資源計劃是 MRP II（企業製造資源計劃）下一代的製造業系統和資源計劃軟體。除了MRP II 已有的生產資源計劃、製造、財務、銷售、采購等功能外，還有質量管理，實驗室管理，業務流程管理，產品數據管理，存貨、分銷與運輸管理，人力資源管理和定期報告系統。目前，在我國 ERP 所代表的含義已經被擴大，用於企業的各類軟體，已經統統被納入 ERP 的范疇。它跳出了傳統企業邊界，從供應鏈范圍去優化企業的資源，是基於網路經濟時代的新一代信息系統。它主要用於改善企業業務流程以提高企業核心競爭力。
2、ERP 是由美國計算機技術咨詢和評估集團 Gartner Group Inc 提出的一種供應鏈的管理思想。企業資源計劃是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平台。ERP 系統支持離散型、流程型等混合製造環境，應用范圍從製造業擴展到了零售業、服務業、銀行業、電信業、政府機關和學校等事業部門，通過融合資料庫技術、圖形用戶界面、第四代查詢語言、客戶伺服器結構、計算機輔助開發工具、可移植的開放系統等對企業資源進行了有效的集成。
㈥ 企業資源計劃（ERP）系統的主要特點有哪些
ERP具有以下幾個方面的特點：
1、 是企業各種資源管理的集成系統
除傳統的MRP II功能外，ERP的管理功能大大增強，集成了企業的其它管理功能，如：
市場信息管理；
質量管理；
分銷資源管理；
設備管理；
運輸管理；
項目管理；
人力資源管理；
數據採集和過程式控制制介面;
決策控制等。
使得ERP真正成為企業各種資源管理的集成系統。
2、 融合其它先進管理思想和方法
MRPII與JIT的結合
MRP II是計劃主導型的生產管理方法，是「推」式方法。復雜的生產活動被分解成若干階段和環節，按預定的計劃安排人、財、物等資源，有步驟地進行供、產、銷等各項活動。後續階段或環節的活動，基本上是由先行階段或環節的活動結果來推動的。
准時制生產（Just in Time，JIT）是日本興起的生產管理方法。這是一種現場控制主導型的「拉」式生產管理方法，生產過程中前一工序的活動是按後續工序的現場需求來確定的。
MRP II強調計劃推動，JIT強調需求牽引。一個重視計劃，一個重視控制。然而計劃和控制均是生產管理的重要職能，所以應把二者結合起來。
ERP還融合了：
全面質量管理（Total Quality Management，TQM）；
優化生產技術（Optimized Proction Technology, OPT）等先進管理思想和方法。
3、 供應鏈的管理
供應鏈的概念
生產過程四環節：供、產、銷、市場。各環節之間都存在對生產資源的「需方」和「供方」，形成首尾相連的長鏈。每個企業都在供應鏈上，通過生產過程四環節中的市場與其他企業相連。
從拓撲結構來看，供應鏈是一個網路，即自主或半自主的企業實體構成的網路，這些企業實體共同負責一類或多類產品相關的采購、生產並最終將產品送達顧客等各項活動。
從運行機制來看，供應鏈是一個過程，即根據顧客訂單，通過原材料供應、存儲、產品生產、產品送達顧客的一個物品的移動過程。
供應鏈的特點
供應鏈中存在著三個流：物流、資金流以及信息流。其中物流從上游向下游流動，資金流從下游向上游流動，而信息流的流動則是雙向的。這三種流貫穿了企業的全部活動。供應鏈既存在於製造行業，也存在於服務性行業。供應鏈中的實體包括供應商、工廠、倉庫、分銷中心和零售商，其產品也可以是某種服務。供應鏈有時也稱為「需求鏈」或「價值鏈」，是實現最終顧客價值的綜合過程。
供應鏈管理的概念
對由供應商、製造商、分銷商、零售商到顧客所構成網路中的物流、信息流、資金流進行管理。計劃和協調與上述三種流相關的所有活動，使其成為一個無縫的過程。供應鏈中的活動包括：訂單處理、原材料或在製品存儲、生產計劃、作業排序、貨物運輸、產品庫存、顧客服務。有效的供應鏈管理是指：在不降低質量、不降低顧客滿意度而使成本不斷下降的前提下盡快協調各環節的活動。
4、 基於工作流
工作流的概念
工作流（workflow）是為提高工作效率而提出的概念。目前一種工作流的定義為：業務流程的全部或部分自動化。在此過程中，文檔、信息或任務按照一定的過程規則流轉，實現組織成員間的協調工作以達到業務整體目標，這樣的業務流程稱為工作流。與工作流有關的基本概念:
（1） 業務流程：
在功能確定的組織結構中，能夠實現業務目標和策略的相互連接的過程和活動集。
業務流程通常可以從兩個邏輯層次來分析其構成，即任務邏輯與組織邏輯。前者體現的是任務的處理流程，即在什麼時間點應該做什麼和如何去做；後者則體現企業內部的組織結構與關系。這兩個邏輯層通過組織策略集成在一起，這種策略機制即"誰必須執行哪項工作"，它屏蔽了行為活動的具體實現，使流程的改變可以獨立於個體工作行為的改變，從而增強了業務流程重組的分布性、靈活性與虛擬化程度。
（2） 過程：
為業務流程的形式化描述，用來支持系統建模和運行過程的自動化。過程可以分解為一系列子過程和活動，其定義主要包括描述過程起始、中、終止的活動關系網路，和一些關於個體行為的信息，如組織成員、與IT相關的應用和數據等等。
（3）活動：
任何一個業務流程都可以分解到最基本的行為步驟，稱「活動」。它代表了為完成流程的最終目標而執行的獨立的、最小的任務。活動是過程執行中可被調度的最小工作單元，要求有人或機器的參與。
工作流管理支持業務流程及信息過程重組的技術包括：
（1）業務流程建模及工作流描述：需要有工作流模型及方法對工作流進行描述，並獲取業務流程，工作流描述是流程的抽象，其抽象層次高低取決於工作流描述的目的。
（2）業務流程重組：需要有優化流程的方法。流程優化策略依賴於重組的目標，工作流程高層次的描述為重組提供了推理的便利。
（3）工作流執行和自動控制：需要有技術、方法來執行和控制工作流定義中所描述的任務。
面對日趨激烈的商業競爭環境，需要更加綜合化、集成化的戰略解決方案，工作流管理技術應運而生。但它與管理思想和管理業務的轉變密切相關，國外有些公司因未注意到這一點而實施的業務流程終於失敗的案例可引為借鑒。
5、 動態企業模型（DEM）、支持企業業務流程重組
動態企業模型DEM或動態ERP 系統對現有的MRPII言卻是一次變革，要實現動態化需要觸動現有系統的整個框架。
MRPII和現在有的ERP，其全部功能一般被劃分為一、二十個子系統，在此基礎上組織或集成為整個系統。由於這樣的系統是由粒度較大的子系統集成的，這就限制了其靈活性、動態性只能在粒度較大的子系統水平上。但企業的業務流程是由企業中不同角色的一系列活動所組成的。動態企業模型要實現業務流程重組（再造）就要求在活動這個功能層次上進行重組，這顯然要求的是一種小粒度的功能劃分。正是這種功能劃分粒度大小的矛盾使得現有系統的體系結構成為實現動態化的障礙。
很多現代企業為了適應市場組織結構和技術的不斷變化，被迫重新評估和調整其業務處理結構，即所謂的業務流重組（再造）。這種流程重組隨著市場競爭的加劇而顯得日益重要。
對現在有的ERP和MRPII而言，每進行一次業務流程重組均要重新修改原程序，實現模式重組的周期長，速度慢，導致實際上的不可行。由此導致動態企業模型DEM概念的提出。
DEM試圖把企業業務處理過程和企業管理應用軟體集成起來。
DEM的功能范圍相當廣泛，其核心在於對業務流程重組的支持。
DEM是業務流程驅動的，它面向流程，建立在優化業務活動的基礎上，具有適應業務改變而相應改變業務模型的能力。
動態ERP系統或DEM宜用分布式對象技術進行分析、設計、和實現。實現基於分布式對象技術的動態ERP系統，主要任務為：
（1）系統分解：對傳統MRPII/ERP的各模塊進行分析，將每一部分分解為一些基本的活動任務，稱之為MRPII功能單元；
（2）按分布式對象技術標准<CORBA、DCOM等>將上述功能單元封裝或設計成標准對象；
（3）定義業務流程和角色；
（4）建立業務功能模型、業務流程模型、業務組織模型、ERP配置模型；
（5）建立工作流程管理和控制機制；
（6）利用分布式對象技術建立分布式計算環境，主要是建立分布式管理機制。
6、 引入計算機及相關領域的最新技術
基於Intranet；
採用多層Client/Server結構；
支持分布式數據處理;
採用開放式資料庫介面;
能夠跨平台運行；
高度模塊化、具有可擴展的業務框架；
高度模塊化可以實現對系統的自由剪裁和重新配置，以滿足不同用戶的配置。
可擴展的業務框架可以適應管理思想的發展、用戶需求的變化與多樣性，並使軟體的維護、擴展和二次開發更加容易。
具有個性化用戶界面和個性化設計；
支持智能化的信息處理功能；
具有商業智能功能（Business Intelligence, BI）。
支持支持電子商務；
具有高可靠性和安全性。
與其它系統介面，實現企業更大范圍內的信息集成
㈦ 不同規模企業如何制定MRP計劃
製造資源計劃(MRP Manufacturing Resource Planning) 一般稱為MRPⅡ，一種先進的企業管理思想和方法。從整體優化的角度出發，對企業的各種製造資源和產、供、銷、存、財等各個環節實行合理的計劃、組織、控制和調整，使之在生產經營的過程中協調有序，從而在實現連續均衡生產的同時，最大限度地降低物料庫存，消除無效勞動和資源浪費。
什麼是MRP/MRPII/ERP？
60年代後期，世界主要發達國家相繼進入買方市場後，製造企業之間的競爭日趨激烈，越來越多的企業認識到先進的企業管理方法是在競爭中生存的基本因素。他們不斷地嘗試各種管理方法、管理技術和管理手段。實踐證明行之有效的、可行的和成熟的管理技術或管理方法被越來越多的企業採用，因而逐漸成為一種基本規范。經過三十多年的考驗，事實證明成功的核心思想是MRPII和JIT，代表了現代製造企業公認的管理准則。
JIT是日本企業創造和發展成熟的一種適合於大規模成批生產的管理規范，MRPII是美國企業管理人員提出並發展成熟的，適用於按照單件小批量生產結構復雜產品的企業管理規范。由於現代社會的個性化趨勢，產品的開發全面走向個性化的小批量、多品種模式，使MRPII的應用更加普及，現代的企業基本是採用MRPII融合JIT思想的管理規范。
MRPII全稱是製造企業資源計劃(Manufacture Resource Planning)。到現在為止，MRPII發展經歷了多個階段的發展：
MRP階段：作為一種庫存計劃方法的改進，即物料需求計劃(Material Requirements Planning)階段，是基本MRP階段。
閉環MRP階段：作為一種生產計劃與控制系統(Closed-Loop MRP)。
MRPII階段：作為一種企業經營生產管理計劃系統，即製造資源計劃(Manufacture Resource Planning)。
ERP階段：作為MRPII的下一代和現階段製造企業管理技術的前沿領域，在國外已經成為一種成熟的標准，即企業資源計劃(Enterprise Resource Planning)。
如何實施MRP
企業實施MRPII項目，一定要權衡自身能力，定出可操作性很強的計劃和目標，逐步來達到。並且，一定需要了解，實施電腦管理是需要代價、投入和時間的。現階段中國企業普遍存在的問題是：企業資金規模偏小，管理人員素質相對較低，對各種管理方法、管理技術的掌握較少，成功施MRPII/ERP存在一個較大的難度。而由於競爭加劇，客戶服務要求提高、產品改型換代加快，企業對MRPII/ERP的要求逐步迫切，所以，找到一個科學合理的步驟去實施MRP/MRPII/ERP成為企業成功實施全面管理的關鍵。根據我們總結發現的企業實際情況，一般建議的步驟如下：
首先實施集成的采購含原材料及商品、銷售(含訂單、合同、發票等)、倉庫(含總部、分公司等)、財務管理(管理會計范疇的內容，不是簡單的核算和稅務會計)。完成後，實施生產的物料控制系統MRPII，完成車間的原材料、半成品、托外加工件和成品的生產管理和進出領用管理，實現采購計劃管理；實現合理和科學的庫存控制，達到製造成本分析和成本管理的目的。運作正常後，實施生產計劃管理和能力資源計劃管理，對由訂單和主生產計劃產生的車間生產計劃做出合理的調配，達到全面經營、生產閉環控制。企業可以根據自身能力訂出計劃，逐步實現MRPII的階段：MRP物料控制、成本控制、計劃控制、能力控制和完整的資源優化管理。
㈧ 企業資源計劃的優缺點
企業資源計劃系統即ERP（Enterprise Resource Planning），是美國GartnerGroup公司於1990年提出的，其確切定義是：MRPⅡ（企業製造資源計劃）下一代的製造業系統和資源計劃軟體。除了MRPⅡ已有的生產資源計劃，製造、財務、銷售、采購等功能外，還有質量管理，實驗室管理，業務流程管理，產品數據管理，存貨、分銷與運輸管理，人力資源管理和定期報告系統。
ERP把客戶需求和企業內部的製造活動以及供應商的製造資源整合在一起，形成企業一個完整的供應鏈，其核心管理思想主要體現在以下三個方面：一、體現對整個供應鏈資源進行管理的思想；二、體現精益生產、敏捷製造和同步工程的思想；三、體現事先計劃與事前控制的思想。
ERP應用成功的標志是：一、系統運行集成化，軟體的運作跨越多個部門；二、業務流程合理化，各級業務部門根據完全優化後的流程重新構建；三、績效監控動態化，績效系統能即時反饋以便糾正管理中存在的問題；四、管理改善持續化，企業建立一個可以不斷自我評價和不斷改善管理的機制。
ERP軟體的一個缺點，是試圖把企業內部所有的業務規則都明確化、固定化，這對於一些大型壟斷行業/企業來說或許問題不大。但對於在市場中搏殺的中小企業來說就有點僵化...如果遇到一些在最初上線的時候沒有遇到過的特殊的業務，就可能會無法操作，除非一直等到重新根據這個業務制定出新的業務規程並對系統進行新的設置後，才能繼續。可是對於中小企業來說，天天面對變化的環境，根本不可能等把規則理清楚之後再繼續。
㈨ 在ERP管理中，MPS流程如何制定
ERP基礎知識
ERP初階(一)：走近ERP
引子
當今時代，在全球競爭激烈的大市場中，無論是流程式還是離散式的製造業，無論是單件生產、多品種小批量生產、少品種重復生產還是標准產品大量生產的製造；製造業內部管理都可能遇到以下一些問題：如企業可能擁有卓越的銷售人員推銷產品，但是生產線上的工人卻沒有辦法如期交貨，車間管理人員則抱怨說采購部門沒有及時供應他們所需要的原料；實際上，采購部門的效率過高，倉庫里囤積的某些材料10年都用不完，倉庫庫位飽和，資金周轉很慢；許多公司要用6～13個星期的時間，才能計算出所需要得物料量，所以訂貨周期只能為6～13個星期；訂貨單和采購單上的日期和缺料單上的日期都不相同，沒有一個是肯定的；財務部門不信賴倉庫部門的數據，不以它來計算製造成本……
不能否認，以上這些情況正是我們大多數企業目前所面臨的一個嚴峻的問題，然而，針對這一現象，我們又能有什麼有效的辦法來解決它呢？――事實是，在中國的企業界還沒有完全意識到這一問題的嚴重性的時候，國外的ERP/MRP II的軟體廠商早已悄然地走進了中國市場，並隨著時間的推移，ERP開始逐漸被中國的企業界、理論界所認識。
ERP現象
到了現在，只要我們隨手翻翻有關管理、信息技術方面的報紙雜志，就會有大量的、各式各樣的MRP II/ERP廣告和相關報道躍然紙上。就在人們還在為到底什麼是ERP而感到困惑的時候，新一代的像"電子商務時代的ERP"、"iERP"等概念又不斷地迎面撲來。
事實上，ERP所能帶來的巨大效益確實對很多企業具有相當大的誘惑力。據美國生產與庫存控制學會（APICS）統計，使用一個MRP II/ERP系統，平均可以為企業帶來如下經濟效益：
1．庫存下降30％～50％。這是人們說得最多的效益。因為它可使一般用戶的庫存投資減少1.4~1.5倍，庫存周轉率提高50%。
2．延期交貨減少80％。當庫存減少並穩定的時侯，用戶服務的水平提高了，使使用ERP/MRP II企業的准時交貨率平均提高55%，誤期率平均降低35%，這就使銷售部門的信譽大大提高。
3．采購提前期縮短50％。采購人員有了及時准確的生產計劃信息，就能集中精力進行價值分析，貨源選擇，研究談判策略，了解生產問題，縮短了采購時間和節省了采購費用。
4．停工待料減少60％。由於零件需求的透明度提高，計劃也作了改進，能夠做到及時與准確，零件也能以更合理的速度准時到達，因此，生產線上的停工待料現象將會大大減少。
5．製造成本降低12％。由於庫存費用下降，勞力的節約，采購費用節省等一系列人、財、物的效應，必然會引起生產成本的降低。
6．管理水平提高，管理人員減少10％，生產能力提高10％～15％。
此外，近年來ERP市場的飛速成長也顯示出了它的巨大發展潛力：
從國內的情況來看，中國的MRP II/ERP行業自1995至1997年均增長速度約為27%，而1998年增長速度競高達35%左右(不包括財務軟體)，市場銷售額達到了4.2億元。1999年由於亞洲金融風暴滯後效應等因素的影響，ERP市場有較大的回落。但隨著財富論壇在上海的成功召開，中美WTO協議的最終簽署，使得大多數無論是中資還是外資企業，都堅定了進一步投資的信心。這使得99年下半年以及2000年的ERP市場又重現商機。而來自香港大公報的消息預計，未來兩年我國的ERP軟體產品市場將達一百億元左右。據統計，目前中國注冊企業約有一千一百萬家，其中10%為大型企業，在南方企業中，約有半數以上的大中型企業有採用和購買ERP產品的計劃，但中小型企業較少，而北方企業購買ERP產品則有逐漸增加的趨勢。
從整個國際上的情況來看，據美國權威市場預測研究機構AMR Research宣布，全球ERP市場在近五年內將以年綜合增幅37%的速度發展。1998年全球ERP市場總收入達148億美元，到2002年這一數字將增至520億。
由以上的數字可以看出，ERP無論是在中國，還是在全世界都掀起了一場關於管理思想和管理技術的革命。更為值得注意的是，在MPR II還沒有被中國的企業界人士所完全認可之前，它卻已經在短短的幾年時間內一躍發展成為現今的電子商務時代下的ERP。可見，這一新的管理方法和管理手段正在以一種人們無法想像的速度在中國的企業中如火如荼地被應用和發展起來了，它無疑給我們在市場經濟大潮中奮力搏擊的眾多企業注入了新的血液。因此，為了我們更好地掌握和使用這一新的管理工具，很有必要先對ERP有一個清楚的認識。
ERP初階(二)：ERP概念與歷程
3. 信息技術對資源管理作用的階段發展過程
計算機技術特別是資料庫技術的發展為企業建立管理信息系統，甚至對改變管理思想起著不可估量的作用，管理思想的發展與信息技術的發展是互成因果的環路。而實踐證明信息技術已在企業的管理層面扮演越來越重要的角色。
信息技術最初在管理上的運用，也是十分簡單的，主要是記錄一些數據，方便查詢和匯總，而現在發展到建立在全球Internet基礎上的跨國家,跨企業的運行體系，初略可分做如下階段:
A. MIS系統階段( Management Information System)
企業的信息管理系統主要是記錄大量原始數據、支持查詢、匯總等方面的工作。
B. MRP階段(Material Require Planning)
企業的信息管理系統對產品構成進行管理，藉助計算機的運算能力及系統對客戶訂單，在庫物料，產品構成的管理能力，實現依據客戶訂單，按照產品結構清單展開並計算物料需求計劃。實現減少庫存，優化庫存的管理目標。
C. MRPⅡ階段(Manufacture Resource Planning)
在MRP管理系統的基礎上,系統增加了對企業生產中心、加工工時、生產能力等方面的管理，以實現計算機進行生產排程的功能，同時也將財務的功能囊括進來，在企業中形成以計算機為核心的閉環管理系統，這種管理系統已能動態監察到產、供、銷的全部生產過程。
D. ERP階段(Enterprise Resource Planning)
進入ERP階段後，以計算機為核心的企業級的管理系統更為成熟，系統增加了包括財務預測、生產能力、調整資源調度等方面的功能。配合企業實現JIT管理全面、質量管理和生產資源調度管理及輔助決策的功能。成為企業進行生產管理及決策的平台工具。
E. 電子商務時代的ERP
Internet技術的成熟為企業信息管理系統增加與客戶或供應商實現信息共享和直接的數據交換的能力，從而強化了企業間的聯系，形成共同發展的生存鏈，體現企業為達到生存竟爭的供應鏈管理想。ERP系統相應實現這方面的功能，使決策者及業務部門實現跨企業的聯合作戰。
由此可見，ERP的應用的確可以有效地促進現有企業管理的現代化、科學化，適應競爭日益激烈的市場要求，它的導入，已經成為大勢所趨。
ERP初階(三)：MRP基本原理
ERP是一個龐大的管理信息系統，要講清楚ERP原理，我們首先要沿著ERP發展的四個主要的階段，從最為基本的六十年代時段式MRP原理講起。
基本MRP的原理
我們都知道，按需求的來源不同，企業內部的物料可分為獨立需求和相關需求兩種類型。獨立需求是指需求量和需求時間由企業外部的需求來決定，例如，客戶訂購的產品、科研試制需要的樣品、售後維修需要的備品備件等；相關需求是指根據物料之間的結構組成關系由獨立需求的物料所產生的需求，例如，半成品、零部件、原材料等的需求。
MRP的基本任務是
(1)從最終產品的生產計劃(獨立需求)導出相關物料(原材料、零部件等)的需求量和需求時間(相關需求)；
(2)根據物料的需求時間和生產(訂貨)周期來確定其開始生產(訂貨)的時間。
MRP的基本內容是編制零件的生產計劃和采購計劃。然而，要正確編制零件計劃，首先必須落實產品的出產進度計劃，用MRPⅡ的術語就是主生產計劃(Master Proction Schele，MPS)，這是MRP展開的依據。MRP還需要知道產品的零件結構，即物料清單(Bill Of Material，BOM)，才能把主生產計劃展開成零件計劃；同時，必須知道庫存數量才能准確計算出零件的采購數量。
因此，基本MRP的依據是：
(1)主生產計劃(MPS)；
(2)物料清單(BOM)；
(3)庫存信息。
ERP初階(四)：MRP基本構成
一、主生產計劃(Master Proction Schele, 簡稱MPS)
主生產計劃是確定每一具體的最終產品在每一具體時間段內生產數量的計劃。這里的最終產品是指對於企業來說最終完成、要出廠的完成品，它要具體到產品的品種、型號。這里的具體時間段，通常是以周為單位，在有些情況下，也可以是日、旬、月。主生產計劃詳細規定生產什麼、什麼時段應該產出，它是獨立需求計劃。主生產計劃根據客戶合同和市場預測，把經營計劃或生產大綱中的產品系列具體化，使之成為展開物料需求計劃的主要依據，起到了從綜合計劃向具體計劃過渡的承上啟下作用。
二、產品結構與物料清單(Bill of Material, BOM)
MRP系統要正確計算出物料需求的時間和數量，特別是相關需求物料的數量和時間，首先要使系統能夠知道企業所製造的產品結構和所有要使用到的物料。產品結構列出構成成品或裝配件的所有部件、組件、零件等的組成、裝配關系和數量要求。它是MRP產品拆零的基礎。舉例來說，下圖是一個大大簡化了的自行車的產品結構圖，它大體反映了自行車的構成：
圖1 自行車產品結構圖
當然，這並不是我們最終所要的BOM。為了便於計算機識別，必須把產品結構圖轉換成規范的數據格式，這種用規范的數據格式來描述產品結構的文件就是物料清單。它必須說明組件(部件)中各種物料需求的數量和相互之間的組成結構關系。下表就是一張簡單的與自行車產品結構相對應的物料清單。
三、庫存信息
庫存信息是保存企業所有產品、零部件、在製品、原材料等存在狀態的資料庫。在MRP系統中，將產品、零部件、在製品、原材料甚至工裝工具等統稱為「物料」或「項目」。為便於計算機識別，必須對物料進行編碼。物料編碼是MRP系統識別物料的唯一標識。
①現有庫存量：是指在企業倉庫中實際存放的物料的可用庫存數量。
②計劃收到量(在途量)：是指根據正在執行中的采購訂單或生產訂單，在未來某個時段物料將要入庫或將要完成的數量。
③已分配量：是指尚保存在倉庫中但已被分配掉的物料數量。
④提前期：是指執行某項任務由開始到完成所消耗的時間。
⑤訂購(生產)批量：在某個時段內向供應商訂購或要求生產部門生產某種物料的數量。
⑥安全庫存量：為了預防需求或供應方面的不可預測的波動，在倉庫中經常應保持最低庫存數量作為安全庫存量。
根據以上的各個數值，可以計算出某項物料的凈需求量：
凈需求量=毛需求量+已分配量- 計劃收到量-現有庫存量
ERP初階(五)：七十年代閉環MRP
60年代時段式MRP能根據有關數據計算出相關物料需求的准確時間與數量，但它還不夠完善，其主要缺陷是沒有考慮到生產企業現有的生產能力和采購的有關條件的約束。因此，計算出來的物料需求的日期有可能因設備和工時的不足而沒有能力生產，或者因原料的不足而無法生產。同時，它也缺乏根據計劃實施情況的反饋信息對計劃進行調整的功能。
正是為了解決以上問題，MRP系統在七十年代發展為閉環MRP系統。閉環MRP系統除了物料需求計劃外，還將生產能力需求計劃、車間作業計劃和采購作業計劃也全部納入MRP，形成一個封閉的系統。
一、閉環MRP的原理與結構
MRP系統的正常運行，需要有一個現實可行的主生產計劃。它除了要反映市場需求和合同訂單以外，還必須滿足企業的生產能力約束條件。因此，除了要編制資源需求計劃外，我們還要制定能力需求計劃(CRP)，同各個工作中心的能力進行平衡。只有在採取了措施做到能力與資源均滿足負荷需求時，才能開始執行計劃。
而要保證實現計劃就要控制計劃，執行MRP時要用派工單來控制加工的優先順序，用采購單來控制采購的優先順序。這樣，基本MRP系統進一步發展，把能力需求計劃和執行及控制計劃的功能也包括進來，形成一個環形迴路，稱為閉環MRP，
因此，閉環MRP則成為一個完整的生產計劃與控制系統。
二、能力需求計劃(Capacity Requirement Planning, CRP)
1、資源需求計劃與能力需求計劃
在閉環MRP系統中，把關鍵工作中心的負荷平衡稱為資源需求計劃，或稱為粗能力計劃，它的計劃對象為獨立需求件，主要面向的是主生產計劃；把全部工作中心的負荷平衡稱為能力需求計劃，或稱為詳細能力計劃，而它的計劃對象為相關需求件，主要面向的是車間。由於MRP和MPS之間存在內在的聯系，所以資源需求計劃與能力需求計劃之間也是一脈相承的，而後者正是在前者的的基礎上進行計算的
2、能力需求計劃的依據
①工作中心：它是各種生產或加工能力單元和成本計算單元的統稱。對工作中心，都統一用工時來量化其能力的大小。
②工作日歷：是用於編制計劃的特殊形式的日歷，它是由普通日歷除去每周雙休日、假日、停工和其它不生產的日子，並將日期表示為順序形式而形成的。
③工藝路線：是一種反映製造某項"物料"加工方法及加工次序的文件。它說明加工和裝配的工序順序，每道工序使用的工作中心，各項時間定額，外協工序的時間和費用等。
④由MRP輸出的零部件作業計劃。
3、能力需求計劃的計算邏輯
閉環MRP的基本目標是滿足客戶和市場的需求，因此在編制計劃時，總是先不考慮能力約束而優先保證計劃需求，然後再進行能力計劃。經過多次反復運算，調整核實，才轉入下一個階段。能力需求計劃的運算過程就是把物料需求計劃定單換算成能力需求數量，生成能力需求報表。這個過程可用圖2來表示。
當然，在計劃時段中也有可能出現能力需求超負荷或低負荷的情況。閉環MRP能力計劃通常是通過報表的形式(直方圖是常用工具)向計劃人員報告之，但是並不進行能力負荷的自動平衡，這個工作由計劃人員人工完成。
三、現場作業控制
各工作中心能力與負荷需求基本平衡後，接下來的一步就要集中解決如何具體地組織生產活動，使各種資源既能合理利用又能按期完成各項訂單任務，並將客觀生產活動進行的狀況及時反饋到系統中，以便根據實際情況進行調整與控制，這就是現場作業控制。它的工作內容一般包括以下四個方面：
車間定單下達：定單下達是核實MRP生成的計劃訂單，並轉換為下達定單。
作業排序：它是指從工作中心的角度控制加工工件的作業順序或作業優先順序。
投入產出控制：是一種監控作業流(正在作業的車間定單)通過工作中心的技術方法。利用投入/產出報告，可以分析生產中存在的問題，採取相應的措施。
作業信息反饋：它主要是跟蹤作業定單在製造過程中的運動，收集各種資源消耗的實際數據，更新庫存余額並完成MRP的閉環。
ERP初階(七)：八十年代的MRPII
閉環MRP系統的出現，使生產活動方面的各種子系統得到了統一。但這還不夠，因為在企業的管理中，生產管理只是一個方面，它所涉及的僅僅是物流，而與物流密切相關的還有資金流。這在許多企業中是由財會人員另行管理的，這就造成了數據的重復錄入與存貯，甚至造成數據的不一致性。
於是，在八十年代，人們把生產、財務、銷售、工程技術、采購等各個子系統集成為一個一體化的系統，並稱為製造資源計劃（Manufacturing Resource Planning）系統，英文縮寫還是MRP，為了區別物流需求計劃（亦縮寫為MRP）而記為MRP II。
一、MRPⅡ的原理與邏輯
MRPⅡ的基本思想就是把企業作為一個有機整體，從整體最優的角度出發，通過運用科學方法對企業各種製造資源和產、供、銷、財各個環節進行有效地計劃、組織和控制，使他們得以協調發展，並充分地發揮作用。
在流程圖的右側是計劃與控制的流程，它包括了決策層、計劃層和控制執行層，可以理解為經營計劃管理的流程；中間是基礎數據，要儲存在計算機系統的資料庫中，並且反復調用。這些數據信息的集成，把企業各個部門的業務溝通起來，可以理解為計算機資料庫系統；左側是主要的財務系統，這里只列出應收帳、總帳和應付帳。各個聯線表明信息的流向及相互之間的集成關系。
二、MRPⅡ管理模式的特點
MRPⅡ的特點可以從以下幾個方面來說明，每一項特點都含有管理模式的變革和人員素質或行為變革兩方面，這些特點是相輔相成的。
1．計劃的一貫性與可行性
MRPⅡ是一種計劃主導型管理模式，計劃層次從宏觀到微觀、從戰略到技術、由粗到細逐層優化，但始終保證與企業經營戰略目標一致。它把通常的三級計劃管理統一起來，計劃編制工作集中在廠級職能部門，車間班組只能執行計劃、調度和反饋信息。計劃下達前反復驗證和平衡生產能力，並根據反饋信息及時調整，處理好供需矛盾，保證計劃的一貫性、有效性和可執行性。
2．管理的系統性
MRPⅡ是一項系統工程，它把企業所有與生產經營直接相關部門的工作聯結成一個整體，各部門都從系統整體出發做好本職工作，每個員工都知道自己的工作質量同其他職能的關系。這只有在"一個計劃"下才能成為系統，條塊分割、各行其是的局面應被團隊精神所取代。
3．數據共享性
MRPⅡ是一種製造企業管理信息系統，企業各部門都依據同一數據信息進行管理，任何一種數據變動都能及時地反映給所有部門，做到數據共享。在統一的資料庫支持下，按照規范化的處理程序進行管理和決策。改變了過去那種信息不通、情況不明、盲目決策、相互矛盾的現象。
4．動態應變性
MRPⅡ是一個閉環系統，它要求跟蹤、控制和反饋瞬息萬變的實際情況，管理人員可隨時根據企業內外環境條件的變化迅速作出響應，及時決策調整，保證生產正常進行。它可以及時掌握各種動態信息，保持較短的生產周期，因而有較強的應變能力。
5．模擬預見性
MRPⅡ具有模擬功能。它可以解決「如果怎樣……將會怎樣」的問題，可以預見在相當長的計劃期內可能發生的問題，事先採取措施消除隱患，而不是等問題已經發生了再花幾倍的精力去處理。這將使管理人員從忙碌的事務堆里解脫出來，致力於實質性的分析研究，提供多個可行方案供領導決策。
6．物流、資金流的統一
MRPⅡ包含了成本會計和財務功能，可以由生產活動直接產生財務數據，把實物形態的物料流動直接轉換為價值形態的資金流動，保證生產和財務數據一致。財務部門及時得到資金信息用於控製成本，通過資金流動狀況反映物料和經營情況，隨時分析企業的經濟效益，參與決策，指導和控制經營和生產活動。
以上幾個方面的特點表明，MRPⅡ是一個比較完整的生產經營管理計劃體系，是實現製造業企業整體效益的有效管理模式。
ERP初階(八)：九十年代的ERP系統
進入90年代，隨著市場競爭的進一步加劇，企業競爭空間與范圍的進一步擴大，80年代MRPⅡ主要面向企業內部資源全面計劃管理的思想逐步發展為90年代怎樣有效利用和管理整體資源的管理思想，ERP（EnterpriseResourcePlanning）——企業資源計劃也就隨之產生。ERP是在MRP-Ⅱ的基礎上擴展了管理范圍，給出了新的結構。
1．ERP同MRPⅡ的主要區別
·在資源管理范圍方面的差別
MRPII主要側重對企業內部人、財、物等資源的管理，ERP系統在MRPII的基礎上擴展了管理范圍，它把客戶需求和企業內部的製造活動、以及供應商的製造資源整合在一起，形成企業一個完整的供應鏈並對供應鏈上所有環節如訂單、采購、庫存、計劃、生產製造、質量控制、運輸、分銷、服務與維護、財務管理、人事管理、實驗室管理、項目管理、配方管理等進行有效管理。
·在生產方式管理方面的差別
MRPII系統把企業歸類為幾種典型的生產方式進行管理，如重復製造、批量生產、按訂單生產、按訂單裝配、按庫存生產等，對每一種類型都有一套管理標准。而在80年代末、90年代初期，為了緊跟市場的變化，多品種、小批量生產以及看板式生產等則是企業主要採用的生產方式，由單一的生產方式向混合型生產發展，ERP則能很好地支持和管理混合型製造環境，滿足了企業的這種多角化經營需求。
·在管理功能方面的差別
ERP除了MRPII系統的製造、分銷、財務管理功能外，還增加了支持整個供應鏈上物料流通體系中供、產、需各個環節之間的運輸管理和倉庫管理；支持生產保障體系的質量管理、實驗室管理、設備維修和備品備件管理；支持對工作流（業務處理流程）的管理。
·在事務處理控制方面的差別
MRPII是通過計劃的及時滾動來控制整個生產過程，它的實時性較差，一般只能實現事中控制。而ERP系統支持在線分析處理OLAP（OnlineAnalyticalProcessing）、售後服務即質量反饋，強調企業的事前控制能力，它可以將設計、製造、銷售、運輸等通過集成來並行地進行各種相關的作業，為企業提供了對質量、適應變化、客戶滿意、績效等關鍵問題的實時分析能力。
此外，在MRPII中，財務系統只是一個信息的歸結者，它的功能是將供、產、銷中的數量信息轉變為價值信息，是物流的價值反映。而ERP系統則將財務計劃和價值控制功能集成到了整個供應鏈上。
·在跨國（或地區）經營事務處理方面的差別
現在企業的發展，使得企業內部各個組織單元之間、企業與外部的業務單元之間的協調變得越來越多和越來越重要，ERP系統應用完整的組織架構，從而可以支持跨國經營的多國家地區、多工廠、多語種、多幣制應用需求。
·在計算機信息處理技術方面的差別
隨著IT技術的飛速發展，網路通信技術的應用，使得ERP系統得以實現對整個供應鏈信息進行集成管理。ERP系統採用客戶/伺服器（C/S）體系結構和分布式數據處理技術，支持Internet/Intranet/Extranet、電子商務（E-business、E-commerce）、電子數據交換（EDI）。此外，還能實現在不同平台上的互操作。
2．ERP系統的管理思想
ERP的核心管理思想就是實現對整個供應鏈的有效管理，主要體現在以下三個方面
·體現對整個供應鏈資源進行管理的思想
現代企業的競爭已經不是單一企業與單一企業間的競爭，而是一個企業供應鏈與另一個企業的供應鏈之間的競爭，即企業不但要依靠自己的資源，還必須把經營過程中的有關各方如供應商、製造工廠、分銷網路、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，才能在市場上獲得競爭優勢。ERP系統正是適應了這一市場競爭的需要，實現了對整個企業供應鏈的管理。
·體現精益生產、同步工程和敏捷製造的思想
ERP系統支持都混合型生產方式的管理，其管理思想表現在兩各方面：其一是「精益生產LP（LeanProction）」的思想，即企業把客戶、銷售代理商、供應商、協作單位納入生產體系，同他們建立起利益共享的合作夥伴關系，進而組成一個企業的供應鏈。其二是「敏捷製造（AgileManufacturing）」的思想。當市場上出現新的機會，而企業的基本合作夥伴不能滿足新產品開發生產的要求時，企業組織一個由特定的供應商和銷售渠道組成的短期或一次性供應鏈，形成「虛擬工廠」，把供應和協作單位看成是企業的一個組成部分，運用「同步工程（SE）」，組織生產，用最短的時間將新產品打入市場，時刻保持產品的高質量、多樣化和靈活性，這即是「敏捷製造」的核心思想。
·體現事先計劃與事中控制的思想
ERP系統中的計劃體系主要包括：主生產計劃、物流需求計劃、能力計劃、采購計劃、銷售執行計劃、利潤計劃、財務預算和人力資源計劃等，而且這些計劃功能與價值控制功能已完全集成到整個供應鏈系統中。另一方面，ERP系統通過定義事務處理（Transaction）相關的會計核算科目與核算方式，在事務處理發生的同時自動生成會計核算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和數據的一致性。從而實現了根據財務資金現狀，可以追溯資金的來龍去脈，並進一步追溯所發生的相關業務活動，便於實現事中控制和實時做出決策。
至此我們就完成了對整個ERP原理的介紹。當然，ERP仍舊處於不斷發展變化的過程中。對於它的最新發展，我們還會在以後的系列中給予詳盡的介紹。
ERP初階(十)：ERP在中國的應用與發展
有關ERP的引入是許多企業頗為關注的問題。自從1981年沈陽第一機床廠從德國工程師協會引進了第一套MRPII軟體以來，MRPII/ERP在中國的應用與推廣已經歷了近20年從起步、探索到成熟的風雨歷程。據不完全統計，我國目前已約有700家企業購買或使用了這種先進的管理軟體。然而，其應用的效果很不平衡，各個企業差距較大。為此，我們很有必要對整個過程進行一下回顧和思考。
回顧我國的MRP－II/ERP的應用和發展過程，大致可劃分為三個階段：
第一階段：啟動期。
這一階段幾乎貫穿了整個八十年代，其主要特點是立足於MRP－II的引進、實施以及部分應用階段，其應用范圍局限在傳統的機械製造業內（多為機床製造、汽車製造等行業）。由於受多種障礙的制約，應用的效果有限，被人們稱之為「三個三分之一論」階段。
在八十年代，中國剛進入市場經?
㈩ 企業資源計劃（ERP）最新發展 優缺點 與電子商務如何整合的
「上ERP是找死，不上ERP就是等死」這句話一度成為業內議論的焦點，不僅真實的反映了目前中國企業在管理信息化建設方面的窘迫與無奈，同時也向管理軟體行業提出一個問題：中國的企業應該用什麼樣的ERP？ ERP（企業資源計劃）是一種企業管理的思想，強調對企業的內部甚至外部的資源進行優化配置、提高利用效率。目前，中國企業在管理信息化建設方面所能選擇的ERP類型不外乎三種，第一種是攜帶西方管理思想和項目經驗的ERP軟體，第二種是完全借鑒西方技術的ERP軟體，第三種是由傳統管理軟體改造成的ERP軟體，這三類ERP的特點就是「剛性有餘、柔性不」。剛性ERP軟體只滿足了企業在復雜環境下所具有的少部分共性需求，而對於更多的個性需求則無能為力。眾所周知，規范的未必是先進的，而先進的卻普遍帶有很強的個性。在這樣一種現狀下，企業只能在同樣的信息化環境中與其他企業處進行競爭，而無法藉助ERP軟體進一步形成和增強其核心競爭力，甚至會因為剛性ERP軟體而失去其原有的管理個性和競爭力，逐步使企業放棄其長期形成的具有鮮明個性富有競爭力的管理沉澱和積累。剛性的ERP實施過程是一個對企業原有優秀的管理成果的廢棄的過程，ERP軟體必須還原ERP思想柔性的本貌。市場在變、企業在變，ERP系統怎麼可以一成不變！呼喚個性是二十一世紀的主旋律，「共性解決生存問題，個性解決發展問題」，尤其是在中國這樣一個復雜多變的市場環境中，企業更需要能很好的滿足其管理個性、具有很大靈活性、柔性的ERP系統，伴隨其一起成長。 博科智能ERP以先進的企業物流思想為基礎，是平台化技術8年積累的成果，它的平台化、構件化程度高，可配置性強，基於一個平台可以配置出多行業系統，可以在細分行業中成功應用，產品功能簡潔，符合企業個性管理的要求。博科智能ERP是時代呼喚的產物，它的推出是社會發展的必然。 智能ERP的特點 更加適合在中國這樣一個復雜多變的市場環境中進行應用； 將構件化/平台化軟體工程方法的實現程度提升到了一個前所未有的高度； 更加註重根據企業實際配置個性化的管理體系，而不僅僅是提供默認的管理體系； 更加註重靈活的系統配置，而不是軟體的二次開發； 更加註重決策分析、智能預警、動態控制，而不僅僅是事務處理。 智能ERP的價值 應用智能ERP，能夠使管理者個體的優秀管理思想迅速融入到整個企業的管理體系中，在這些個性化的管理思想的基礎上，形成具有企業自身特點的個性化管理體系；智能ERP通過便捷的系統配置來滿足企業不斷發展變化的管理需求，從而使ERP軟體更加易於實施和擴展，可以最大限度的保護企業在信息化方面的歷史投資；智能ERP的軟體開發與實施實現良好的分離，從而使ERP軟體在滿足企業管理個性需求的前提下能夠迅速實現低成本的規模化推廣；同時，智能ERP在保留和繼承企業原有優秀管理成果的基礎上，引進、導入、吸收先進的管理理念，使企業的發展實現「螺旋式上升」。
現在的優點：集成信息，規避信息孤島。科學化流程。
缺點：他只是個軟體，還得看用軟體的人的素質怎麼樣。