1. 如何進行成本數據分析呢大體包括哪些步驟和方法
成本分析的步驟：
1、明確目的：要進行成本分析，首先要明確分析目的。 概括來說，成本分析的目的有三個：
（1）、降低成本，找到成本降低點。
（2）、為業績評價提供依據。企業的成本實施預算、銷售費用預算達成率等都屬於業績評價。
（3）、為決策提供信息支持。其包括為公司產品的定價和選擇提供分析信息等。
2、確定對象：確定對象指對對象為材料成本、員工成本、銷售費用、管理費用還是財務費用等進行分析。
一般來說，分析的原則有兩個：一是全面分析，二是重點分析，也即專項分析。通常在實務過程中，建議做重點分析，如要控制差旅費就做差旅費的專項分析。
另外，需注意的是，在分析過程中，最忌諱出現什麼都想分析但都分析不到位的情況。因此，一個階段的重點分析對象不可太多，時間精力有限，要用有限的時間去做最有價值的事情。
3、數據的收集與匯總：分析對象確定後，企業就要圍繞對象收集數據，如果數據不全就會導致分析結果失去價值，因此數據的收集和匯總非常關鍵。
成本分析方法：
1、比較分析法
：成本的比較分析法可細分為兩種，即同比分析和環比分析。
何時用同比，何時用環比，這是在分析過程中需要思考的問題。
2、比率分析法 ：
比率分析法是指將不同項目放在一起進行比較所構成的一種比值。比如，將銷售費用與銷售收入比較得出銷售費用率，將管理費用除以銷售收入得出銷售管理費用率，這都是比率。
3、因素分析法：
因素分析法是分析過程中應用最多的一種方法。
在企業的成本分析中，影響利潤的因素有四個：銷量、價格、成本、費用。因此，企業在運用因素分析法時，首先要找出最敏感的因素。
4、差異分析法
5、本量利分析法：本量利分析是指在成本習性分析的基礎上，運用數學模型和圖式，對成本、利潤、業務量與單價等因素之間的依存關系進行具體的分析，研究其變動的規律性，以便為企業進行經營決策和目標控制提供有效信息的一種方法。
2. 產品成本分析包含哪些內容
1．定價目標。定價目標，是指企業通過對特定產品價格的判定或調整所要達到的預期目的。定價目標大致有以下幾種：[1]
(1)追求盈利最大化；
(2)維持或提高市場佔有率；
(3)實現預期的投資回收率；
(4)實現銷售增長率；
(5)適應價格競爭；
(6)保持營業額；
(7)穩定價格、維護企業形象。
2．成本構成分析。成本構成通常包括技術成本、安全成本、配送成本、客戶成本、法律成本和風險成本等。
3．問題分析。
4．建議與意見。
3. 成本費用總額包括哪些內容
成本費用總額統計的是當期為生產經營產生的成本、費用，應包括：主營業務成本、主營業務稅金及附加、營業費用、管理費用、財務費用，不包括資產減值准備（如果加上「資產減值准備」，統計口徑上則與「營業總成本」完全徹底一樣，沒有區分意義）；如果能夠獲得其他業務支出數據的，還應當包括其他業務支出數據。 其他業務支出可能包括其他非成本和費用的支出。
成本和費用總額=成本+費用，所以成本費用總額=營業成本+營業稅金及附加+銷售費用+管理費用+財務費用。成本費用總額統計的是當期為生產經營產生的成本、費用，應包括：主營業務成本、主營業務稅金及附加、營業費用、管理費用、財務費用，不包括資產減值准備；如果能夠獲得其他業務支出數據的，還應當包括其他業務支出數據。其他業務支出可能包括其他非成本和費用的支出。
即為廣義上的總成本。按企業會計制度劃分，又分成營業成本和期間費用。營業成本是生產產品、提供勞務而直接發生的人工、水電、材料物料、折舊等。期間費用則包括營業費用、銷售費用、管理費用、財務費用。
中文名
成本費用總額
外文名
Total cost
詞目拼音
chéng běn fèi yòng zǒng é
公式
成本和費用總額=成本+費用
成本種類
按企業會計制度劃分，又分成營業成本和期間費用。
1. 營業成本是生產產品、提供勞務而直接發生的人工、水電、材料物料、折舊等。
2. 期間費用則包括營業費用、管理費用、財務費用。
希望我的回答對您有幫助。
4. 營業成本數據來源是什麼
來源主要是以下幾項:
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5. 公司的成本數據怎麼找
摘要 你好，公司的成本數據基本上在財務那邊，或者是在人事部門可以去，要到一份詳細的相關數據。包含人工成本，銷售成本，固定成本，行政成本等等。
6. 成本分析應該包括哪些內容
一、
看懂成本——從財務報表看成本，從成本看企業
企業資金流、信息流與財務報表
財務報表中與成本相關的主要指標及其信息內涵
案例分析：從成本數據分析企業管理問題
二、
看重成本——企業管理決策中的成本分析
案例分析：產品產量決策中的成本分析
案例分析：產品定價決策中的成本分析
案例分析：從成本結構分析企業經營風險
洞若觀火——標准成本制：生產環節的成本控制
運籌帷幄——目標成本法：研發環節的成本控制
落實到人——成本控制責任會計系統的設計
未雨綢繆——內部控制系統中的成本控制
成本核算模式選擇
分批法、分步法及其案例
常用成本核算方法及其對企業管理的誤導
讓你對企業耳目一新的作業成本法
五、
看透成本
從戰略高度看成本——企業戰略決策中的成本分析
從客戶角度看成本——營銷與采購管理中的成本分析
從生命周期看成本——質量控制中的成本分析
從員工立場看成本——成本管理與績效管理的關系
7. 成本分析報告的主要內容包括什麼
1、產品成本趨勢
產品成本趨勢分析就是分析單位成本的發展趨勢，企業應確定每個個月的產品成本是不是合理，可以藉助工具和圖形，畫出成本線，設定差異值，用圖形將整體趨勢表示出來。
2、成本項目構成變動
成本項目構成變動分析就是分析構成成本的項目所發生的變化，從中找出出現變化的原因。通過項目的對比，找到項目的控制點和異動點，從而確定引起材料成本變動的項目。
3、直接材料項目
直接材料在產品成本和企業總成本當中，所佔的比重都非常大。所以，在企業的產品成本分析中，對直接材料項目的分析很重要。
4、直接人工項目
直接人工項目包括效率和工資率，造成效率與工資率變動的原因很多，企業應該學會抓住問題的重點，按照階段逐步選擇其中的幾點進行改善。
5、製造費用項目
製造費用分為變動的製造費用與固定的製造費用，一般情況下，固定性費用越高，企業的經營風險就越高。所以，降低固定製造費用的比重是企業控制製造費用的關鍵。企業應該對製造費用做一個適當的區分，分析構成項目，從而找到控制點。
8. 常見的成本有哪些
產品成本的生產成本分為以下四個成本項目：（1）直接材料。（2）直接工資。直接工資包括企業直接從事產品生產人員的工資及福利費。（3）其他直接支出。其他直接支出包括直接用於產品生產的其他支出。（4）製造費用。製造費用包括企業各個生產單位為組織和管理生產所發生的各種費用。
成本控制的方法：
1、定額制定。定額是企業在一定生產技術水平和組織條件下，人力、物力、財力等各種資源的消耗達到的數量界限，主要有材料定額和工時定額。成本控制主要是制定消耗定額，只有制定出消耗定額，才能在成本控制中起作用。工時定額的制定主要依據各地區收入水平、企業工資戰略、人力資源狀況等因素。在現代企業管理中，人力成本越來越大，工時定額顯得特別重要。在工作實踐中，根據企業生產經營特點和成本控制需要，還會出現動力定額、費用定額等。定額管理是成本控制基礎工作的核心，建立定額領料制度，控制材料成本、燃料動力成本，建立人工包干制度，控制工時成本，以及控制製造費用，都要依賴定額制度，沒有很好的定額，就無法控制生產成本；同時，定額也是成本預測、決策、核算、分析、分配的主要依據，是成本控制工作的重中之重。
2、標准化工作。標准化工作是現代企業管理的基本要求，它是企業正常運行的基本保證，它促使企業的生產經營活動和各項管理工作達到合理化、規范化、高效化，是成本控製成功的基本前提。在成本控制過程中，下面三項標准化工作極為重要。
第一，計量標准化。計量是指用科學方法和手段，對生產經營活動中的量和質的數值進行測定，為生產經營，尤其是成本控制提供准確數據。如果沒有統一計量標准，基礎數據不準確，那就無法獲取准確成本信息，更無從談控制。
第二，價格標准化。成本控制過程中要制定兩個標准價格，一是內部價格，即內部結算價格，它是企業內部各核算單位之間，各核算單位與企業之間模擬市場進行“商品”交換的價值尺度；二是外部價格，即在企業購銷活動中與外部企業產生供應與銷售的結算價格。標准價格是成本控制運行的基本保證。
第三，質量標准化。質量是產品的靈魂，沒有質量，再低的成本也是徒勞的。成本控制是質量控制下的成本控制，沒有質量標准，成本控制就會失去方向，也談不上成本控制。
第四，數據標准化。制定成本數據的採集過程，明晰成本數據報送人和入賬人的責任，做到成本數據按時報送，及時入賬，數據便於傳輸，實現信息共享；規范成本核算方式，明確成本的計算方法；對成本的書面文件實現國家公文格式，統一表頭，形成統一的成本計算圖表格式，做到成本核算結果准確無誤。
3、制度建設。在市場經濟中，企業運行的基本保證，一是制度，二是文化，制度建設是根本，文化建設是補充。沒有制度建設，就不能固化成本控制運行，就不能保證成本控制質量。成本控制中最重要的制度是定額管理制度、預算管理制度、費用審報制度等。在實際中，制度建設有兩個問題。一是制度不完善，在制度內容上，制度建設更多的從規范角度出發，看起來像命令。正確的做法應該是制度建設要從運行出發，這樣才能使責任人找准位置，便於操作。二是制度執行不力，老是強調管理基礎差，人員限制等客觀原因，一出現利益調整內容，就收縮起來，導致制度形同虛設。
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9. 成本會計主要分析哪些指標
1.成本核算。
--這是成本分析的基礎，成本核算產出的數據能否跳出報財務報表服務於成本分析與控制，關鍵看你司用何種成本控制和業績評價的方法核算，標准成本制度雖然近來被創新產業吐槽頗多，但主流製造業企業還是在用它做成本分析與控制，可鑒於民企的普遍特點（如LZ列的第3點），標准成本制度恐怕會用得走了樣，如果標准都粗放或不準確，不能代表管理者合理的計劃和預期，那麼差異分析就沒什麼用了~ 如果核算不用標准成本，那麼成本分析的重要基礎就來源於是否有合理細致的成本計劃，以及做成本計劃的邏輯。所以不論是成本分析，還是財務其他什麼方面的分析，「計劃」都是非常重要的職能，計劃職能的成熟度直接關系著你是否有足夠的「基準」供你分析。
2.倉庫收發的管控。（我司把生產放在第一位，賬面游戲，財務和倉管自己玩）
--這點是關於存貨分析的，存貨是工廠財務管控分析的一項重要工作。不知道你司是怎麼管控倉庫的，我覺得這還是要從存貨流轉整套流程的完善做起（從材料入庫到成品發貨每一個移動事項都是一個子流程），如果流程不改進，那財務只能是case by case地去管控，這種管控都是事後的、查漏補缺型的，對改進績效沒有太大作用。
3.跑車間，BOM的核對（技術部試產後，定了BOM之後就一概不理會。）
--括弧里的內容證明LZ公司的生產控制職能（ECC或PMC）的管理基礎差，BOM准確度居然還需要財務去參與推進核對。。。這也證明以此為基礎運行標准成本制度相當有難度。不過這現象在國內企業中挺普遍的，不僅民企，有的國企也是，我曾到一個地方性國企（規模挺大挺知名的）調研製造成本的核算過程，他們是ERP上線以後幾年，產品的工藝路線卻從沒維護過，定額工時數據成了束之高閣的擺設，到底有沒有按最新的工藝條件和生產效率進行評估修正，財務不得而知。難怪我以前做成本管理咨詢時在一些並購國內企業的財務盡職調查報告中都讀到類似的披露——「產品成本計算所依據的各項資源消耗的定額數據粗放或陳舊，導致生產成本分析結果粗略和可信度不高」。
4.5S的推進。
--這個靠譜，5S是精益製造生產管理模式中的一部分，叫做可視化工廠，外資的製造工廠一般都比較重視。但以你司前3點的描述，推5S貌似超前了點吧，建議你們先把基礎管理控制工作做好了（如改進第2-3條，好好整合倉儲、采購、計劃和PMC職能的流程）再搞那些高大上的玩意是正途。我曾在另一個挺知名的汽車國企聽財務總監侃侃而談他的計劃，什麼方面要推進搞作業成本法，什麼方面要推進價值工程，我真挺無語的，其實他們公司AP的核銷還搞得不清不楚呢，因為他們公司這么大了，別說沒有集成的ERP，就連財務核算系統也只上了一個用友的總賬模塊，我真不知道以這種數據和管理基礎他怎麼去推作業成本法和價值工程。。。
5.刁難采購。
--路子是對的（我以前也經常干這事），不過願聞其詳LZ是怎麼刁難的：我是2樓斑竹提到的《500強企業財務分析實務》一書的作者，書中第5章大多是來自我原來在某外資製造工廠從事成本與存貨管理工作5年的經驗總結，可供樓主參考，具體方法你不一定能用，原因就是我上面解釋的那些，民營企業管理成熟度的差距造成很多先進的管理控制方法不能直接用。但是希望可以給樓主些啟發，就是在考慮怎麼做成本分析之前，怎樣去完善運營部門的基礎管理工作，從這方面入手給業務部門提建議，而不是象那位汽車國企的財務總監一樣跳過這些「基礎設施建設」直接去搞那些高大上的東西。
10. 什麼是成本數據化管理
一．用數據說話企業管理才有效
企業運營管理若要有效，數據管理是關鍵。數據不僅運用在財務核算上，更能在從研發到采購、生產、物流、營銷、質量、人力資源管理等等一系列企業運營上發揮作用。藉助數據管理，企業不僅可以有效測量和分析管理效果，而且還能為企業在戰略問題，資源整合問題，或者是具體某一類業務提供決策依據。並能夠藉助分析指標更精確地掌握企業經營趨勢。
數據對企業業績的貢獻
目前，國內的企業真正把財務戰略和企業經營戰略很好結合的企業並不多，大多數企業不十分重視統計數據的收集和分析，沒有真正將數據分析和經營有效聯系起來，導致一批企業靠「三拍」決策，即決策前拍腦袋、決策過程拍胸脯、決策失誤拍大腿（後悔）。。。。。。讓數據說話，就是讓事實說話，讓企業資源有效配置，達到高效經營、高水平增值的目的。
企業的經營的最終結果都會落實在業績上，業績的表現就是數據。數據是一切管理流程、管理制度、方式、方法的源頭，將經營過程前後數字做個對比，就能衡量出企業收益的好壞。如果沒有數據，大家就沒有同一標准判斷同一問題，這也是部門之間溝通不暢的原因之一。
數據對企業收支平衡的貢獻
藉助數據管理，企業應進行盈虧平衡分析，從盈虧分析中挖掘企業盈利方向和總成本控制點，把成本控制由事後核算搬到事前預測，按預測制定管理措施，才能更大限度的控制企業的運營風險保證企業利益。
舉一個例子，傢具企業每年展會上都要推出一些新產品吸引買家。然而，是不是新產品的種類越多就一定能吸引更多買家或買家就會訂更多的貨呢。實踐中卻發現不一定，因為買家決定進貨除了受多年經營習慣和其客戶群的影響外，最重要的是新產品針對的消費群體類型是否有改變，消費群沒有改變，對買家來講，增加新品種是增加銷量的好機會，他當然願意進貨；反過來的話，買家首先考慮的是開發新客戶要多大的投入，才能把進的貨賣出？新客戶開發的風險小，買家可以嘗試進貨，反之，就是你的產品再好也不能吸引這種買家。所以買家進貨要評估收支平衡。那麼對生產廠家又怎樣呢？生產廠家推出新產品時也要評估收支平衡的問題。
同樣對傢具生產企業來講，開發新產品的目的也是追求利潤更大化。但不是說一出新產品就一定有高利潤。首先要評估的是開發一個新產品需要多少投入，如何控制新產品投入的預算，其次要考慮的是用怎樣的推廣方式能讓消費者接受新產品，再次是要計算基礎的盈虧平衡點和新產品進入市場的周期。新產品進入市場後，還要根據市場反饋的結果進行適當調整，這樣才能逐步讓新產品產生預期的收效。因此，企業開發新產品也有一個盈虧平衡和投入周期的數據分析過程。
數據臨界點成為企業制定目標的基點
除了盈虧平衡點需要數據說話外，臨界點管理也需要數字說話，比如成本預算今年與去年相比的臨界點是多少？營銷業績增長點的臨界點是多少？資金周轉的臨界點是多少等等都要根據數字進行分析，通過分析就能概算出預計利潤。如果沒有臨界點的核算，企業定目標就盲目，目標定額就不準，目標分解和執行都會遇到阻力。就會影響企業的經營結果。對企業投資人來說，依據這些數據所做的決策和判斷就容易出現偏差。
弄清數據才能弄清企業整體資源配置
企業的整體資源配置包括人力配置、資金配置和物力配置。企業的利潤就是有這三方面的配置在不同的環節中分配產生的。資源配置不合理就容易導致浪費的產生，以精益生產為例，精益生產將企業的浪費歸集為七大類，即：1.庫存浪費；2.製造過多或過早浪費；3.不良品浪費；4.搬運浪費；5.加工浪費；6.動作浪費；7.等待浪費。從數據管理角度上看，這些浪費都是資源配置不當造成的，通過數據統計，搞清楚企業資源總狀況。企業總資源可以創造多少價值，多少資源又來有效分配，多少資源用來儲備，浪費問題就可以從源頭把握，不要等到在企業運行中，發現了問題再來改善，這樣必然會浪費資源，增加不必要的成本投入。
企業經營首先要做的就是數據管理
進入21世紀，傢具的高利潤的時代已經過去，在市場需求趨於平緩的今天，要帶領企業穩步增長，其實並不容易。傢具企業的進入門檻總體上不高，這就使傢具行業內形成了一大批小企業，雖然有的小企業在競爭中倒下，但還有一些小企業在夾縫中為了謀求生存不斷降價，這樣不僅削弱了行業利潤，也加劇了行業內的競爭。加上企業綜合經營成本年年增高，企業投資者更應從開源節流兩方面下功夫，穩妥的管理企業，才能保持一定的利潤空間。
開源節流的核心就是數據化管理，將通常用於事後財務統計的數據用於事前分析，制定出企業發展目標，把目標分解到每位員工，這樣企業的綜合運營風險就能得到有效的化解。
企業把綜合目標與員工的個人目標有效捆綁，才能最大限度發揮資源配置的優勢。 數據管理不是簡單的收集數字，數據管理的關鍵是將收集的數據做一個整合，並在整合的基礎上進行動態分析，根據分析結果制定公司的戰略。因此，數據管理的關鍵不是資料庫，而是一個挖掘全流程運營能力的系統工程。數據分析從總體運營分析，指標的確定，到分析流程設計，專業數據的統計和分析報告的分類，以及持續動態的數據執行監督等構成數據了管理核心內容。
數據化的經營管理模式
數據化的經營管理，不在於數據收集和收集的方法，比如很多企業都用了ERP系統和財務核算軟體，通過這些方法企業可以收到大量數據，但是，這些數據能否作為企業決策的依據呢，答案當然不是。因為數據化經營管理，是企業利用數據決策的策略與方法。比如決策產品售價，企業應考慮綜合銷售成本，同時還要考慮大市場的整體波動等因素才能確定，從對待不同等級的客戶而言，產品價格根據客戶的訂貨量，也要計算一個上下波動的臨界點，才能保證價格系統的穩定實施。數據管理是為業務服務的，需要根據財務統計數據結合關聯指標和總投資資源進行分析，分析是分層進行的；比如公司總體經營分析、部門經營分析和不同業務單元的分析等，通過分析用「剝洋蔥」的方式，將企業的業績與員工的考核指標有效連接起來，實現管理層對基層有效的控制。同時基層通過考核結果，反饋管理層決策質量。
數據化的經營管理系統的構成
數據化經營決策系統的首要工作就是經營分析，通過經營分析掌握企業大體的運營狀況，包括利潤率、成本、資金流以及投資收益等等；第二步，就是運營流程分析，通過運營流程分析找出企業運作中資源浪費的瓶頸問題，將瓶頸問題排序後確定哪些問題是首要解決的，哪些問題是第二階段、第三階段才能解決的；第三步，將首要解決的瓶頸問題換算為造成浪費的金額作為瓶頸改善的起點；第四步，建立改善目標，分解目標，投入實施並測量實施結果。
事實上，很多企業關心獲利情況，但不太關注獲利來源，因此數字化管理一直以來不太受企業的重視，使企業運營得不到真正的數據支持，運營結果也會大打折扣。以廣告推廣為例，數據管理將看似簡單的推廣活動和財務投入產出聯系起來，更能客觀的體現廣告效益。再比如，傢具經銷商是否有加大采購的需求，也可以從經銷商銷售情況和場地租金，還有最終消費者的數據統計中得到結果。這些都是數據管理系統的構成部分。
最後，數據管理系統共有多少部分。數據管理系統按價值鏈模式，共分12個系統，分別是：六個主系統包括：戰略管理系統、設計開發系統、銷售系統、生產運營系統、客戶服務系統和六個輔助系統，包括：人力資源系統、信息管理系統、財務管理系統、資產管理系統、環境和安全管理系統、外部關系管理系統。這12個系統可以聯合使用，也可以分開使用，每個系統都連接財務統計數據和考核指標，能幫助企業有重點、有效果的進行改善。
二．經營分析：數據管理的起點
數據管理的起點就是經營分析，經營分析藉助企業內現成的管理資料，比如：銷售、生產、材料、成本、人事等各種報表進行綜合分析，找出企業經營瓶頸問題，通過流程管理研究造成問題的原因，並提出具體可行的改善方案，達到綜合提升企業業績的目的。
經營分析的所使用的信息來源
經營分析所使用的文件大多出自會計統計數據，因此很多人認為經營分析就是財務分析。實際上經營分析除了包含財務信息外，也包含了公司經營的其他信息，比如：管理上的作業時間、作業面積、人員、效率、信息等內容，分析的目的就是從現有的經營過程中挖掘和利用公司內部潛力，達到不斷提升經濟效益的結果。
盡管不同企業經營分析的范圍有所不同，但經營分析模式總體上大致相同，主要包括:資源分析；產能分析；設備管理分析；產品分析；銷售狀況分析；材料采購及管理分析；研發分析；人員配置分析；成本分析；利潤及損益狀況分析。
經營分析要解決的問題有哪些
經營分析首先要解決的是公司經營方面存在的問題，企業經營過程中遇到的問題都不是單獨存在的，問題之間都有一些聯系，通過經營分析找出與問題相關的連接，制定措施加以改善。第二，經營分析解決的不單是以往的業績更重要的是通過過去的資料和信息判斷未來經營動向，才能推動企業不斷發展。第三，經營分析不僅是財務一個部門的工作，而是將公司各部門的信息做一匯集和分析，才能得出真實的決策內容。第四，經營分析的結果是用來確定公司發展的總目標的，總目標確定後要分解到各執行層作為檢查和執行的考核依據。第五，經營分析要解決的是投資人的投資回報的核算，只有通過經營分析，才能真正認識實際的投資回報水平。第六，經營分析對改善管理缺陷和提升效能方面也是一個很重要的工具，比如，目前常用的提高效率減少浪費的精益生產，與經營分析就密不可分。在幫助企業做管理改善輔導過程中，我們常常遇到的問題是，根據精益生產的原理，經過咨詢公司輔導的企業取得了那些收益呢，這些收益能給企業帶來持續的效益么，這些問題都可以從經營分析和分析預測中找到答案，有了經營分析做參考，咨詢成果和企業改善的程度都可以衡量了，這樣，無論對咨詢項目或企業本身的持續改善都是有說服力的。第七，經營業績分析結合流程管理梳理，不僅幫助企業梳理出管理瓶頸還能夠對員工為公司的貢獻提供評價，根據對部門和崗位經營狀況的分析，可以了解業務部門和員工的投入產出狀況，從而協助企業有針對性的制定員工職業規劃和培訓規劃，為企業在人才儲備方面做好依據。第八，經營分析的最終結果就是對企業業績的綜合評估，企業業績由公司總體業績和部門業績以及員工個人業績組成，公司的目標是否達成，只有通過經營分析才能做出客觀的評估，沒有經營分析後的評估是不真實的。
經營分析採用哪些方法
經營分析的主要技術方法是統計分析，根據企業提供的不同來源的資料從企業發展的外部環境、內部因素、市場佔有狀況、企業前幾年的總體經營狀況以及未來發展前景進行分析。經營分析在方法上通常採用定量和定性相結合的方法進行。舉個例子，一個企業總體運營狀況的好壞可以用分數來衡量么，能。這要從定量和定性兩個方面經匯總的資料進行分析，定量方面的分析包括即：盈利能力、資產風險、債務風險年度增長狀況這四個方面進行分析。把這四方面的業績按一定權重摺算成得分，就能夠判斷企業業績的優劣。定性方面的分析主要通過對企業戰略管理、創新、經營決策、風險控制、基礎制度建設、人力資源和對社會貢獻幾方面的綜合管理狀況進行評價，得出的結果就構成對企業的定性分析數值。最後把定性和定量分析結果按比例匯總折算成的業績分數就是企業的綜合業績評價分數。
經營分析從哪裡入手
經營分析首先從定性方面入手。即將企業的管理流程進行梳理，從中篩選出對企業不利的浪費流程，第二步，是將浪費流程對應的財務數據以及對公司利潤的影響比率分析出來，根據定性定量的分析結果再制定相應措施逐步減除浪費，企業的效益就體現出來了。具體操作：
1.定性分析：從本年度的經營狀況出發對供應鏈、計劃及生產鏈、庫存管理鏈、產品研發鏈、營銷鏈、質量控制鏈、人力資源管理鏈進行分析，分析的主要方向是投入、產出和產出質量。這些定性分析指標和去年同期水平相比就能得出企業今年綜合營運管理狀況的結果。
2.定量分析：財務狀況方面進行即：財務總體狀況和經營成果。
2.1財務總體狀況包括：資產、負債分析；流動資產及存貨分析；應收賬款及賬齡分析；資產狀況分析；負債及風險分析，這些內容涵蓋了企業財務分析成果，借用財務分析報表，可以對企業總資本做一個盤點。並進一步分析企業的經營成果。
2.2經營成果分析：通過對企業利潤、收益和盈虧平衡狀況等財務信息的分析得出企業的經營成果，將本期的成果作為支點，用來預測和規劃下一階段盈利水平，就比較實際了。
3.提出改進建議設定新目標。
通過以上分析步驟,企業可以從管理和利潤貢獻兩方面找出企業發展短板，根據企業未來發展的預測，提出新的經營方案和經營目標預期，並結合現行制度進行改善，企業就能不斷的在總結和改進循環過程中逐步提升績效,才能夠在激烈的競爭中立於不敗之地。
三．制定發展規劃：數據管理的基礎
企業為什麼要制定發展規劃
市場經濟下，民營企業蓬勃發展，民營企業的成功多數是依靠某個市場或某幾類產品的機會取得的，屬於自由發展而來，當自身發展壯大到一定程度後，再往上跨一個階梯，民營企業往往就面臨一個現象，生意做的越大，冒出的問題越多，各種各樣的矛盾就越突出，如何解決這些問題呢，首先就是做規劃。規劃做好了，在分階段逐步實施，就能逐步理順企業發展問題，逐步解決。
企業發展規劃是對企業現狀總結的基礎上做出的，因此數據支持非常重要，有了數據支持才能直接、清晰、一致 的傳達信息，才能對現狀進行精準描述，清楚說明哪些事情可以妥協，哪些事情不能妥協。
企業發展規劃如何做
企業發展規劃應在公司決策框架下發動員工做，只要不違反公司發展原則，有員工參與的規劃才能貫徹和落實下去。制定規劃的目的是要通過規劃管理為企業為員工帶來好處，同時，按這個思路貫穿下去，規劃才有可能得到落實。
做企業規劃的數據來源有以下幾個方面：
1.戰略分析。數據來源於兩部分：
第一，行業國際環境及其變動趨勢分析，主要包括：市場空間分析數據，市場增長率和需求量數據，行業發展趨勢數據。
第二，國內行業環境及其變動趨勢分析，主要包括：國內行業的現狀和未來趨勢。其中：國內行業的現狀分析主要圍繞：行業基礎、自主知識產權的擁有量、核心競爭優勢（比如成本優勢）等；未來趨勢分析主要針對：產業發展方向；技術創新和政府的政策引導。
2.企業狀況分析。數據來源於四個部分。
2.1優勢分析包括：產品優勢；品牌優勢；銷售渠道優勢；人力資源優勢；管理優勢等等。
2.2劣勢分析包括：產品組合；公司規模；公司體制等。
2.3機會分析包括：行業發展現狀分析；產業升級趨勢和合作擴張等。
2.4威脅分析包括：競爭因素； 產品革新；銷售渠道；經濟增長等。
3.企業戰略目標。
3.1目標體系包括：在五年內要達成的企業目標；企業的總體戰略；核心領域的關鍵戰略目標；
3.2職能戰略包括：業務組合戰略；營銷戰略；投資戰略；管控戰略；人力資源戰略；企業文化戰略；組織戰略等。
3.3綜合管理資源信息化建設包括：企業資源計劃、客戶關系管理、供應鏈管理、價值管理、知識管理等。
以上列舉了企業在做規劃時應考慮的數據因素。當然不是每個企業都要用到上述所有因素的，使用什麼樣的數據因素要根據企業的不同發展階段確定，不同的發展階段有不同的問題著重點，所以上述內容不能生搬硬套，要根據企業發展的實際有選擇行的確定。
企業發展規劃正式運行前首先要試行
像很多管理模式一樣，企業發展規劃在正式實施前要試行，試行的目的一方面看員工和客戶的反映，也要預測發展規劃是否還有修正的地方。
試行期間收集信息是有方法可循的：
1.為了提高反饋率，首先要根據不同層次員工設計不同的反饋表，反饋表的內容越豐富，收集的信息越有價值。
2.反饋表的設計應採用選擇題的方式進行，問題越集中，越能突出所調研內容的重點。
3.面對反饋的重要信息要採取訪談的方式作為補充。
事實上，在實踐中這些做法都是有效果的，因為員工從自身的崗位實際出發對企業發展已經有很多想法和建議，只是一些想法和建議，無法通過一個渠道來反饋，因此，制定規劃是就要將這種上下溝通的渠道打通，只要途徑暢順，員工的真實意見就能對企業帶來巨大好處。有些企業主管不太願意讓員工發表自己的想法，這樣有可能增加一定的管理工作量，實際上這種理由是可以改變的，在與員工溝通時不僅員工要提出問題還要提出建議，有了建議才能將問題集中，才能達到效果。
規劃應逐步分解至個人
企業規劃最終是由員工落實，企業願景是由員工們不斷發揮個人能力不斷實現的，因此，從開發員工個人期望與實現企業願景一致入手，再一起走向目標，才能真正發揮規劃的作用。
1.規劃應逐步分解至個人
從馬斯洛需求理論看，人都有實現自我的願望，個人的規劃與企業發展規劃方向一致時，員工與企業就具有緊密的凝聚關系，個人的努力就變成了自我實現的動力，員工不只是企業的勞動力，而是企業發展密不可分的夥伴。多數事實是，企業管理者認為鼓勵員工在企業發展個人規劃，會導致頻頻離職的事情發生，究其原因員工離職有很多細節方面的原因，但總體上是員工管理整體體系有待完善。這涉及到的不僅是規劃分解和落實的問題，還涉及企業激勵體系的建設問題，這里不一一累述了。從另一方面看，每個企業能保持有效運營，還是和企業關鍵崗位員工得到長期保留(比如5~10年)有密切關系的，若能逐步將關鍵崗位保留的員工比例擴大，企業的穩定性就會提高很多，員工經過長時間與企業磨合，對於分解規劃以及達成規劃目標的理解和順利執行都是有利的。從員工來講，大多數人都渴望自己的規劃能和企業相連，大多數企業也有這種需求。關鍵問題是如何入手做鏈接，才能達到企業和員工雙方都能表達共同的希望，實踐中我們把切入點就放在規劃分解的數據分析上，數據分析因素一直拆分到員工個人，經過試行運作，規劃的分解就能夠達到這個目的了。
2.合作
合作，與誰合作？怎樣合作？是分解規劃首先要釐定的一個問題。規劃的分解最終是由人來承擔的，所以分解的成敗都與人與合作有密不可分的關聯關系。與誰合作的問題就是解決企業發展過程中，部門和部門間、管理流程和流程連接間、以及部門內部上下級間的溝通關系，企業常見的溝通現象是部門內部溝通比較暢順，而流程間和部門間的連接溝通卻往往不暢順，主要原因是流程所經過的部門大家都用自己的語言習慣與其他部門溝通，比如生產系統使用生產習慣語言、質量系統使用質量習慣語言、營銷系統使用營銷習慣語言、人力資源系統使用人力資源習慣語言等等，這樣溝通就產生了障礙，若企業能使用數字溝通問題就會減少很多，數字來源就是經營分析和企業規劃。大家圍繞這個軸心去溝通，就較快找到問題解決方案，生成一致結論。
3.分歧
分歧是正常的，企業每個人承擔的工作重點不同，有分歧是必然的。部門員工在討論所承擔的規劃分解指標時，首先考慮的不是部門共同的或小組共同的利益，通常情況下，會首先考慮所承擔的分解任務是否有風險？風險大小？風險是否可控？因此，面對規劃分解應該要了解員工的真正意願什麼？」清楚了員工的意願才能夠有效的落實規劃，規劃落實後在實施過程中還會有分歧，急需溝通，逐步逐步的將企業的規劃和員工的意願就結合在一起了。因此有分歧是正常的，不必迴避。
4.焦點
規劃的焦點在落實不再表面形式的發表，落實的過程比發表重要，員工在參與過程中感受個人成長與企業關系緊密相聯，才能迅速的將規劃轉化為行動，這是執行規劃真正目標。
總之，企業在成長的過程中逐漸擴大規模，首先都與規劃有關，更直接體現規劃的就是大規劃化解成小規劃並落實的每個崗位每個責任人，企業發展規劃的制定和發揮作用都與數據分析有關。數據分析是企業規劃的依靠。
四．定向分工：數據管理的前提
誰提出了分工這個詞
分工最早是1776年，亞當·斯密在《國富論》中提到的觀點，他說：一個勞動者，如果對於這職業沒有受過相當訓練，又不知怎樣使用這職業上的機械，那末縱使竭力工作，也許一天也製造不出一件產品，要做二十件產品當然是決不可能了。分工論，在當時起了很重要的作用，因為分工可以提高效率。 斯密認為：人們在經濟活動中追求個人利益，正因為每個人都有利己主義，所以，每個人的利己主義又必然被其他人的利己主義所限制，這就迫使每個人必須顧及他人的正當利益，由此而產生了社會利益，社會利益正是以個人利益為立腳點的。這就是「經濟人」。對「經濟人」的管理模式就是「葫蘿卜加大棒」的管理方式。這種模式是如何發揮作用的呢，這就由企業的組織結構來決定了。
組織結構
組織結構即組織內部的構成方式。從廣泛的意義上說，組織結構還包括組織內或組織間的相互關系。組織結構不是簡單的畫一畫結構圖就完事了的，在做組織結構設計時，應考慮以下幾個關鍵因素：分工專業化、採用部門化分工管理、命令的層次、控制系統以及控制的范圍、集權分權管理、職責的劃分。
分工作專業化
分工專業化的目的是提高生產效率，使總生產任務劃分成較小的、標准化的單位，反復操作就能提高生產效率。分工是一種最有效的充分利用員工技能的方式。在大多數企業中，少量工作需要技能很高的員工來完成，大部分工作則不經過訓練就可以做好。如果製造的每一個步驟都需要員工參與，將完成簡單工序工作和完成復雜工序工作的人做一個分工，重點解決復雜工序的完成效率，那麼，就很容易提高整個製造過程的工作效率了，分工作業對效率的提升等於節約了時間成本。同時，分工協作也能實在的反映企業付出薪酬後的產出價值。
當然工作專門化也不是萬能的，因為「經濟人」也會受到非經濟因素的影響，比如當下企業常見的厭煩情緒、疲勞感、壓力感、低生產率、低質量、缺勤率上升、流動率上升等問題，這就需要企業採取各種措施加以控制——現在最適合的做法就是建設企業文化，企業文化如何建才有價值，這是保證企業效率的另一個話題，這里不逐一展開了。總之在控制和管理人的非經濟因素方面只要人的非經濟性因素的影響不超過其經濟性影響，分工的優勢就可以一直保持。
部門化工作歸類
部門化就是對工作分工進行歸類，歸類的模式通常有兩種：一種是按作業活動歸類，按作業活動的歸類是現在很多企業常用的模式，目的就是把專業技能接近的人歸集到同一個部門，以便形成該工作活動的規模化。
以產品作為部門化歸類的方法與產品開發和生產有關，同一類產品規劃到一個線下管轄，有利於產品效益最大化。實際上企業在生產管理系統可以考慮往這方面規劃，產品專業化才能有效保障，而現在許多企業生產系統的規劃都採用按作業活動規劃生產，當生產節奏把握不好時，就會出現諸如待工、待料等方面的浪費。