⑴ 基本生產成本的描述哪個正確
基本生產成本的描述正確分析：B正確，該科目的余額代表在產品成本。
問題分析：完工後，分錄是這樣的，借：庫存商品，貸：基本生產成本所以應該是記入該稅目的貸方。C中所發生的費用應先進行分配，按不同用途、不同方式計入各個科目。可以按產品品種分設明細賬、也可以按不同步驟分設明細賬;重點在於核算的對象和工藝流程。
概念分析
生產單位為生產產品或提供勞務而發生的各項生產費用，包括各項直接支出和製造費用。直接支出包括直接材料（原材料、輔助材料、備品備件、燃料及動力等）、直接工資（生產人員的工資、補貼）、其他直接支出（如福利費）。
製造費用是指企業內的分廠、車間為組織和管理生產所發生的各項費用，包括分廠、車間管理人員工資、折舊費、維修費、修理費及其他製造費用（辦公費、差旅費、勞保費等）。
⑵ pmp三大基準是什麼
項目管理計劃是PMP®考試的重點內容，項目管理計劃包括13個子計劃和3個基準。PMP®項目管理計劃3個基準相關內容如下：
1、范圍基準
所屬過程：創建WBS
含義：經過批準的范圍說明書、工作分解結構(WBS)和相應的WBS詞典，只有通過正式的變更控製程序才能進行變更，用作比較的依據。范圍基準是項目管理計劃的組成部分。
內容：
項目范圍說明書：包括產品范圍描述和項目可交付成果，並定義用戶對產品的驗收標准;
工作分解結構：定義每一項可交付成果，並把可交付成果分解為工作包;
工作分解結構詞典：對每一個工作分解結構要素的工作和技術文件做詳細說明。
2、進度基準
所屬過程：制定進度計劃
含義：經過批準的進度模型，只有通過正式的變更控製程序才能進行變更，用作與實際結果進行比較的依據。它是從進度網路圖分析中得到的一種特殊版本的項目進度計劃。該進度計劃在項目管理團隊認可與批准之後，稱為進度基準，項目管理計劃的一個組成部分。
內容：
標明基準開始日期和基準完成日期。
在監控過程中，將用實際開始和結束日期與批準的基準日期進行比較，以確定是否存在偏差。
3、成本績效基準
所屬過程：制定預算
含義：經過批準的、按時間段分配的項目預算，不包括任何管理儲備，只有通過正式的變更控製程序才能進行變更，用作與實際結果進行比較的依據。用於測量、監督和控制項目的總體成本績效，它是每個時間段的預算制和，通常用S曲線表示，在掙值技術中，成本績效基準又稱為績效測量基準。
內容：
先匯總各項目活動的成本估算及其應急儲備，得到相關工作包的成本。然後匯總各工作包的成本估算及其應急儲備，得到控制賬戶的成本。再匯總各控制賬戶的成本，得到成本基準。
包括預計的支出、預計債務、應急儲備。
總資金需求=成本基準+管理儲備。
⑶ 以下哪一條很好地描述了成本估算
以下哪個最好地描述了參數估算(A ) A.先估算出各活動的成本,再匯總至工作包和控制賬戶的成本B.先估算出各時間段的成本,再加總得到整個項目的成本
⑷ 成本管理中的成本基準是什麼概念，是否理解 1.等於BVC（完工預算） 2.等於EVC(完工估算)
我他媽找了好多資料終於弄懂了。首先你的縮寫都錯了。完工預算是BAC- budget at completion，完工估算是EAC-estimate at completion。
我理解，成本基準就是BAC。雖然沒有任何官方教材直接描述這一事實。
成本基準cost baseline是經過批準的按時間段分配的項目預算，不包括管理儲備
完工預算BAC是項目的 "總計劃價值" (總的Planned Value),也就是 總的 為計劃工作分配的經批準的預算，不包括管理儲備。
從概念上可以看出成本基準和BAC是一回事兒。
另外，有例題可以證明:
The original cost baseline for a project is $600,000. There is a management reserve of $50,000. The project manager finds it necessary to use $20,000 of the management reserve. The value for Budget at completion, BAC is now:
Answer is given as $620,000
由題目看出，CostBaseline和BAC就是一個概念。因為在題目中可以互換 。
成本基準是project management plan中的一部分，是很早就估算出來的成本。完工預算BAC同樣，概念上理解也是早期估算出來的總成本。
而EAC完工估算，是後期隨著工作進行，按照實際進度，對未來做出的成本估算，可以看成是一個修訂版的預算。比如說，工作完成了一半，經理拿著已經開銷的賬單一看，完成項目估計實際要花的錢 比計劃要花的錢多。這個估計實際要花的錢數，就是EAC；這個計劃要花的錢，就是BAC。成本基準是拿來作比較用的。在這個情況下，這個計劃要畫的錢(BAC)，就是拿來跟實際要花的錢(EAC)作比較的，所以也就是成本基準(Cost Baseline)。
總結來說，我個人理解是，總計劃價值Total Planned Value(PV)=BAC=Cost Baseline=Total Budget-Management Reserve=如果項目使用掙值管理，則也等於績效測量基準performance measurement baseline (PMB)。
另外說，這個績效測量基準PMB也是很含糊不清，因為書里的定義是一個成本，范圍，進度基準的綜合體。所以理論上來說，成本基準是小於績效測量基準的。不是很懂。希望拋磚引玉，有大神來幫忙。
這是我個人的理解。真的比較繞，因為PMBOKGuid中沒有明寫。
⑸ 項目成本管理 中英文 論文摘要
項目成本管理
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7.2成本估計
成本估計涉及計算完成項目所需各資源成本的近似值。
當一個項目按合同進行時，應區分成本估計和定價這兩不同意義的詞。成本估計涉及的是對可能數量結果的估計--執行組織為提供產品或服務的化費是多少。而定價是一個商業決策--執行組織為它提供的產品或服務索取多少費用，而成本估計只是定價要考慮的因素之一。
成本估計包括確認和考慮各種不同的成本替代議程。例如，在許多應用領域，在設計階段增加額外工作量可減少生產階段的成本。成本估計過程必須考慮增加的設計工作所多化的成本能否被以後的節省所抵消。
7.2.1成本過程輸入
1．WBS結構 WBS結構圖見節5.3.3.1，結構圖可用於成本估計以及確保所有工作均一一被估計成本了。
2．資源需求 資源需求見節7.1.3.1。
3．資源單價 做成本估計的個人和小組必須知道每種資料單價（例如：每小時人員費用，單位體積材料價格）以計算項目成本。如果實際單價不知道，那麼必須要估計單價本身。
4．活動時間估計 活動時間估計（見節6.3）會影響項目成本估計，項目預算中包括財務費用（例如由利息引起的財務費用）。
5．歷史資料 許多有關資源成本的信息可從以下一些來源獲得：
-- 項目檔案--項目的一個或數個組織可能保留有先前項目的一些記錄，這些記錄相當詳盡可用以成本估計。在一些應用領域，個別小組成員也許保留這樣的紀錄。
-- 商業性的成本估計資料庫--歷史數據經常可從市場買得到。
-- 項目團隊知識--項目團隊的個別成員也許記得先前的實際數或估計數，這樣的信息資料也是有用的，但可靠性通常比檔案結果要低得多。
6．會計科目表 會計科目表是一個組織機構在總帳系統中使用的用於報告該組織財務狀況的一套代碼。在項目成本估計中，應把不同成本對應到不同科目上。
7．2．2成本估計的工具和方法
1．類比估計 類比估計是用先前類似項目的實際數據作為估計現在項目的基礎。這種估計法適用於早期的成本估計，因為此時有關項目僅有少量消息可供利用。類比估計是專家判斷的一種形式（見節7.1.2.1）類比估計是化費較少的一種方法，但精確性也較差。以下情況下類比估計是可靠的：(a)先前的項目不僅在表面上且在實質上和當前項目是類同的(b)作估計的個人或小組具有必要經驗。
2．參數建模 參數建模是把項目的些特徵作為參數，通過建立一個數學模型預測項目成本。模型可簡單（居民住房成本是以每平方尺的居住面積的成本作為參數）也可復雜（軟體研製的模型涉及13個獨立參數因子，每個因子有5~7子因子）。
參數建模的成本和可靠性各不相同，參數建模法在下列情況下是可靠的：
(a) 用來建模的歷史數據是精確的
(b) 用來建模的參數容易定量化
(c) 模型對大型項目適用，也對小型項目適用。
3．累加估計 該技巧涉及單個工作的逐個估計，然後累加得到項目成本的總計。
累加估計的成本和精度取決於單個工作的大小：工作劃得小，則成本增加，精確性也增加。項目管理隊伍必須在精確性和成本間做權衡。
4．計算工具 有一些項目管理軟體被廣泛利用於成本控制。這些軟體可簡化上述幾種方法，便於對許多成本方案的迅速考慮。
7．2．3 成本估計的結果
1．成本估計 成本估計是項目各活動所需資源的成本的定量估算，這些估算可以簡略或詳細形式表示。
對項目所需的所有資源的成本均需加以估計，這包括（但不局限於）勞力、材料和其它內容（如考慮通貨膨脹或成本餘地）
成本通常以現金單位表達（如元，法朗，美元等），以便進行項目內外的比較，也可用人*天或人*小時這樣的單位（除非這樣做要混淆項目成本，例不能區分具有不同成本的資源）。為便於成本的管理控制，有時成本估計要用復合單位。
成本估計是一個不斷優化的過程。隨著項目的進展和相關詳細資料的不斷出現，應該對原有成本估計做相應的修正，在有些應用項目中提出了何時應修正成本估計，估計應達什麼樣精確度。例如：AACE已經確認在工程建築成本估計的五個精度等級：數量化、粗略估計、初步估計、精確估計和成本控制。
2．詳細說明 成本估計的詳細說明應該包括：
-- 工作范圍的描述 這通常可由參考WBS獲得。
-- 對估計的基礎作確認，即確認估計是合理的，說明估計是怎樣作出的。
-- 確認為成本估計所作的任何假設的合理性
-- 可能結果用一個范圍表示。
例如 $10000±$1000表示：估計成本在$9000和$11000之間。不同應用領域細節的總量和種類也不同。留下甚至是粗糙的注釋也常被證明是有價值的因為它能提供如何估算成本的一個較好的說明。
3．成本管理計劃 成本管理計劃描述當實際成本與計劃成本發生差異時如何進行管理（差異程度不同則管理力度也不同）。一個成本管理計劃可以是高度詳細或粗框架的；可以是正規的也可非正規的；這些取決於與項目相關人員的需要。項目管理計劃是整個項目計劃的一個輔助部分（在節4.1.3.1討論）。
7．3 成本預算
成本預算是把估算的總成本分配到各個工作細目，建立基準成本以衡量項目執行情況。
7．3．1 成本預算的輸入
1． 成本估計 成本估計見節7.2.3.1
2． 工作分析結構 工作分析結構（見節5.3.3.1）確認了項目的細目，而成本要分配到這些工作中
去。
3． 項目進度 項目進度（見節6.4.3.1）包括了項目細目的計劃開始日期和預計結束日期。為了將成本分配到時間區間，進度信息是不可缺少的。
7．3．2 成本預算的工具和方法
1．成本估計的工具和技巧 在節7.2.2項目成本估算中所用的工具和方法同樣適用於編制各項工作成本的預算。
7．3．3 成本預算所得輸出結果
1．基準成本 基準成本是以時間為自變數的預算，被用於度量和監督項目執行成本。把預計成本按時間累加便為基準成本，可用S曲線表示（見圖7-2所示）。
許多項目（尤其大項目）可有多重基準成本以衡量成本的不同方面。例如，一個費用計劃或現金流量預測是衡量支付的基準成本。
7．4 成本控制
成本控制與下列內容有關 (a)影響那些會使基準成本發生改變的因素朝有利方向改變 (b) 識別已經偏離基準成本 (c)對實際發生的成本改變進行管理。
成本控制包括：
-- 監督成本執行情況以及對發現實際成本與計劃的偏離。
-- 要把一些合理的改變包括在基準成本中。
-- 防止不正確的、不合理的、未經許可的改變包括在基準成本中。
-- 把合理的改變通知項目的涉及方。
成本控制包括尋找產生正負偏差的原因。成本控制必須和其它控制過程結合（范圍控制、進度控制、質量控制和其它(見節4.3)）。例如，對成本偏離採取不恰當反應常會引起項目的質量或進度問題或增大風險。
7．4．1 成本控制的輸出
1．基準成本線 基準成本線見節7.3.3.1
2．執行報告 執行報告(見節10.3.3.1的討論)提供了項目實施過程中成本方面的信息，例如，超預算的是哪些工作，仍在預算范圍內的是哪些工作。執行報告可提醒項目團隊將來可能會發生的問題。
3．改變的要求 有關改變的要求可以有多種形式--口頭或書面，直接或間接的，組織外部要求的或內部提出的，強制規定的或可選擇的。實現這些改變可能要增加或減少預算。
4．成本管理計劃 見節7.2.3.3。
7．4．2 成本控制的工具和方法
1．成本改變控制系統 一成本改變控制系統規定了改變基準成本的一些步驟，它包括一些書面工作、跟蹤系統和經許可的可改變的成本水平。成本改變控制系統應和整體改變控制系統相結合（見節4.3討論）。
2．評估執行情況 評估執行情況技巧（見節10.3.2討論）幫助估計已發生的偏離的程度。盈餘量分析（見節10.3.2.4）對成本控制特別有用。成本控制的一個重要內容是確定什麼原因引起偏差以及決定是否需要採取糾正措施。
3．原計劃的修改 很少項目精確按計劃進行，可預見的改變可能需要對原成本估計進行修正或用其它方法估計成本。
4．計算工具 一些管理軟體經常被用以成本控制，可進行計劃成本與實際成本間的對比以及預測成本改變的後果。
7．4．3 成本控制的輸出
1．原成本估計的修正 修改原有成本數據並通知與項目有關的涉及方。修改成本估計可能要求對整個項目計劃進行調整。
2．預算修改 預算修改是一種類形的成本修改。預算修改是對原基準成本的更改，這些數字通常在范圍改變時作修改的。有時成本偏差是如些之大以至於重新制訂基準成本顯得必要，以便對以一步執行提供一個現實的基準成本。
3．糾正措施 指採取措施使項目執行情況回到項目計劃。
4．完成項目所需成本估計 完成項目所需成本估計（EAC）是根據項目執行的實際執行情況為基礎，對整個項目成本的一個預測。最常見的EAC有以下幾種：
-- EAC=實際已發生成本+對剩餘的項目預算（但一般用成本執行因子對原預算進行修正見節10.3.2.4），在項目現在的偏差可視為將來偏差時，這種方法通常被利用。
-- EAC=實際已發生成本+對剩餘項目的一個新估計值。當過去的執行情況表明先前的成本假設有根本缺陷或由於條件改變而不再適用新的情況時，這種方法最為常見。
-- EAC=實際已發生成本+剩餘原預算。當現有偏差被認為是不正常的（由偶然因素引起）項目管理小組認為類似偏差不會發生時，用這種方法最為常見。
不同的工作可選用上述方法中一種。
5．教訓 應記錄下產生偏差的原因、採取糾正措施的理由和其它的成本控制方面教訓，這樣記錄下來的教訓便成為這個項目和執行組織其他項目歷史資料庫的一部分。
7.4 成本控制
成本控制指：a）對造成成本基準變更的因素施加影響，以保證所有變更均經過有關方面的認可，b)確定成本基準是否發生變更，和c）實際變更發生時對其實行管理。成本控制包括：
監督成本績效，找出與計劃的偏差，並弄清原因。
確保所有恰當的變更都准確的記載於成本基準之中。
阻止不正確、不恰當或未經批準的變更納入成本基準中。
將經核準的變更通知利害關系者。
採取措施將預期成本限制在可接受的范圍之內。
成本控制包括查找正、負偏差的原因。它必須與其它控制過程（范圍變更控制、進度控制、質量控制等，參看第4.3節介紹的其它控制 ）緊密地結合起來。 例如，若對成本偏差採取不恰當的應對措施，就可能造成質量或進度問題，或在項目的今後階段產生無法接受的巨大風險。
7.4.1 成本控制的投入
1 成本基準。成本基準在第7.3.3.1節中描述。
2 績效報告。績效報告（在第10.3.3.1節中介紹）提供有關項目范圍與成本績效的情況，例如哪些預算達到要求，哪些還沒有。績效報告還提醒項目班子注意將來可能出現麻煩的問題。
3 變更申請。變更申請具有多種形式——口頭或者書面，直接或者間接，外來或者內部，具有法律強制性或者留有選擇餘地。變更可能要求增加預算，也可能允許將其削減。
4 成本管理計劃。成本管理計劃已在第7.2.3.3節中介紹。
7.4.2 成本控制的工具與技術
1 成本變更控制系統。成本變更控制系統規定成本基準變更所應遵循的程序，包括書面申請、追蹤系統以及核准變更的審批級別。成本變更控制系統應與第4.3節描述的綜合變更控制系統緊密結合起來。
2 績效量度。第10.3.2節所描述的績效量度技術有助於評估已出現偏差的大小。第7.4.2.3節和第10.3.2.4節介紹的實現價值管理（EVM）則對成本控制極其有用。成本控制的一個重要部分，是確定何種原因造成了偏差，並決定偏差是否需要採取糾正行動。
3 實現價值管理（EVM）。所有實現價值管理（EVM）控制帳目計劃（CAPs），均應以下列三個獨立變數的相互關系為手段，來連續的量度項目的績效：1）計劃價值，已安排要完成的實際工作，包括該項工作的估算價值（原來稱為計劃工作預算成本（BCWS）和2）實現價值，已完成的實際工作，包括該項工作的估算價值（原來稱為完成工作預算成本BCWP），以及3）為完成實現價值而付出的實際成本。實現價值（2）減去計劃價值（1）就是進度偏差（SV）。實現價值（2）減去實際成本（3）就是項目的成本偏差（CV）。另請參看第10.3.2.4節。
4 補充規劃。很少有項目能一絲不苟的按計劃執行。預期的變更或可能要求制訂新成本估算、修改現有成本估算、或者分析替代方案。
5 電腦化工具。項目管理軟體、棋盤式電子表格程序等電腦化工具常被用來對計劃成本與實際成本進行跟蹤，並預報成本變更的後果。
7.4.3 成本控制的產出
1 經修改的成本估算。經修改的成本估算指對用於管理項目的成本資料所做的修改。必要時，必須通知有關的利害關系者。經修改的成本估算可能要求，也可能不要求對項目計劃的其它方面進行調整。
2 預算更新。預算更新是一種特殊類型的經修改的成本估算。預算更新是對經批准成本基準所做的變更。這些數字一般只在范圍變更之後才作修改。在某些情況下，成本偏差有可能極其嚴重，需要重新調整基準，才能對績效進行現實的量度。
3 糾正措施。糾正措施指為把項目未來期望績效達到項目計劃規定而採取的任何行動。
4 竣工估算。竣工估算（EAC）是根據項目的績效和第11.4.3節描述的風險量化對項目最可能的總成本所做的一種預測。最常用的預測技術為以下三種方法的某種變種：
EAC = 迄今為止的實際成本 + 對所有尚未完成工作的新估算。此種方法最通常用於以往績效表明原有估算假設有重大缺陷，或者由於情況改變，原有假設不再適用時。公式為：EAC=AC+ETC。
EAC = 迄今為止的實際成本 + 剩餘預算（BAC - EV）。此種方法通常用於當前出現的偏差被視為非典型特例。而且項目管理班子預計將來不至於出現類似偏差時。公式為：EAC= AC + BAC –EV。
EAC =迄今為止的實際成本 + 剩餘的項目預算（ BAC – EV）乘上一個績效系數，通常是累計成本績效指數（CPI）。此種方法最通常用於當前出現的偏差被視為具有典型性，可以代表未來偏差時。公式為：EAC = （AC + （BAC –EV）/CPI）——此處的CPI為累計CPI。
對於任何特定項目來說，上述方法中無論哪一種都可以是正確方法，都能為項目管理班子提供EAC預測是否超過可接受容差的信號。
5 項目收尾。應當制訂結束或取消項目的過程和程序。例如，狀況報表（美國注冊公共會計師協會——AICPA——頒發的SOP 98-1表）要求失敗的IT項目的所有成本都在項目取消的當季度全部銷帳。
6 汲取的教訓。造成偏差的原因、 所採取糾正措施的依據以及從成本控制中應汲取的其它教訓都應形成文字記載 ，留做本項目和實施組織其它項目歷史資料庫的組成部分（參看第4.3.3.3節）。
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⑹ 范圍基準包括哪些
編輯導語：對於產品經理來說，項目管理是必備的技能，同時，項目管理也很考驗產品經理自身的能力。本文作者為我們羅列了產品經理的三大基準，在第一篇，作者主要交代了項目的四要素、范圍管理的意義、范圍基準生成流程、生成范圍基準，希望對你有所幫助。
一、項目的四要素
項目的四要素是范圍、進度、成本、質量。
假如你接到一個項目：帶領一個小團隊在一條1000米的道路左側種500棵石榴樹，右側種500棵核桃樹；10天內完成，預算10萬元；要求是存活率100%，道路同側距離間隔相等，且兩邊對齊。
此項目的四要素分別是：
范圍：在一條1000米的道路左側種500棵石榴樹，右側種500棵核桃樹；
進度：10天內完成；
成本：預算10萬元；
質量：存活率100%，道路同側距離間隔相等，且兩邊對齊
二、范圍管理的意義
本文主要描述的是項目范圍，項目范圍管理是指明確項目的邊界在哪裡，只做在項目邊界內的工作，項目邊界之外的工作一律不作。
若所做工作超出項目范圍，則被視為范圍蔓延，也叫「鍍金」。理論上來說鍍金的項目是失敗的，因為用於鍍金是要佔用項目資源的，這些資源都是有成本的。
三、范圍基準生成流程
項目范圍基準的生成需要經過三個過程：收集需求、定義范圍、創建WBS。
收集需求：收集和整理客戶的預期和期望，明確客戶想要什麼；
定義范圍：把收集到的需求進行整理和分析，明確哪些需求應納入項目范圍，明確項目邊界；
創建WBS：把邊界內的進行梳理，形成范圍基準。
1. 收集需求
收集需求是為了定義項目范圍而做的准備，所以收集的需求要盡可能的明確和具體。
收集需求完畢後生成兩個重要文件：需求文件和需求跟蹤矩陣
1）需求文件
描述單一需求如何滿足項目相關的業務需求，需求文件是一個清單，如下圖：
2）需求跟蹤矩陣
把產品需求從其來源連接到滿足需求的可交付成果和項目目標的一種表格，用於確保每個功能都有其對應的需求且每個需求都能被跟蹤和交付，如下圖：
2. 定義范圍
定義范圍是為了詳細可交付成果的邊界和驗收標准：
定義范圍需要使用需求文件來進行產品分析，需要輸出項目范圍說明書。需要注意的是需求文件里的需求不是全部都需要納入本項目范圍的，定義范圍就是為了明確哪些需求需要在本項目上實現。
1）項目范圍說明書
項目范圍說明書一般包括：項目范圍描述（漸進明細）、可交付成果、驗收標准、項目除外責任。
3. 創建WBS（Work Breakdown Structure：工作分解結構）
如果說定義范圍是需要把項目的邊界定義清楚，那麼創建WBS就是把項目邊界內的的事情梳理清楚。
創建WBS是把項目可交付成果和項目工作分解為較小的更易於管理的組件，分解時應注意不重不漏。
創建WBS輸出兩個重要組件：WBS和WBS詞典
1）WBS
工作包：WBS的最底層，通常帶有編號；
規劃包：現階段還不太清楚是否需要繼續拆分；
控制賬戶：每個工作包或規劃包都有一個只能部門認領，在這個只能部門設置一個控制點，即為控制賬戶。
每個控制賬戶可能包含多個工作包或規劃包，但每個工作包或規劃包只屬於某一個控制賬戶。所做工作必須嚴格按照WBS來做，若有多餘則需要走變更流程把它去掉；若需多做，則需要走變更流程把它加進去。
WBS（以項目階段作為第二層），如下圖：
WBS（以可交付成果作為第二層），如下圖：
2）WBS詞典
WBS詞典是針對WBS的每個組件的詳細描述，包括：工作描述、進度、質量、成本、所需資源、驗收標准等，如下圖：
四、生成范圍基準
把定義范圍產生的項目范圍說明書和創建WBS生成的WBS和WBS詞典，進行組合便可形成范圍基準，如下圖所示：
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⑺ 「成本基準」是什麼意思，成本基準計劃是怎麼回事，在項目管理中有何應用
成本基準包括所有經批準的預算，包括應急儲備，但不包括管理儲備。在項目管理的成本管理中用以度量成本績效
⑻ 如何描述成本
成本是商品經濟的價值范疇，是商品價值的組成部分。人們要進行生產經營活動或達到一定的目的，就必須耗費一定的資源（人力、物力和財力），其所費資源的貨幣表現及其對象化稱之為成本。
並且隨著商品經濟的不斷發展，成本概念的內涵和外延都處於不斷地變化發展之中。它有以下幾方面的含義：
1.成本屬於商品經濟的價值范疇。即成本是構成商品價值的重要組成部分成本的構成，是商品生產中生產要素耗費的貨幣表現；
2.成本具有補償的性質。它是為了保證企業再生產而應從銷售收入中得到補償的價值；
3.成本本質上是一種價值犧牲。它作為實現一定的目的而付出資源的價成本的構成值犧牲,可以是多種資源的價值犧牲，也可以是某些方面的資源價值犧牲；甚至從更廣的含義看，成本是為達到一種目的而放棄另一種目的所犧牲的經濟價值，在經營決策中所用的機會成本就有這種含義。