『壹』 在項目剛開始時進行變更,變更的代價是什麼
項目變更控制是指建立一套正規的程序對項目的變更進行有效的控制，從而更好地實現項目的目標。 當項目的某些基準發生變化時，項目的質量、成本和計劃從而發生變化，為了達到項目的目標，就必須對項目發生的各種變化採取必要的應變措施，這種行為稱為項目變更。而項目變化是指項目的實際情況與項目基準計劃發生偏差的狀況，項目發生變化並不意味著項目就會發生變更。 項目變更和項目變化的基本區別就在於項目變更要採取必要的措施，而項目變化可能不必採取措施。
一、項目變更的條件：須經當事人協商一致，方可變更合同。
二、項目解除的條件：據法律規定或因當事人一方的意思表示或者雙方的協議，使基於合同發生的民事權利義務關系歸於消滅。
三、項目變更與解除的區別：
1、當事人的意見方面
項目變更必須取得當事人的同意；而項目解除是當事人直接行使解除權而事先不必徵得對方當事人的同意。
2、修改的結果方面
項目變更是對原項目的非實質性條款進行修改或補充，而並非根本改變項目的實質內容，更不需要消滅原項目關系，它只是對原項目的部分內容進行調整；
項目解除則要消滅原有的項目關系，終止項目的履行。
項目變更的種類：
1、項目范圍變更。政治因素、法律因素和技術因素多種因素都會影響項目范圍，而且這種影響在一定條件下是無法抗拒的。
2、項目進度變更。
3、費用預算變更。
4、項目合同變更。項目合同變更通常是指由於一定的法律事實而改變合同的內容和標的的法律行為。在項目合同變更時，當事人必須協商一致，這將會使合同的內容和標的，亦即使項目發生變更。合同變更的法律後果將產生新的權利和義務關系。
5、項目人力資源的變更。
6、變更的索賠
（1）索賠資料的收集
額外費用和工期延長索賠是由建設項目中的各種事件引起的，為了增加索賠成功的機會，索賠者必須有足夠的證據，相應的文件，確定額外的費用和工期的數量和原因。因此，必須以事件和文件為依據，辨別、記錄可能發生或已經發生的事件對工期施工費用的影響。
很多事件能夠引起工期和費用的增加，其中有些是可索賠的，但必須證明事件的存在及引起事件的原因。成功的索賠者必須以事件和文件為依據、記錄可能發生和已經發生的影響工期費用的事件，並以記錄為依據來跟蹤索賠的影響費用。
為了了解並記錄索賠事件(包括給建設單位的通知)，有經驗的項目部往往跟蹤索賠事件的履行時間和費用，項目部通過及時通知和處理的文件來保護他索賠的權利。
『貳』 項目變更的項目變更的程序
項目變更可不是一件輕松的工作，項目經理最頭疼的、也最能體現其水平的工作就是處理變更了。項目經理在項目管理中應該是積極和主動的，不只是實施變更，而且要預測可能的變更，要對可能引起變更的各種因素施加影響，並減少不必要的變更。例如，項目經理發現項目的范圍描述不完整，應該在開始編制項目計劃之前就設法對那些負責確定項目范圍的人施加影響，以完善項目范圍描述。變更，不可怕，可怕的是沒有程序地亂變。在處理變更時，需要問一問：為什麼要進行變更?變更是不是必要的?能給我們帶來什麼好處?如果不做會有什麼結果?變更要花費多大的成本代價?變更對其他方面有什麼影響?風險有多大?等等。簡單地說，管理變更的程序包括以下幾個步驟：·識別變更：弄清楚變更是什麼。·評價變更對項目的影響：變更對項目相關方面的影響以及對項目的綜合影響。·設計變更的備選方案：可能有多種方法來實現變更，例如，進度變更就可以採用諸如削減其他工作、趕工或快速跟進等方法。·提出變更申請。·徵求項目干係人的意見，如管理層、項目發起人和其他項目干係人。·批准或否決變更。·追蹤變更的實施情況。為了作出合理、正確的項目變更，還應該與項目團隊成員交流、協商。當情況發生變化時，與團隊成員交流，向他們詢問變更的方案，就能避免決策的盲目性；同時，作為項目計劃的執行者，團隊成員參與變更評審過程，可以降低甚至避免他們對變更的抵觸情緒。例如，客戶對項目工期提出了更高要求，如果項目高級管理層貿然作出把既定工期縮短三分之一、要求團隊成員休息日加班的決定，團隊成員顯然會有抵觸情緒。針對客戶的新的工期要求，就應該讓團隊成員自己設計進度計劃變更方案。在項目實施過程中，時間越往後，實施變更的難度就越大，代價就越高。在項目早期，變更對進度、成本等的影響要比在晚期小得多。例如，組織一項活動，在計劃階段接到「變更流程」的通知，比什麼都准備好了再不得不變，要容易得多。引起變更的原因應客觀地記錄在案，供以後借鑒。這樣做的目的不是為了指責誰，而是為提高以後的工作水準而積累可以學習和借鑒的歷史資料。
『叄』 1. 項目的生命周期可以分成哪幾個階段
1、立項階段
在確定一個項目的初期，項目管理層通常熱情高漲，但目標卻不清晰，因此，在項目生命周期的初始階段，最關鍵的工作是明確項目的概念和制定計劃，並使之與未來的活動場所相適應。
2、項目啟動
在項目啟動階段，項目的規劃將逐步成為現實，其中包括一些為了實現項目目標而採取的實際措施與行動。在項目啟動階段，確定項目目標、前景評估，以及規劃的各種專業團隊，都必須與領導項目的團隊進行全面合作。
3、發展成熟
在每項工作都啟動以後，項目的各項工作的進展都會加快。從責任者的角度而言，在這個階段項目的主角應該是項目團隊或者個人以及此階段的合作方。項目管理的重點，也會隨著項目從早期成熟階段，轉到更接近項目完成的比較成熟的階段，以下主要講述幾個項目管理的重點。
4、完成階段
正如項目矩陣圖中所顯示的關於項目發展成熟階段的情況，項目管理層的關注重點應該是衡量並控制項目的最後幾項要素。此時項目的關鍵責任人，除了正在焦急等待項目最終產品或服務的項目客戶之外，就是正在完成各自工作的項目工作人員和合作方。
(3)項目哪個階段變更成本最大擴展閱讀：
項目生命周期的特點
1、對成本和工作人員的需求最初比較少，在向後發展過程中需要越來越多，當項目要結束時又會劇烈地減少。
2、在項目開始時，成功的概率是最低的，而風險和不確定性是最高的。隨著項目逐步地向前發展，成功的可能性也越來越高。
3、在項目起始階段，項目涉及人員的能力對項目產品的最終特徵和最終成本的影響力是最大的，隨著項目的進行，這種影響力逐漸削弱了。這主要是由於隨著項目的逐步發展，投入的成本在不斷增加，而出現的錯誤也不斷得以糾正。
『肆』 在項目生命期的哪個階段，成本和資源投入最高
在項目生命周期的哪個階段,項目變更的代價最高(答案：D) A.概念階段B.開發階段 C.實施階段D.結束階段
『伍』 項目在哪個階段變動最大，變動成本最小
項目計劃。
『陸』 項目生命周期哪個階段風險最大哪個階段最重要
產品生命周期分為：投入期、成長期、成熟期和衰退期。
我覺得成長期最重要，因為這個時期的特點是產品基本被消費者接受，而且產品趨於成熟。要是在這個時期做好品牌策劃，產品性能升級，獲得消費者的認可，在成熟期比較容易獲得較大的市場佔有率。
風險最大的應該是投入期，因為投入期的特點是投資大回報低，並且產品不成熟，而且很容易被市場其它競爭者效仿，更糟的情況是可能被模仿者超越，所謂不要做第一個和最後一個吃螃蟹的人，這個時期很可能弄了半天結果卻是為他人做嫁衣裳。所以在這個時期要有充分的准備，多進入市場前沿，了解目標消費者的特殊需求，改善產品。
有最大的利潤潛力的階段當然是成熟期，這個時期的特點是「兩大一長」即：銷售量大，利潤大、持續時間長。由於這個時期的產品已經成熟，意味著市場基本接受了這個產品，並且隨著技術的發展，產品生產成本也降低很多。所以這個時期是利潤潛力最大的時期。
『柒』 工程項目成本管理的3階段
速恆工程企業成本管理軟體成本管理的六個階段速恆成本管理軟體一般包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核。成本預測 速恆系統是從項目中標後目標成本的預測、施工階段的成本核算與控制到竣工階段的成本考核的全過程進行管理。目標成本預測目標成本有兩個，一個是公司給項目下達的目標成本，也叫責任成本，公司用此成本來考核項目成本的盈虧；另一個是項目內部制定的目標成本，通過再次優化方案，制定成本控制措施而得出此成本，它是項目內部成本控制及考核的依據，原則上應低於中標合同價和公司下達的目標成本。目標成本應在工程開工前，企業根據企業定額、合同價格及施工方案來確定，分為人工費目標成本、材料費目標成本、周轉材料費目標成本、機械費目標成本、其它直接費目標成本、現場經費目標成本和分包費目標成本。*人工費目標成本是根據合同單價和工程量來測算，根據人工費價款結算方式的不同，工程量可以是建築面積也可以是工日，其中工日數可以從預算模塊自動分析出來。*材料費目標成本中主材部分的材料消耗量是從施工預算中自動分析出來的，材料單價一般按合同簽定價或招標價執行；副材部分可以根據施工預算分析出來的「其它材料費」進行測算，如果副材包給外施隊，可以按副材承包單價＊工程量計算得出。*租賃周轉材料、機械費目標成本是根據施工方案中的規格型號、數量、租賃周期及合同簽定價計算得來，其中大型機械還要考慮進出場費和安拆費，中小型機具目標成本可以按預算中分析出來的「其它機具費」來測算，如果中小型機具包給外施隊，可以按中小型機具承包單價＊工程量計算得出。自有的周轉材料和機械設備要根據其價值和攤銷周期來測算目標成本。*其它直接費、現場經費目標成本是根據企業標准來測算。*分包費目標成本是根據合同單價和工程量來測算。*目標成本是項目階段考核或竣工決算考核的依據，所以項目的成本管理應該說是以目標成本為核心的管理。成本控製成本控制（以速恆材料成本控制為例）* 量控制控制思想是按部位用目標成本量控制過程中的計劃采購量，當計劃采購量超過這個部位的目標成本量時，系統自動報警。* 價格控制用戶可以在軟體的價格信息庫中進行供應商及報價的查詢，以便貨比三家，選擇信譽好、價格低的供應商合作，降低采購成本。您還可以定期地在價格庫中發布材料指導價，軟體可以實現合同簽定價高於指導價或供應商報價的報警，同理當采購價高於合同簽定價時，系統也會報警。通過指導價和供應商報價的定期發布，實現了對材料采購工作的支持，同時利用先進的管理工具也可以實現對采購價格進行有效控制。系統根據采購價或合同簽訂價自動刷新材料價格庫中的材料最近采購價、季平均價、年最低價，並按時間和價格生成業主結算價與采購價的對比曲線圖，以便直觀地分析采購利潤。成本核算速恆軟體自動按部位和時間段對成本進行核算，部位的核算細度以及核算時間段的開始日期和結束日期一旦確定，各部門必須步調一致，業務數據都要按確定的部位和時間進行歸結。* 部位成本盈虧分析軟體自動按部位把中標合同價、目標成本、實際成本進行對比* 按時間段成本盈虧分析軟體自動按月、年累、自開工把中標合同價、目標成本、實際成本進行對比。月預算收入和月目標成本是在合同預算和施工預算的基礎上，根據每個月的統計報量（計量）自動計算得來。*實際成本中的人工費來源於[勞務結算]。*材料費中的消耗性材料費來源於[材料出庫]（不含臨設用料），對於包給外施隊的副料費來源於[勞務結算]中的副料結算。*租賃的周轉材料費來源於[周轉材料租賃結算]，自有的周轉材料費來源於[攤銷折舊]。*租賃的機械費來源於[機械結算]，對於包給外施隊的中小型機械費來源[勞務結算]中的中小型機械結算，自有的機械設備費來源[攤銷折舊]。*其它直接費中的臨時設施費來源於[攤銷折舊]。現場經費如工資、辦公費、差旅費、交通費等來源於[費用帳]。成本考核與分析（速恆）竣工成本考核與業主辦完決算，對帳外料及已折舊完的機械設備進行估價，最終確定成本利潤率。此成本利潤率與《項目管理目標責任書》中的成本目標利潤率比較，進行盈虧考核，獎罰兌現。四項成本實時對比，使成本處在預控中軟體可以按部位和時間兩條主線把中標合同價、公司下達的目標成本、項目目標成本、實際成本實時進行對比，埋在軟體中的成本預警機制會幫您提前發現成本虧損信號，使成本處在預控中。僅供參考
『捌』 1. 項目預算在下列那個階段投入最大 A） 規劃制定階段 B） 項目計劃執行階段 C） 總體變更控制階段 D）
項目投入來講在項目決策<設計階段<施工階段,項目計劃執行階段應該投入最大，我選B。
『玖』 項目生命周期的四個階段是什麼
項目生命周期的四個階段是概念階段、開發或定義階段、執行（實施或開發）階段和結束（試運行或結束）階段。
項目生命周期是一個項目從概念到完成所經過的所有階段。所有項目都可分成若干階段，且所有項目無論大小，都有一個類似的生命周期結構。階段數量取決於項目復雜程度和所處行業，每個階段還可再分解成更小的階段。
大多數項目生命周期的說明具有以下共同的特點：
1、對成本和工作人員的需求最初比較少，在向後發展過程中需要越來越多，當項目要結束時又會劇烈地減少。
2、在項目開始時，成功的概率是最低的，而風險和不確定性是最高的。隨著項目逐步地向前發展，成功的可能性也越來越高。
3、在項目起始階段，項目涉及人員的能力對項目產品的最終特徵和最終成本的影響力是最大的，隨著項目的進行，這種影響力逐漸削弱了。這主要是由於隨著項目的逐步發展，投入的成本在不斷增加，而出現的錯誤也不斷得以糾正。
大多數項目生命周期確定的階段的前後順序通常會涉及到一些技術轉移或轉讓的，比如設計要求、操作安排、生產設計。在下階段工作開始前，通常需要驗收現階段的工作成果。
但是，有時候後繼階段也會在它的前一階段工作成果通過驗收之前就開始了。當然要在由此所引起的風險是在可接受的范圍之內時才可以這樣做。這種階段的重疊在實踐中常常被叫"快速跟進"。
『拾』 變更成本最高的項目過程階段是
在項目生命周期的哪個階段,項目變更的代價最高(答案：D)
A.概念階段B.開發階段 C.實施階段D.結束階段