⑴ 房地產開發成本的控制措施
房地產的成本控制要將成本理念貫穿於整個項目實施過程中，具體包括前期調研、設計階段、施工階段和竣工結算階段。
（一）前期調研
在房地產工程開發前期，要充分考慮自身地理條件和市場要求，做好前期調研工作，論證其可行性。可行性研究對於一個房地產項目的成敗起著關鍵的作用，但是沒有幾個房地產公司願意花這份投入，就是做了也是流於形式，都是靠自己的感覺去上項目，這是非常危險的。房地產開發企業從事項目開發的根本目的是為了盈利，進行成本控制的根本目的是要取得經濟效益。在選立項時就必須對開發項目進行財務分析，了解可能的預期收入、成本、利潤和風險，這也是管理會計的重要內容。可行性研究是在對消費者的心理和市場容量、造價等進行准確分析、充分估計的基礎上，決定該工程是否開工。如果對消費者的心理沒有充分地掌握，對市場的容量沒有準確地估計，一切完美的銷售計劃都是空中樓閣。在可行性階段必須把資金的流量和銷售計劃做出來，這樣就可盡量地減少開發者的現金投入，減少資金成本，讓項目順利地進行下去。
（二）設計階段
降低建築安裝成本，首先要搞好設計階段的投資控制。把全面造價管理工作的關鍵放在設計階段。未雨綢繆，可以取得事半功倍的效果。因此，建設單位應以對建安成本影響最大的設計階段為關鍵環節，注意以下三個方面：
1． 實行方案設計、工程設計的招投標制度。建設單位在委託設計時應大力引進競爭機制，以達到控製成本的目的。首先要通過設計招標來選擇設計單位。必要時組織設計方案競選，從中選擇能保證設計質量的設計單位；在設計時，可以根據情況實行分階段招標或委託。如一個好的項目，如果完全委託或全部由境外設計，則設計費用本身會相當高。可以將方案進行招標，中標的方案在施工圖設計時，可以再組織進行招標或委託。
2．加強技術溝通、實行限額設計。設計單位在工程設計中，要推行限額設計。凡是能進行定量分析的設計內容，均要通過計算。要通過技術與經濟相結合的數據說話。在設計時應充分考慮施工的可能性和經濟性，要和技術水平和管理水平相適應；要特別注意選用建築材料或設備的經濟性，盡量不用那些技術不過關、質量無保證、采購困難、運費昂貴、施工復雜或依賴進口的材料和設備；要盡量搞標准化和系列化的設計；各專業設計要遵循建築模數，建築標准，按設計規范、技術規定等進行設計。在保證項目設計達到使用功能的前提下，按分配的投資限額控制設計，嚴格控制技術設計和施工圖設計的不合理變更，保證總投資限額不被突破。在設計招標中，應明確要求設計方提供真實的設計概算指標，特別是結構數據，如含筋量、砼量等，以方便對結構設計的造價比較。
3．加強設計出圖前的審核工作。加強出圖前的審核工作，將工程變更的發生盡量控制在施工之前。從設計階段所設計的成果來看，設計方案的不足或缺陷加以克服時，所花費的代價最小，可取得的效果最好。在設計出圖前加強對設計圖紙的審核管理工作，以求得提高設計質量，避免將設計中的不足帶到施工階段。
（三）施工階段
施工階段投資成本控制的關鍵，應該從以下三個方面進行控制：
1．合理控制工程變更。工程變更包括設計變更、施工條件變更、進度計劃變更和工程項目變更，這些變更主要由建設單位引起。控制施工變更的關鍵在於建設單位自我約束，按洽商變更程序辦事。應建立工程洽商簽證管理制度，明確工程、預算等有關部門、有關人員的許可權、分工及職責，確保洽商簽證質量，杜絕不實及虛假簽證的發生。洽商變更後應根據合同規定及時辦理增減預算，審核應嚴格執行國家定額及有關規定，經辦人員不得隨意變通。
2．嚴格審核承包商的索賠要求。對於承包商索賠要求的處理，則應按合同辦事。加強對索賠資料的審查，強調處理索賠的及時性，加強預見性，盡量減少索賠案的發生，以免索賠額過大引起投資失控。
3．搞好材料設備的加工訂貨。預算人員要廣泛掌握建材行情。嚴格按有關規定做好材料限價工作，合理控制價差水平。對施工單位自行采購的材料，屬於指定價范圍的，只監督質量，不幹預訂貨。屬於指導價范圍的，應實行「適當參與（不包辦代替），推薦廠家（不指定廠家），監督質量（采購質量的主要責任者是施工單位）及合理限價（不是不顧產品質量的片面壓價）」的原則，設備采購實行招投標，確保質優價廉。
（四）竣工結算階段
凡結算工程必須按設計圖紙及合同規定完成，必須要有竣工驗收單。如有甩項應在驗收單中註明，結算中予以扣除。應做好工程洽商簽證及預算增減賬的清理。重點做好材料價差及竣工調價的審定工作。審核時應與原招標文件對照，凡原標底內已含項目不能重復出現。要嚴格按合同及有關協議的規定，合理確定技措費、提前獎和優質獎等相關費用，認真實行結算復審制度及工程尾款會簽制度，確保結算質量。
⑵ 房地產開發企業要如何進行成本核算
如何進行成本核算：
一、房地產開發成本的組成
房地產開發成本是指房地產企業為開發一定數量的商品房所支出的全部費用。就其用途來說，大致可分為三部分：
1.土地、土建及設備費用。這是房地產開發成本的主體內容，大致占總成本的80%.其中最重要的是土地費用。土地費用主要包括置換成本、批租費用、動遷費用等。房產商在決定是否開發一個項目前，必須將預計的土地費用通過土地面積和容積率的換算，計算出未來所開發的每平方米商品房所佔的土地成本（俗稱樓板價），以此來進行項目的可行性評估。
2.配套及其他收費支出。主要是指水、電、煤氣、大市政和公建配套費，學校、醫院、商店等生活服務性設施也是不可缺少的。其他收費支出中有些雖屬於押金性質，如檔案保證金、綠化保證金等，但難以全部收回。這類收費項目種類繁多，標准不一，許多項目由壟斷性企事業單位執行，隨意性很強，標准普遍偏高。配套及其他收費項目是房地產開發成本中受外界因素影響最大的一塊費用支出，一般占項目總投資的10%～15%.
3.管理費用和籌資成本。房地產開發與其他行業相比，有建設周期長、投資數額大、投資風險高等特點，因此，大多數開發企業必須通過貸款來解決資金需要，這樣就產生數額較大的利息支出。如何把這部分費用核算好，對正確計算開發成本將起到非常重要的作用。
二、加強房地產開發企業的成本核算策略
1.加強房地產企業成本核算的規章制度建設和組織落實。
房地產開發企業不僅要遵守國家的有關法規和制度，還應該結合企業的實際情況、行業特點，建立和健全企業的規章制度，加強和完善房屋成本核算的規章和制度建設，使成本核算工作有法可依、有章可循，從而保證成本會計資料的真實、可靠，促進企業成本核算水平和會計信息質量的提高。同時，房地產開發企業應該考慮自身規模大小和開發項目的規模特點等因素，在保證成本會計工作質量的前提下，合理地設置會計機構，配備必要的成本核算人員。每一房地產項目應由專人負責成本核算工作，大型項目應設立成本工作組專門負責成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本報表編制和分析等主要工作，使成本核算和管理有機地結合起來，形成算為管用、算管結合的有效機制。成本工作組的工作方式也應根據項目具體實際，確定分別採用集中和非集中工作方式。
2.確定成本核算對象。
對於建設一個現代的多功能小區，其成本核算對象就顯得復雜。這就需要成本核算人員深入實際，研究分析總體項目的特點、管理要求、經濟用途、標准、建設交付期以及預決算的主體分項確定。成本核算對象的設置必須堅持「便於核算，利於管理」的原則。一般來說，房地產開發企業在確定成本核算對象時，應結合開發工程的地點、用途、結構、裝修、層高、施工隊伍等因素，分別做如下處理：一般的開發項目，應以每一獨立編制的設計概（預）算或每一獨立的施工圖預算所列的單項開發工程作為一個成本核算對象；同一開發地點、結構類型相同的群體開發項目，如果開竣工時間相近，又由同一施工隊伍施工，可以合並為一個成本核算對象；對個別規模較大、工期較長的開發項目，可以結合經濟責任制的需要，按開發項目的一定區域或部位劃分成本核算對象。比如，大型項目首先要分批分期，在分批開發的商品房中再按經濟用途和建設標准適當分類，對區內公共建築配套設施中屬於營業性公建設施，應單設成本對象核算，這樣就會形成多個成本核算對象。
3.設立合理的成本核算項目。
正確劃分成本項目，如：土地徵用及拆遷補償費、前期工程費、基礎設施費、建築安裝工程費、公共配套設施費和開發間接費等。可以客觀地反映產品的成本結構，便於分析、研究降低成本的途徑。按現行房地產開發企業會計制度規定：開發成本屬一級科目，在該科目下企業應根據自己的經營特點和管理需要，確定成本項目，進行明細核算。成本項目不宜開列太多，對於發生次數較少的成本費用，特別是單筆發生的費用，應盡量合並；對金額較大並陸續發生的費用應單獨設立科目核算。土建費用如屬於合同發包的，還應該按合同進行明細核算，以便隨時了解工作量進度和付款情況，為工程的竣工決算提供資料。
4.准確的進行成本的歸集、分配與轉結。
對於單一的房地產項目由於成本對象簡單，歸集成本費用就容易得多，通過分配間接計入成本對象的內容就相對較少。然而一項大型綜合性小區開發就顯得十分復雜，成本核算對象比較細化，很多成本費用不可能直接歸集到各個成本核算對象，就需要採用一定方法和程序進行分配，再間接地歸集到各個成本核算對象。直接歸集的成本費用主要是建築安裝工程費用，其他成本費用則需要按期進行分配，而對於間接分配的費用需要在日常歸集時按各自成本項目的細目分別歸集核算，然後按各個成本對象和對應成本項目進行分配。例如：大型綜合性房地產項目的成本核算對象直接歸集項目的建築安裝工程費用；土地徵用及拆遷補償費日常發生的成本費用可不按成本對象直接分配，而在此成本明細科目中分細目歸集，每月末按各成本對象的實際佔地面積計算比例分攤當期所發生的費用，在分配時無需按細目分攤，若成本管理需要可以再按細目結構還原。前期工程費、基礎設施費、公共配套設施費和開發間接費用中的現場管理性費用則按各成本對象的建築面積計算比例分攤。當月發生的各項成本費用，其歸集和分配程序同土地徵用及拆遷補償費用。對於利息支出則按各成本對象歸集的上月末成本實際發生額計算比例分攤；對於預付款項中若屬於預決算范圍的按合同支付的款項，應直接進入成本項目歸集，並及時取得發票；對於工程決算後欠付的款項應按標准預提，包括應付未付的商品房維修基金等。
5.重視項目竣工成本結轉核算。
已完土地開發項目應根據其用途，採用不同的方法進行成本結轉。比如：（1）為銷售或有償轉讓而開發的商品性建設場地。開發完成後，應將其實際成本轉入「開發產品——土地」賬戶。（2）開發完成後直接用於本企業商品房等建設的建設場地。應於開發完成投入使用時，將其實際成本結轉計入有關的房屋開發成本中。（3）房地產開發項目竣工驗收取得交付使用許可證後三個月內，應當取得經過審價後的工程決算書，這樣成本核算人員即可按照各成本核算對象所歸集的費用核對各項合同和工程決算書確定的價款支付情況，按權責發生制要求計提相應的成本費用，從而結轉完工實際總成本，並計算各獨立核算對象的單位成本進行完工開發產品的明細核算。若屬於出租經營的項目，則轉入出租開發產品的明細核算。商品房的預售業務在前，竣工交付在後，工程決算若不及時完成，成本核算則不可能真實和及時，進而影響企業盈利水平的正確性。商品房銷售成本核算應按配比原則，以各個獨立銷售單元（獨立核算對象）進行明細核算，以每平方米建築面積成本為銷售成本轉賬依據結轉銷售成本。
⑶ 房地產成本控制管理的要點
一、項目總投資估算階段
項目總投資估算是項目開發前期的重要經濟比較性成果控制文件，是所有的經營活動的經濟數據的估算，是項目的總投資控制性文件。
實事求是地搜集相關數據，杜絕為了論證可行性而脫離實際，盲目設定相關成本經濟技術指標；成本指標的設定必須以事實和數據為依據，科學的反映相應指標。
項目總投資估算的內容是指基礎設施費、建安工程費、公共配套設施費、管理費用的制訂和投資估算相關數據的匯總計算等。
項目進行了初步構思，初步確定了產品的類型、結構型式、建設標准及相關收費標准等。
工作程序是投資估算制訂的基礎為項目定位方案以及相應的指標；從項目意向開始，跟蹤、配合集團相關部門進行調查相關資料，准備、收集項目總投資估算的相應數據指標；按照項目的實際情況進行匯總編制。
二、項目總投資估算深化
項目總投資估算深化方案是項目開發產品定位時的重要經濟比較性成果控制文件，是項目開發期經濟數據的估算，是項目的總投資預算控制性文件。全面客觀、滿足開發大綱確定的利潤要求。
項目總投資估算深化方案的內容是土地成本、前期費用、基礎設施費、建安工程費、公共配套設施費、管理費用、開發間接費、營銷費、開發期稅費、財務費用、銷售收入等內容。
項目總投資估算深化方案的編制根據，總投資估算、項目總體規劃方案、產品類型、結構形式、建設標准及相關收費標准。
三、工程概算與設計
工程概算與設計一同制定，完整的反映擴初設計的內容，實事求是的反映擴初設計階段建安造價的原則。
工程概算的內容是建設項目內各個單項工程的綜合概算書和其他費用概算表，包括制訂說明、總概算表、各單項工程綜合概算書、工程建設其他費用概算表、主要建築安裝材料匯總表等內容。
工程概算的制訂標准及依據，符合國家及行業的規定，客觀反映方案階段建安成本。如果概算結果影響項目投資收益與成本指標，成本管理部可提出擴初設計修改建議。
四、項目總投資預算
項目總投資預算編制的原則，項目總投資預算編制遵循全面詳細、數據實事求是的原則。
項目總投資預算的內容是土地成本、前期費用、基礎設施費、建安工程費、公共配套設施費、管理費用、開發間接費、營銷費、開發期稅費、財務費用、銷售收入等內容。
五、項目施工階段成本管理
施工過程中的成本控制是成本人員投入時間及精力最多的階段，也是成本控制過程中最重要最繁瑣的階段。
參與主體工程招標、分包工程招標、甲供材料招標，提出合理化建議，保證工程在投資預算限價內招標。抓好成本預測和計劃工作，強化事前控制和合同管理。
通過加強過程成本控制，對施工過程中工程成本進行動態結算管理、成本核算預警，達到過程結算及時、有效反映項目成本。
項目施工階段成本管理的原則，准確計量施工過程中的單項結算，及時反映項目工程動態成本。
項目施工階段成本管理的內容，施工過程中的設計變更、現場簽證的計算、審核，材料價差調整、材料認價、審核工程進度款、動態成本分析、成本數據整理及招投標工作；
六、工程竣工結算
工程結算階段是整個項目運作過程中成本人員工作量最大的階段，是成本人員工作的主要的關鍵階段。
工程結算要有準確、及時、有理有據、全面的原則。
工程竣工結算內容及條件，工程竣工驗收合格後，根據工程竣工結算資料進行工程結算。
嚴格按照工程結算計劃進行結算，結算過程要向公司領導及時匯報，讓領導隨時了解項目結算情況，遇到和施工單位分歧較大的項目要及時上報領導並同時向領導提出解決建議，以供領導做出合理決策。
七、項目總投資決算
為全面、詳細、准確地反映項目最終經濟成果，全面評價項目開發的經濟效果，規范項目總投資決算的管理。
項目總投資決算編制原則，項目總投資決算按項目實際發生的費用全面准確計入。
項目總投資決算內容，全面准確地反映土地成本、前期費用、基礎設施費、建安工程費、公共配套設施費、管理費用、開發間接費、營銷費、開發期稅費、財務費用、銷售收入等內容。
企業的生存取決於效益，成本管理水平的不斷提高是效益最大化的根源。房地產企業的競爭正在由資源競爭轉化為管理的競爭，進而成為成本管理的競爭。
⑷ 房地產成本如何控制管理
【摘要】本文對房地產開發項目的成本控制進行了簡單的分析，闡述了房地產開發項目成本控制原則，針對房地產開發項目成本優化控制措施進行了深入的研究，從規劃設計階段以及施工階段出發，發表了一些自己的建議看法，希望對房地產開發項目的成本控制起到一定的優化作用，增強開發的效益。
【關鍵詞】房地產；開發項目；成本；優化控制
現階段城市建設中一個關鍵部分就是房地產開發項目，通過房地產開發項目，能夠實現對人們生活水平的優化。但是房地產開發項目在實際開發過程中很大程度上受到其本身特點影響，有著投資大、周期長的問題，提高了房地產開發項目的開發風險以及開發成本。在實際的開發過程中，需要實現對房地產開發項目的成本優化控制，將成本控制的作用充分的發揮出來，提高房地產開發項目的社會和經濟效益，促進房地產行業的持續健康發展。
1、房地產開發項目的成本控制
房地產開發屬於一項復雜的系統工程，涉及到多方面工作，比如說建築規劃設計、施工管理、工程驗收、銷售等，這些工作導致房地產開發項目的成本控制呈現出復雜性特點。房地產企業在進行規劃設計以及施工時，往往是藉助招標的方式來進行，花費一定的成本，通過施工單位來完成建築的建設。另外，房地產開發項目和其他企業項目存在很大的區別，
⑸ 房地產成本管理工作應該怎樣做好
建立組織：
任何事情都是人做出來的，所以首先需要選對人。
房地產企業
中，成本管理人員是典型的
復合型人才
，因為成本幾乎涉及到房地產企業的每一個核心步驟，所以成本人員需要精通造價專業，還需要了解一些工程管理的知識，一些初步設計的知識，以及一些財務的知識。
成本人員的獲得有兩種途徑：一是自己培養，對於有一定管理水平的企業，可以採用；二是從市場上招聘。
管理體系：
目標成本
是企業預先確定的、在一定時期內和經過努力所要實現的
成本目標
；是
項目成本
的控制線。
目標成本管理
包括
可行性研究
的成本測算和目標成本制訂兩個過程。
目標成本的制訂過程，是一個動態修訂的過程。在管理領先的企業，某些項目在
概念設計
階段就開始編制第一版的目標成本，然後隨著方案的不斷深化，目標成本開始逐步的細化和修訂，到主體工程
施工圖預算
確定後形成最後定稿的版本。
責任成本
：
責任成本是通過確定
責任主體
和評價部門，來保證整體成本的合理性和先進性令全員實施自覺的成本管理行為。責任主要分為四個方面:落實責任部門、明確責任范圍、制定評價指標、
績效反饋
追蹤。
作業成本
：
通過對房地產各個作業過程進行成本控制，實現降低成本的目的。全過程、全員、全方位的成本控制。
監控和反饋：
對於重要指標的異動進行監控，集團或區域的成本部門可以對重要的金額大的合同的簽訂過程進行監控；對於變更簽證設定一定比例，一旦超出即不允許實施或者必須走特批流程；對於超比例付款或者超計劃付款申請，不予批准或走特批流程；對於
動態成本
超標情況，要提交特別報告和改進措施
⑹ 怎樣做好房地產成本管理工作
建立組織：
任何事情都是人做出來的，所以首先需要選對人。房地產企業中，成本管理人員是典型的復合型人才，因為成本幾乎涉及到房地產企業的每一個核心步驟，所以成本人員需要精通造價專業，還需要了解一些工程管理的知識，一些初步設計的知識，以及一些財務的知識。
成本人員的獲得有兩種途徑：一是自己培養，對於有一定管理水平的企業，可以採用；二是從市場上招聘。
管理體系：
目標成本是企業預先確定的、在一定時期內和經過努力所要實現的成本目標；是項目成本的控制線。目標成本管理包括可行性研究的成本測算和目標成本制訂兩個過程。目標成本的制訂過程，是一個動態修訂的過程。在管理領先的企業，某些項目在概念設計階段就開始編制第一版的目標成本，然後隨著方案的不斷深化，目標成本開始逐步的細化和修訂，到主體工程施工圖預算確定後形成最後定稿的版本。
責任成本：
責任成本是通過確定責任主體和評價部門，來保證整體成本的合理性和先進性令全員實施自覺的成本管理行為。責任主要分為四個方面:落實責任部門、明確責任范圍、制定評價指標、績效反饋追蹤。
作業成本：
通過對房地產各個作業過程進行成本控制，實現降低成本的目的。全過程、全員、全方位的成本控制。監控和反饋：
對於重要指標的異動進行監控，集團或區域的成本部門可以對重要的金額大的合同的簽訂過程進行監控；對於變更簽證設定一定比例，一旦超出即不允許實施或者必須走特批流程；對於超比例付款或者超計劃付款申請，不予批准或走特批流程；對於動態成本超標情況，要提交特別報告和改進措施
⑺ 房地產項目成本管理有哪些要點
房地產項目管理要注意以下兩點：
一、抓好源頭，加強對項目決策和設計階段環節的控制。
二、抓緊、抓實工程項目具體實施階段的管理和控制
工程項目投資控制的根本與關鍵是工程建設項目前期的投資決策和設計階段。很多企業長期以來普遍忽視工程建設項目前期工作階段的項目管理和造價控制，而往往是把項目管理和工程造價控制的主要精力放在項目的施工階段，這樣做盡管也能起到一定的效果，但其結果可能是撿了芝麻丟掉西瓜，不能從源頭上進行管理和控制。要有效地進行項管理和工程造價控制，就必須堅決地把管理和控制的重點轉移到前期工作階段上來，尤其要抓實、抓好設計這個關鍵步驟，盡可能的考慮全面，做到未雨綢繆，以取得事半功倍的結果。
投資決策階段的管理與投資控制
投資決策階段主要取決於企業領導的從業經驗與戰略眼光，相關職能部門所能起的作用
相對有限。但工程、造價部應配合財務部或前期籌建部等相關部門盡可能准確地計算出包括土地成本、前期規費、工程造價、資金成本及管理費用(含建設單位管理費、設計費、等)等可能發生於工程建設項目全過程中的費用。積極主動進行工程經濟相關指標的預算、
估算與評價，參與到項目建設的全過程中，正確處理技術先進與經濟合理兩者之間的相對統一關系。主動發揮「經濟參謀」的作用，讓決策層事先了解完成該項目需策劃的資金規模、估算投入、產出、經濟效益，為決策層做好正確的投資決策服務。決策階段還應對市場進行充分的調查研究，要知道消費者到底需要什麼樣的產品，對建築物的戶型、外觀立面、總體布局方案、綠化景觀等作詳細的調查和了解，寫出可行性研究報告，為總體方案設計提供依據。
設計階段的管理與投資控制
在工程項目全過程管理與造價控制中，必須重點突出。影響建設工程項目投資的主要是
設計階段，所以說項目投資控制的關鍵環節是設計階段。建設項目設計的節約是最大的投資節約，設計確定工程造價，預算、結算只能計量而並不能改變工程造價。因此房地產企業的工程造價控制要以設計階段為重點，這是最直接、有效控制建設項目投資的根本所在。我以前所在的某項目，由於設計師只考慮了滿足外觀立面造型，陽台頂部排水問題沒有解決好，致使在使用過程中雨水從陽台旁邊牆體順流而下，影響了使用功能。從而不得不重新處理，增加了成本，又給顧客留下了不好的映象，影響了公司的信譽。一份好的設計方案，不僅可以取得良好的社會效益，而且還應具有一定的經濟合理性（經濟效益）
下面從設計階段談談工程項目的管理與造價的控制：
實行設計方案招投標制度，以實現設計方案的最優化。房地產企業在委託設計時應
大力引進競爭機制，加強管理工作。通過設計招投標來選擇優秀的設計單位；從而保證設計的先進性、合理性、准確性，避免因工程設計質量問題而出現工程的變更，從而造成直接經濟損失（投資增加）
實行限額設計。工程項目的限額設計是工程項目建設過程中行之有效的控制方法，
也是控制投資規模的有效措施之一。工程項目設計的優劣將直接影響建設費用的多少和建設周期的長短，同樣也影響建設項目以後的使用價值和經濟效益。對於一個建設項目的投資與效益，開發商應當心中有數——項目投資的規模與產生的社會、經濟效益。開展價值工程（原理）的應用。價值工程的主要特徵是：以提高價值目標為重點，以功能分析為核心，以集體智慧為依託，以創造精神為支柱，以系統觀點為指針，技術分析與經濟分析相結合。運用價值工程，既可提高工程的功能、又可降低工程的造價；運用價值工程，可在保證工程功能不變的情況下降低工程的造價；運用價值工程，可在保證工程造價不變的情況下提高工程的功能；運用價值工程，可在工程功能略有下降的情況下使工程造價大幅度降低；運用價值工程，可在工程造價略有上升的情況下使工程功能大幅度提高。使設計工作做到功能與造價相統一，在滿足功能要求的前提下，降低成本。例如，利用深坑基礎，增加地下室，這樣地下室既可以停放車輛和儲存雜物，小區又可以不建地上停車場，既節約了用地，也美化了環境。這就是運用價值工程的結果。這樣一來，既取得了經濟效益又取得了很好的社會效益。
加強對設計圖紙的會審與審查工作。
對設計單位設計的圖紙質量進行仔細復核與審查，對各專業間圖紙的矛盾盡早向設計單位提出修改，以免出現返工現象，造成不必要的資金浪費。對圖紙技術上的合理性、施工上的可行性、工程造價上的最經濟性進行審核，以求提高設計質量，避免因設計考慮不周或失誤而帶來的經濟損失。
⑻ 如何加強房地產開發項目成本控制和管理
如何做好房地產項目開發的成本控制與管理 以下僅為參考：
房地產行業的迅猛發展，已成為當今社會最具影響力和競爭力的朝陽行業。在這里我們探討如何做好房地產開發項目的成本控制與管理具有重要意義。房地產行業因為具有資金投入量大、建設周期長、專業性強、受政策及市場不穩定因素影響大的特點，該行業也是當今公認的高風險行業。隨著房地產市場的不斷規范和競爭的不斷加劇，房地產投資效益的高風險高回報時代已成為過去。在房地產開發投資中，要實現開發項目的最大經濟效益，就必須要對項目開發成本進行有效的管理與控制，實行「集約效益型」開發模式，從而真正實現開發利潤的最大化。
一、加強企業內部成本管理體系的建設
（一）建立企業內部成本控制管理組織機構
成立一個強大的成本控制管理組織，配備精良而優秀的技術管理幹部和人員，經常組織學習和培訓，提高內部的整體素質和管理水平，總結經驗、創新科學，成為一支真正有實力的、專業性的管理團隊。
（二）健全成本管理制度、制定管理目標
健全成本控制管理制度、加強認識、落實責任、使成本管理工作走向科學性、規范化的管理模式。
制定成本控制管理目標：從一個項目建設開紿，首先要針對項目建設開發的特點、投資定位及相關影響因素等制定相應的目標成本和目標收益，多做調查研究，在可能的情況下要讓目標成本盡可能詳細，甚至包括一些不可預見的成本支出及風險系數，把成本預算系統化並編製成冊，這樣便於實施過程的核查和控制，使之達到「行之有效」。
（三）強化企業內部的成本控制管理
項目開發的成本控制，不能僅依賴決策管理層，還需要在企業內部建立一套完善的成本管理制度及體系。比如實行成本控制管理的約束機制和激勵機制，對每個部門每位員工分別進行考核，建立企業內部效益增長與員工利益成正比的分配製度，落實成本管理的獎懲方案，將責、權、利落到實處，做到獎懲分明，形成降低成本提高企業效益為中心的作用力，加強企業的凝聚力，培育以效益為中心的企業文化，讓所有員工意識到企業利潤的形成靠的是對成本的有效控制，靠的是所有員工的共同努力，樹立員工的主人翁意識。
二、項目立項階段，作好目標成本預測
進入項目立項階段，企業首先要做好調查研究並收集大量的市場信息。房地產價格主要由所處地段、土地價格、環境配套、戶型、市場競爭度、市場購買力等因素決定。在項目方案設計、產品定位及預算上，企業要充分考慮到這些因素，可以根據市場價格採取擬定目標利潤的辦法來推算項目的目標成本，再將目標成本按期間費用和開發成本進行分類和分解。在正確劃分成本項目基礎上，對各環節支出確定開支范圍及擬訂費用標准，根據目標成本預測各項稅費支出，預訂支出計劃，讓目標成本及目標利潤具有可預見性和可控性。
三、項目設計階段成本控制
可以這么說，在搞好管理的基礎上，項目設計階段是控制開發成本實現經濟效益的最直接最重要的環節，因為設計階段可鎖定可控成本的90%以上。房地產項目設計階段一般可統分為方案初步設計和施工圖設計。這兩個階段可以分別確定具體的技術經濟指標，每一項指標都關繫到項目的開發成本。整個設計階段既是目標成本進一步優化的階段，又是具體分解目標成本並進行落實的階段；在這個階段，成本管理要掌握一個重要原則，那就是已經確定的目標成本只能優化不能超標。在具體設計階段應具體抓好以下幾方面的工作：
（一）項目設計委託時，要向設計單位及設計人員提供盡可能詳盡的准確的相關設計資料及各種技術經濟指標，明確項目開發的定位、工程建設成本范圍、質量及效果，特別要強調設計方案的「經濟」「合理」，具體內容包括戶型、功能、環境配套、結構設計等。在保證工程質量的前提下盡可能從源頭上作好成本節約。
（二）初步設計完成後，開發企業要認真審查比對，不能過分依賴於設計部門。這一階段十分重要，著重應注意的是設計方案是否達到所要求的各項技術經濟指標，整個設計思路是否經濟合理。這里的「合理」包含兩種意思；一是布局是否合理，比如戶型，是否充分考慮在最大程度上滿足現代人們的日常生活居住的需要，環境藝術配套設施，是否從 「以人為本」作考慮。這兩點都是影響房屋銷售的主要因素，因為我們在銷售過程中發現很大一部分購買者對戶型和居住環境看得很重，甚至超過了對價格的關注。二是經濟性是否合理，比如建築設計時可將功能分區相對集中，盡量避免不必要的裝飾及過多的懸挑，建築尺寸盡量採用經濟尺寸；另外在環境配套上要做到經濟實用、美觀舒適，不求奢華但求新穎。在全面審查後，針對各項技術經濟指標對設計方案提出合理化的更正及修改，盡可能做到詳盡周到，避免設計返工；其次，對修改後的設計方案要從新進行成本預算並再與目標成本進行對照，這樣做目的是為了避免超預算設計。
（三）施工圖設計階段，這是控制工程成本最主要的一環。在設計過程中，有些工程設計人員只注重設計「質量」及設計期限，沒有更多的考慮設計對工程建設成本的重大影響。因此在這一環要十分注重，不可忽視。比如：
1、基礎結構形式的選用必須依靠真實的地勘資料並對持力層進行認真選擇，避免在施工時出現超深或返工現象。
2、結構配筋量標准不一。有些設計人員為了減少工作量，對配筋及截面不進行單獨計算，統一配筋；比如對現澆板不分開間大小，都設計為統一厚度及配筋，這是十分浪費的。
3、安全系數取值偏大。比如：結構安全重要性等級及非抗震、抗震等級的選用。這些都將對設計結果產生很大的影響。
4、結構按取大值的方式進行統一標示或作文字簡單說明。以上設計毛病是控制工程成本不可忽視的問題。在施工圖設計完成後，除了要提交設計審查部門外，還要專門組織專業管理人員對施工圖進行認真和細致的審查，對施工圖中存在影響工程質量、圖紙錯漏、使用材料及工程成本的問題要及時與設計人員進行溝通並更正，避免不必要的損失及浪費。
四、項目實施階段，可以從以下幾方面考慮
（一）工程預算成本控制。通常施工圖預算都是在施工圖經過有關部門審查之後工程發包前進行施工圖預算，此時圖紙文件實際上已經定局，施工圖預算只要是按照圖紙設計的內容及做法要求按國家規定的預算定額和工程量計算規則進行計算工程造價。在這個階段的工程造價成本控制方法只要是認真地、客觀地按照圖紙計算工程量，要做到項目不重復、不多算、不漏項、反復檢查核對。由於在施工圖預算過程中，預算人員對圖紙看得比較仔細且善於發現問題，這個過程也可以對設計圖紙的錯漏問題進行記錄並在圖紙會審時向設計部門提出合理建議並更正，避免在施工中出現過多的設計變更而造成建安成本增加。此外，在獨立費項目和材料價格的定價也要起到作用，因為目前建築市場上各種各樣的材料甚多，價格當然也有所不同，在預算時原則上是根據當地政府公布的當期材料信息價，但實際上是不夠的，由於在實際工程中很可能用到的材料在生產廠家和品牌上與政府公布的信息是有對應不上的，所以成本控制部門就必須進行市場材料調查，提取真實的材料價格確保預結算成果達到較好的真實性。
（二）工程發包施工方的邀標與選擇，嚴格選擇施工單位，要求施工方對項目施工管理具有較強的管理能力和經濟實力。建立合作共贏夥伴，創造條件，共同實現項目品牌標准和贏利目標。
（三）合同管理與控制。合同管理是開發企業的重要內容，也是降低工程成本，是控制資金投入的有效手段。簽訂合同認真審核，嚴格施工合同的訂立。在合同管理方面做到合同的履約，守合同重信用，依法規范操作。合同管理員、財務部門、項目工程部等有關人員密切合作，經常到施工現場了解工程進度，掌握施工形象，使每筆履約款項都依據工程造價監理的審核結果和工程的實際進度進行付款，做到了量款同步，較好地控制了資金的投人。
（四）加強現場管理。嚴格督促施工方按圖施工，嚴格控制設計變更及材料代用，對必要的變更要做到先算帳後簽證，做好現場各種施工記錄，做好材料進料抽檢工作，及時掌握各種材料的市場價格信息，在保證質量的前提下盡可能將工期提前。
（五）充分調動現場管理人員的積極性，實行效益獎勵制度。在施工過程中，如有人發現施工圖設計錯誤或不合理的地方，通過確認，可以根據其節約效益給予適當獎勵。
（六）對施工進度款的撥付要嚴格簽認制度及審查制度，要實行多級管理及控制。比如對工程量的審查，要做到不多算、不重算，誰簽字誰負責。另外，對定額取費的選擇要根據施工合同進行嚴格查核，對就高不就低的項目要堅決糾正。
由以上幾點可見，房地產開發項目的成本控制與管理是一個多階段的、動態的和復雜的，要做好房地產項目開發的成本控制就必須要樹立起企業的成本意識，做好開發過程各個環節的成本控制和管理工作，建立一套完善的成本控制管理運行體系，只有這樣才能在競爭及風險中立於不敗之地，並為企業贏取較大的贏利空間。
⑼ 房地產行業如何制定合理目標成本
1、房地產目標成本科目主要包括開發期內完成房地產產品開發建設所需投入的各項費用，主要包括：土地費用、前期工程費用、基礎設施建設費用、建築安裝工程費用、公共配套設施建設費用、開發間接費用、財務費用、管理費用、銷售費用、開發期稅費、其他費用以及不可預見費用等。
2、目標成本的制定：
目標成本的制定以市場導向和顧客滿意為原則，以項目的規劃指標、建造標准以及各部門共同確定的銷售交樓標准為基礎。在開發前期階段，首先要進行市場調研和顧客需求調查，根據調查情況制定可行性方案，財務成本管理人員、工程審計人員、市場營銷人員與工程技術人員在開發項目建設的前期階段需要共同協作，根據市場情況和相關的歷史同類項目成本資料對開發項目的目標成本進行制定。各成本項目的工程量應根據已竣工的相似工程的結算分析得出的關聯系數，由項目規劃的基本指標推算得出；單價應根據產品定位、交樓標准，圖紙要求按當地工程造價計算依據市場行情計算得出。
具體的制定步驟如下：第一步，預測項目的目標收入。第二步，制定目標利潤。第三步，制定目標成本。
3、目標成本控制需採取的措施：
首先，應在房地產開發前期充分調研當地地產市場，調研各業態的銷售情況，用容積率指標控制面積。
其次，根據本地區需求情況採用不同產品進行比例搭配及確定交房標准。參考往期類似業態成本情況(其中包括配套費用、建安成本、各項開發稅費等)，將各不同業態進行組合，並進行測算(銷售收入及成本支出測算)，選取滿足「效益最大化」的業態搭配比例。業態比例及初步交房標准出具後，形成房地產目標成本第一版———成本「概算版」。
(二)對方案的設計進行比較，進一步細化目標成本。
各業態搭配比例及目標成本「概算版」確定後，對業態和戶型進行多方案設計比較，通過比較確定單體平面和戶型;通過對建築面積、套內面積、公攤面積的比例測算，確定最合理戶型和戶型搭配，從而獲得最大得房率和銷售面積，並根據當地情況確定合理成本。此階段對交房標准已基本確定，根據方案進一步將目標成本「概算版」細化。
(三) 在施工圖設計及深化階段，確定目標成本的「預算版」。
施工圖設計階段應將價值工程及限額設計兩者相結合。
首先，根據價值工程，做好房屋建造標准。價值工程是把技術與經濟結合起來的管理技術，通過對產品的功能分析，達到產品適當的價值，以最低的成本去實現產品的必要功能。房地產價值工程體現以下幾個方面：(1)功能不變，成本下降。(2)功能大幅提高，成本略有增加。(3)功能提高，成本降低。(4)功能略有降低，成本大幅降低。(5)成本不變，功能提高。在價值工程體系中選取適合本項目價值體系，並確定房屋建造標准。
其次，項目限額設計。限額設計是按照批準的設計任務書及投資估算控制設計，對設計規模、設計標准、工程數量和預算指標等各方面的控制，凡是能進行定量綜合的設計內容，均要通過計算確定，要充分考慮控制建築設計標准，控制單體工程配置標准;比較外牆保溫材料和作法，門窗材質、標准;外裝飾材料的選擇搭配，室內不同公共部分裝修標准、裝飾材料的選擇搭配，在滿足必要使用功能的同時成本最合理。充分考慮施工的可能性和經濟性。在限額設計中結合價值工程，充分運用價值工程分析，確定合理功能。
第三，在施工圖設計階段，充分考慮細節，對土建、水、電、暖專業進行各種技術經濟比較。在設計細節上滿足後期使用功能，同時在此階段應選擇業務實力強的設計院進行設計，保證使用功能滿足要求，減少後期的設計變更。
施工圖經過深化及內部審核後，需委託工程造價咨詢單位介入進行預算的編制，同時根據市場價格確定材料暫定價，編制本項目目標成本第二版———目標成本「預算版」。目標成本「預算版」編制完成後進行招投標工作，並與投標單位進行工程量及組價的核對，最終完善目標成本「預算版」確保施工圖紙范圍內的內容明確，目標成本「預算版」一經確定不得更改。
⑽ 房地產成本控制管理
房地產實施階段的項目管理包括成本控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理、組織協調。而成本控制管理是房地產項目管理中重要的組成部分。
什麼是房地產的成本?房地產開發企業在城市規劃區內土地上通過基礎設施建設、房屋建設，進行商品房銷售等生產經營活動，以達到盈利的目的，就必須耗費一定的資源（人力、物力和財力），其所耗費資源的貨幣表現稱之為成本。也就是說要想盈利，就必須要進行生產經營活動，而進行生產經營活動就必然帶來成本的消耗。
什麼是房地產成本管理？充分調動和組織公司全體人員，在保證工程質量的前提下，對工程建設、營銷策劃等生產經營過程的各個環節進行科學的管理，力求以最少資源消耗來獲取得最大的利潤。成本管理不完全等於省錢,花得多會浪費，花得少不一定就節省了，我們要的是價值的最大化，花多花少不是重點，花的有效才是關鍵，就是我們通常說的「物有所值」。
從縱向上來說，房地產開發從立項、策劃、設計、招投標、施工、竣工驗收階段一直到交房，每一個階段的實施都會產生一定的成本，也會影響下一階段實施而產生的費用，就通常說的動態成本。從橫向說房地產公司一般有行政管理部、人力資源部、產品研發部、營銷部、工程部、成本部、財務部等部門，每一個部門在運行過程中各自都會產生相應的職能成本。
房地產開發整個項目的成本構成：時間上是從立項到竣工各個階段發生的總成本，空間上是各個階段每個部門生產經營過程中各個環節所產生成本的總和。成本管理的階段強調全過程，成本管理的主體強調全員，成本管理的對象強調全方位，即成本管理的三全性，所以從理論上講成本管理是一種全面的管理方法。
建立成本管理體系，就是按照項目投資的構成進行分解，或直接按照公司的「組織架構」的工作運行職責進行分解，分解到執行主體，落實責任到崗位,落實責任到人,最大程度的減少「目標與執行脫鉤」現象的出現，真正做到「權責明晰，有據可依」。
目標責任成本管理體系中主要的要素是目標成本和對應的責任人，明確工作目標成本，目標成本是公司基於市場狀況、經營計劃及產品的市場定位，根據預期市場售價和目標利潤進行預先確定的，分解到各階段和各部門的目標成本。明確責任人，責任人就是各階段工作運行中動用資源的各個部門或員工，成本管理體系建立的目的：令全員實施自覺的成本管理行為，其要素：（1）目標成本和責任范圍；（2）責任人（3）評價標准；（4）評價人。
目標責任成本管理體系是在「組織架構」建立時就形成的基本框架，這樣各部門的工作流程可以根據各自的目標成本自我約束地運行。成本控制過程中要有專門的部門跟蹤檢查其他各部門目標成本的執行情況，及時反饋動態成本，通過實時反饋的動態成本和目標成本的對比，找出偏差，拿數據說話，用運行的結果和業績評估進行優獎劣罰，最後我們還可以協助有關部門及時發現問題，並解決問題，實現對項目總成本的控制。
目標責任成本管理可以充分調動項目各職能部門及全體職工降低工程成本的積極性。是實現全員參與、全過程、全面管理控製成本的一種管理方式。
房地產項目的工程造價控制貫穿於項目運作的全過程。即項目的決策階段、設計階段、施工招標及合同簽約階段、施工階段、結算及後評等階段都關繫到房地產項目的總成本；所對應的全過程成本控制是指包括項目投資估算、概算造價、預算價格、承包合同價、結算價、竣工決算價的控制管理。
項目總投資主要包括土地徵用及拆遷費用，前期工程費用，基礎設施建設費用，建築安裝工程費用，公共配套設施建設費用，不可預見費用，管理費用，開發間接費用，銷售費用，開發期稅費，財務費用等等。
下面簡述一下各階段的成本控制的要點：
一、項目總投資估算階段
項目總投資估算是項目開發前期的重要經濟比較性成果控制文件，是所有的經營活動的經濟數據的估算，是項目的總投資控制性文件。
實事求是地搜集相關數據，杜絕為了論證可行性而脫離實際，盲目設定相關成本經濟技術指標；成本指標的設定必須以事實和數據為依據，科學的反映相應指標。
項目總投資估算的內容是指基礎設施費、建安工程費、公共配套設施費、管理費用的制訂和投資估算相關數據的匯總計算等。
項目進行了初步構思，初步確定了產品的類型、結構型式、建設標准及相關收費標准等。
工作程序是投資估算制訂的基礎為項目定位方案以及相應的指標；從項目意向開始，跟蹤、配合集團相關部門進行調查相關資料，准備、收集項目總投資估算的相應數據指標；按照項目的實際情況進行匯總編制。
二、項目總投資估算深化
項目總投資估算深化方案是項目開發產品定位時的重要經濟比較性成果控制文件，是項目開發期經濟數據的估算，是項目的總投資預算控制性文件。全面客觀、滿足開發大綱確定的利潤要求。
項目總投資估算深化方案的內容是土地成本、前期費用、基礎設施費、建安工程費、公共配套設施費、管理費用、開發間接費、營銷費、開發期稅費、財務費用、銷售收入等內容。
項目總投資估算深化方案的編制根據，總投資估算、項目總體規劃方案、產品類型、結構形式、建設標准及相關收費標准。
三、工程概算與設計
工程概算與設計一同制定，完整的反映擴初設計的內容，實事求是的反映擴初設計階段建安造價的原則。
工程概算的內容是建設項目內各個單項工程的綜合概算書和其他費用概算表，包括制訂說明、總概算表、各單項工程綜合概算書、工程建設其他費用概算表、主要建築安裝材料匯總表等內容。
工程概算的制訂標准及依據，符合國家及行業的規定，客觀反映方案階段建安成本。如果概算結果影響項目投資收益與成本指標，成本管理部可提出擴初設計修改建議。
四、項目總投資預算
項目總投資預算編制的原則，項目總投資預算編制遵循全面詳細、數據實事求是的原則。
項目總投資預算的內容是土地成本、前期費用、基礎設施費、建安工程費、公共配套設施費、管理費用、開發間接費、營銷費、開發期稅費、財務費用、銷售收入等內容。
五、項目施工階段成本管理
施工過程中的成本控制是成本人員投入時間及精力最多的階段，也是成本控制過程中最重要最繁瑣的階段。
參與主體工程招標、分包工程招標、甲供材料招標，提出合理化建議，保證工程在投資預算限價內招標。抓好成本預測和計劃工作，強化事前控制和合同管理。
通過加強過程成本控制，對施工過程中工程成本進行動態結算管理、成本核算預警，達到過程結算及時、有效反映項目成本。
項目施工階段成本管理的原則，准確計量施工過程中的單項結算，及時反映項目工程動態成本。
項目施工階段成本管理的內容，施工過程中的設計變更、現場簽證的計算、審核，材料價差調整、材料認價、審核工程進度款、動態成本分析、成本數據整理及招投標工作；
六、工程竣工結算
工程結算階段是整個項目運作過程中成本人員工作量最大的階段，是成本人員工作的主要的關鍵階段。
工程結算要有準確、及時、有理有據、全面的原則。
工程竣工結算內容及條件，工程竣工驗收合格後，根據工程竣工結算資料進行工程結算。
嚴格按照工程結算計劃進行結算，結算過程要向公司領導及時匯報，讓領導隨時了解項目結算情況，遇到和施工單位分歧較大的項目要及時上報領導並同時向領導提出解決建議，以供領導做出合理決策。
七、項目總投資決算
為全面、詳細、准確地反映項目最終經濟成果，全面評價項目開發的經濟效果，規范項目總投資決算的管理。
項目總投資決算編制原則，項目總投資決算按項目實際發生的費用全面准確計入。
項目總投資決算內容，全面准確地反映土地成本、前期費用、基礎設施費、建安工程費、公共配套設施費、管理費用、開發間接費、營銷費、開發期稅費、財務費用、銷售收入等內容。
企業的生存取決於效益，成本管理水平的不斷提高是效益最大化的根源。房地產企業的競爭正在由資源競爭轉化為管理的競爭，進而成為成本管理的競爭。