A. 質量比產量更重要的辯論賽我是正方提什麼問題攻擊反方！反方是產量比質量更重要！
眾所周知，每天生產的產量多少是衡量每一個操作工工作業績的主要指標，也是決定操作工收入多少的考核標准，因此大家都想方設法提高產量，但需要注意的是，必須杜絕片面追求產量的想法和做法，公司需要的是穩定質量水平前提下的高產量，要想高產量的同時確保質量一流的產品，是非常不容易的！
質量與產量是矛盾的統一，在生產過程中，假如操作工片面追求產量而忽視質量，往往就會生產出成批的次品甚至廢品，非但不能完成產量任務，也給企業造成巨大的經濟損失，如果讓此類產品流入市場，對公司的品牌將造成巨大的傷害，產生的損失更是無法估量；同時，如果操作工不顧設備的承受能力而盲目追求高產量，會給機械及安全生產也將帶來嚴重的隱患。在質量標准上，我們要樹立「不求最好，但求更好」的理念並落實在實際工作中，首先從思想上高度重視，樹立主人翁思想，始終以「質量為企業生存之本」牢記心中；其次要從身邊的每一件小事做起，認真做好上下道工序的自檢，互檢，把好質量關，如果這些能成為大家的工作習慣，則產品質量就有了基本的保證。
質量是企業的生命，是產品的靈魂！一個企業如果不把質量放在首位，企業就很難在競爭激烈的市場中占據一席之地，更不要妄談開拓新的市場；沒有優質產品的保證，再優秀的企業也只可能是曇花一現！理解了這一點，就可以看出質量與每一位操作工息息相關，他們每天的產量完成情況影響到公司的交貨期，同樣關系著企業的正常運行。因此，公司每一位操作工必須認清到自己身上的責任：確保質量的前提下產量對企業來說是重要的，否則只會對公司造成傷害。我們更應該明白這樣一個淺顯的道理：企業只有在盈利的狀況下，才能逐漸提高工人的工資及福利；而企業的盈利不會從天上掉下來，需要大家扎扎實實做好工作才能實現。因此大家需要提高質量意識，把自己當成客戶，注意生產過程中的每一個細節，決不讓不合格品流入下道工序，更不能流入市場，只有這樣，才能增強公司的綜合競爭力。
「寶劍鋒從磨礪出，梅花香自苦寒來」，一個優秀品牌的形成需要幾年，幾十年，幾百年，像一個優秀的企業，只有永遠把質量放在首位，並且有能生產高品質產品的優秀員工，這個企業才能成為同行業中的「常青樹」。
產量與質量
——錢與命的關系
有人攔住你，打劫，問你，要錢還是要命？？？ 前提，你沒有任何反抗能力。
你會怎麼做呢？ 也許有很多種情況，你有很多很多錢，或者你只有很少很少的錢，抑或你根本不在乎自己的命、、、、、、，但不管怎麼樣總有一個很好的理由，結果卻只有兩種，一就是活命，另外就是沒命。
這就是企業發展需要解決的問題，要錢還是要命？ 要產量還是要質量？！企業在面對市場這個強大的劫匪勉強是毫無反抗力的，只有做好自己的選擇才是唯一的出路！
在當今同質化競爭的年代，企業間的競爭越來越體現在質量細節的競爭上。細節決定成敗，市場如戰場。任何一個局部的、細微的質量問題，都可能成為競爭對手攻擊的突破口，都可能導致全局的崩潰。
全球經濟一體化，行業競爭白熱化，追求效益最大化的時代，產量就是規模，規模就是效益。產量上不去，就不可能產生規模效益，從這個意義上我們就可以說產量就「錢」。但是如果我們只是一味的追求產量和效益，而這種「拚命三郎」的結果，最終只能是「人財兩空」，我想古語的「皮之不存毛將焉附」也是這個意思吧！！
當然，我們是不可能只要命不要錢的，碗里沒有飯是不可能生活的。其實在很多時候質量決定產量，產量又作用於質量的，「質量」和「產量」是一個辯證的「矛盾統一體」，在企業發展的初期，由於設備不完善、技術不成熟、人員經驗不足，質量和產量是根本不會成正比的。這個時候好像是產量更讓人注意，因為老闆關心產量，可是我們必須找到他們的平衡點，過之不及，要讓老闆重視質量。戴明說：「要有一個從一開始就把質量造進產品中的辦法；而不要依靠檢驗去保證產品質量；」意思就是質量工作在產品設計、開發過程中就要開始了；設計上要用經驗豐富的設計人員，避免產生那麼多設計缺陷；在開發過程中做好質量先期策劃；控制計劃；緊急措施等；在新產品導入過程中要加強監視，把問題充分暴露出來；並把這些問題和處理方式寫進相關工程資料；以便後續控制。
個人認為企業只有很好保住自己的命的時候在想著去撈大魚。讓我們來看一下在中國很影響力的兩大企業的發展。
第一個要說的就是有中國家電行業第一品牌之稱的海爾集團，很多人都知道海爾用了20年就從從一個瀕臨倒閉的集體小廠發展壯大成為國內外享有較高美譽的跨國企業，可是這究竟是為什麼呢？？年均78%的遞增速度啊，難道不是個神話嗎？ 當然，提到海爾不能不說的就是張瑞敏了，這個海爾的首席執行官，說白了，他也是一個人，可是他就是創造了這個中國的神話。靠的什麼？ ——就靠一柄鐵錘。當年，他第一個掄起鐵錘，砸爛質量有問題的冰箱，轟然砸醒了員工：有缺陷的產品就是廢品。他的海爾創造了OEC管理法：全面地對每人、每天、每件事進行控制和清理，「精細化，零缺陷」。這是在干什麼呢？ 是在讓企業活得健康。
海爾的發展戰略無疑也是前沿的。一、海爾講究名牌戰略。名牌的核心一方面是優越的質量，另一方面是卓越的服務。在1984年到1991年海爾一心抓質量管理，7年時間只做一個冰箱產品。海爾對管理做了一個形象的比喻：企業好比放在斜坡上的球，一個企業越做越大，必須依靠兩個力，一個是止動力，不能讓球滑下來，這是基礎管理；另一個是上升力，即創新，斜坡上的球，不進則退。要使小球不下滑就需對小球有個止動力，但僅有止動力只能使小球維持原來的高度。而唯有打破平衡，創造新動力，才能帶動企業攀上新的台階。海爾以"真誠到永遠"的服務，樹立了整體企業形象，更是大大的增加了企業的服務質量，在企業的發展中這也是不可忽視的。二、海爾的國際化戰略。從1998年至今的國際化戰略階段，海爾堅持"先難後易"、"出口創牌"的戰略。海爾國際化的標志主要有三點：一是市場國際化。生產的產品批量銷往全球主要經濟區域；二是營銷國際化。有自己的海外經銷商網路與售後服務網路來為企業的名牌產品服務；三是產品國際化。擁有一定的知名度、信譽度與美譽度。在實際運作中，海爾運用了"先難後易"、"出口創牌而不單純創匯"的國際化戰略，先到要求最嚴格的國家去，後到發展中國家去。其實，海爾還在發展的第一個階段，就開始了國際化的起步，它從德國引進了技術，反過來向德國出口產品，靠的不是低價格而是靠當地消費者對品牌的認同，目的不僅是為了創匯，同時還為了在國際上創造馳名品牌，搶得一塊國際市場份額。"先難後易"的意義在於：將海外發展的目標定位於執世界經濟發展之牛耳的發達國家，一旦在發達國家站穩腳跟，便可以易如反掌地進入發展中國家。而在國外建廠時，卻又先易後難，1996年開始在印尼、菲律賓、馬來西亞投資建廠，而其國際化的真正重心則是在美國，經過在發展中國家的"試點"取得經驗以後，便於1999年在美國南卡州設立了一個工廠，在洛杉磯設立設計中心，按照美國本土化的要求進行設計，在紐約設立營銷中心。海爾的目標是實現國際化的海爾，即讓世界上每一個海爾的用戶，都感覺到海爾是"自己"的海爾，而不是"中國青島"的海爾，設在中國的總部也不再僅僅是向全世界出口的一個產品基地。國際化的海爾是三位一體的海爾（設計中心、營銷中心、製造中心），是一個具備在當地融資、融智功能的本土化的海爾。
隨著海爾國際化戰略的推進，海爾與國際著名大公司之間也從競爭向多邊競合關系發展。2002年1月8日和2月20日分別與日本三洋公司和台灣聲寶集團建立競合關系，實現優勢互補、互換市場、資源共享、雙贏發展。2002年3月4日，海爾在美國紐約中城百老匯購買原格林尼治銀行大廈這座標志性建築作為北美的總部，此舉標志著海爾的三位一體本土化戰略又上升到新的階段。2001年海爾實現出口創匯4.2億美元，在連續兩年翻番的基礎上增長50%，是中國家電業出口創匯最多的企業。
沒有好的質量是不會有一個好的品牌的，不會給消費者一個很好的印象，更不可能在一個更具挑戰的陌生的市場站住腳，打造出屬於自己企業的的天地。海爾做到了，因為他們拿出來過硬的的質量，他們時刻記著有缺陷的產品就是廢品，所以他們成功了，創造了這個中國的神話。他擁有了更多錢，沒有在市場的搶劫下敗下陣來，反而活得更滋潤了。海爾的神話還在繼續著，我們期待著看到更好的海爾。
無獨有偶，在1999年7月20日，長安大操場中央，整齊排列著15輛嶄新的長安汽車，旁邊圍著排成方陣的數百名長安職工。尹家緒在大家的注視下，帶領幾位副總經理，手握鐵錘向15輛新車狠狠砸下去。繼而，兩輛推土機和挖掘機將汽車徹底壓扁。一個月以前，尹家緒收到一個用戶的投訴信。信中說，他新購的「長安之星」使用不到一個月就因同一個小配件質量問題「回爐」了3次，令他傷心，而維修站的服務更讓他心寒。尹家緒接信後，立即給用戶打電話道歉，並請他把車開到長安公司來維修或調換。於是，也就有了這一次「砸車」事件。
重慶7月的太陽曬得職工們全身冒出的卻是陣陣「冷汗」。此時的尹家緒熱淚盈眶。他說：「今天我們不砸掉自己不滿意的產品，不砸掉低下的質量意識，不砸掉不符合現代管理的陋習和作風，明天市場就會砸掉我們的飯碗。」
其實在當時長安有就有不少質量低下、難以出廠的車，配給了長安生產部門的一些部門，在廠區內部通行。曾經有個車間主任，將車開出廠區，撞牆而歸。他直接開到車間，讓下面的工人換下已壞的零部件，最後幾乎是重新組裝了一輛新車讓他上路。當然這只是一個發生在長安的小故事，也許還有很多的這樣的故事被遮蓋了，但是無疑可以看出當時的長安的這條命是病態的，說不定在什麼時候就真的要丟命了。可是他堅持下來了，同樣的因為一柄鐵錘，砸出了企業的質量。
對於企業來說，產品質量是其立足根本。有如當年張瑞敏在海爾砸冰箱，從「質量海爾」開始做起，掀起海爾全面變革。尹家緒以「砸車」為契機，在長安開始強力推行「五大工程」，即新品工程、精品工程、成本工程和營銷工程以及人才工程，其中圍繞產品的兩大工程擺在了首要位置。
也是在1999年，「人品決定產品」的口號開始在長安隨處可聞。工人出身的尹家緒深知工人的生產態度決定了生產質量。他首先發動了一場長安生產車間的徹底大掃除，機床除油漬，地面大清潔，「車間變得幾乎是一塵不染，上班時間有人會不間隔的打掃。」在長安做了7、8年車間工人的老王深感前後「天壤之別」。
值得回顧的是，早在1993年5月，由長安與日本鈴木株式會社、日商岩井株式會社合資組建而成的長安鈴木，從一開始就將鈴木公司的生產風格照搬了過來。推行「精益生產」方式，實行「准時制」生產和「零庫存」管理；在內部管理上，推行全員質量意識和全員「5S」管理。這些，在當時的長安還有如空中樓閣。然而，戲劇性的是，在六年過後，長安所走的路正是當年沒有走的路，讓座空中樓閣有了真正的基石，並越建越高了。如今的長安已經是重慶市工業企業50強之首，中國上市公司20強，中國製造企業100強。「長安」商標榮獲「中國馳名商標」稱號，品牌價值106.97億元，世界汽車品牌排名前20位。長安集團2007年生產汽車87萬輛。據長安集團董事長、總裁徐留平介紹，到2010年，長安四大基地將實現汽車年產銷量200萬輛以上、自主品牌汽車佔60％以上即120萬輛以上的目標，年產值超過1000億元，躋身於世界級汽車企業集團行列。當之無愧的是中國汽車的領頭羊了，自1862年創辦至今，長安已跨越三個世紀，走過144年的風雨歷程，從中國最早的近代工業先驅發展為總資產突破300億、員工近3萬名的國內最大小型車及發動機製造企業，躋身中國汽車行業前四強，微車行業第一，是中國汽車工業自主創新的領軍企業之一。
這就是我說的第二個了，也許很大程度上長安是借鑒了海爾的發展，讓自己命活了過來。這說明了一個簡單的問題，只要抓住了質量，再怎麼艱難的問題都是能過去的。現在我們很多廠是矛盾的是因為預防工作做得不好，以及我們產生質量問題的人為因素太多。如果說預防缺陷工作做得好的話，我想就不是矛盾的了。
在做好協調產量與質量的平衡點這個問題的時候，我認為應該學習日本提出的「5S管理方法」。
日本的工廠向以整齊、清潔聞名於世，這都得感謝所謂5S的管理技巧，可以用來培養現場工人的良好工作習慣，5S運動背後所蘊含的理念是：整齊、清潔與紀律化的工作現場乃是製造高品質產品、杜絕量費，以及維持高生產能力的必要條件。 5S代表五個日本單字：SEIRI（整理）、SEITON（整頓）、SEISO（清掃）、SEIKETSU（標准）、以及SHITSUKE（教養），以下就是按步推行5S運動的簡介。 推行中的5S 在推行5S運動前，第一件事情就是先到工廠現場周圍環境拍照存證，將來推行5S運動後，在拍照比較，可以立即看出推行的成效。 整理環境，在任何工廠里都有廢棄或不需要的物品，這些物品目前生產用不著，應以紅色標簽區別，任何人見到都知道應予搬移或拋棄，不過，廠區應先確定不需要之標准以避免爭端，然後指派第三者（通常為管理部門）著手上標簽。 整理儲藏所，環境清潔後，應再整理儲藏所，並以文字或數字、顏色等明顯標示各項物品存放位置，整理儲藏所時，應牢記三個關鍵因素：何地（Where）、何物（What）、以及多少數量（How Many），標示應清楚明白並易於識別，應采開放式儲藏系統，否則各項工具不易保持整齊。 全面清掃，廠區清掃涵蓋三大范圍：倉儲區、設備與環境。應先劃分責任區域，並將清掃的責任分派給現場工作人員。在共同責任區內，可以採用輪班制度。最好將個人責任歸屬與清掃項目製表公布於現場，每一個人都看得見的地方，讓每一位員工都養成每天清掃五分鍾的習慣，五分鍾聽起來很短，但如果持之以恆，效果是十分驚人的。 把整潔的工作現場當作一項標准來追求。只要每人付出一點小小的努力，現場就永遠保持整潔，秘訣在於牢記三個沒有（No）的原則：沒有不需要的物品，沒有雜亂，沒有骯臟。在達成這一標准前，應派人定期檢查評分。、 執行視覺管制。有批評才有進步，5S運動也是一樣，理想的工作現場應該是一望即知問題所在，解決問題也就容易的多，經過一段時間後，現場的外貌也許有了很大的改變，請你再照一些照片，然後根5S運動實施前的照片比較。最好辦一次照片展覽，這是對現場員工最好的教育，此外，也不要忘記了對執行5S具有成效的現場單位或員工，給與適當的獎勵。 5S的成效 現在你的工廠看起來整潔多了，但這只是5S運動的開始而已，千萬不要鬆懈，下一個目標是潛移默化，把5S變成工廠的習慣。 管制存貨水平，在不影響生產的前提下，應設法逐步降低存貨水平，做法很簡單：利用紅色（紅線或標簽）表示存貨之最高水平，黃色標示最低水平，慢慢降低紅色標簽的位置，如此即可加強存貨管制，減少積壓存貨。 容易取用，容易歸位。各種夾具、工具與備品放置之位置，應標示名稱和編號，最好畫出工具的形狀，精確標示位置所在，理想的工具位置，應該臨近相關的機器設備，才能隨取隨用，用後立即歸位，還可以利用不同顏色區別不同之工具或原料備品，令使用者更易於識別。 隨時清理與清點，在現場隨時清理雨情點，目的是要做到零故障，零錯誤，以及零中斷，每一個與生產流程相關的環節都應該隨時清理雨情點，劃分責任區域，指派清理雨情點工作予現場人員。設定前點項目與清理之順序，並列入日常工作之一環。工廠的維護應該由現場人員自己來做。 維持整潔的工作現場，前面提到的三個整理重點--何地、何物、以及多少數量--是否都已做到？是否已經設定標准，杜絕現場及倉儲中不需要的物品？假如現場有不需要的物品，由誰來負責搬運？所有的工具是否已經歸還原位？如有骯臟是否立即清掃？員工每天清掃是否已經習慣？應該排人定期及不定期檢查。 全公司維持相同的水平，教養應該著手於嚴格的要求，各級主管應該放寬胸懷，可以批評別人，也要接受批評，所謂"預防勝於治療"，現場的事故防患於未然。工人缺乏教養，主管應該職責的是領班、組長，而不是工人。領班、組長應負責教導工人，並創造活潑明朗的工作環境。 預防性的5S， 當5S經過潛移默化，逐漸根棲於你的工廠，你的下一個目標就是加入世界一流公司的行列，為了達成此一目標，還要加倍努力才行。 去處不需要的物品，如果不需要的物品在你清理時一再出現，請趕快找出一再出現的原因。與其事後處理，不如事先防範。二防範的最佳手段就是維持並降低庫存水平。 避免雜亂，關於工具的使用，可能你的工人已經知道用畢歸位，並加以整理，但現場還是相當雜亂，為了能解決問題，不能只知道雜亂的現象，卻不知道雜亂的原因。可能原因如下：儲藏所並非固定，或未明顯的標志放置位置；工人教養或訓練不足；堆放之物品超過正常需要量。 清掃後不再骯臟，骯臟在被注意到以前，往往已經在工廠散布開來，散布的媒介包括風、水、油、工人制服、鞋底、輪胎（如堆高機）等。除非消除臟亂之源，否則清不勝清，掃不勝嫂，臟亂永遠存在。想要清掃後不再骯臟，就必須找出原因，對症下葯，更應該避免工作本身製造骯臟（例如加油時油灑落地面，或是運貨卡車經過，輪胎將大量污泥帶進工廠。
預防環境退化整齊與清潔是效率的表徵，一個骯臟的工廠要談品質和效率，無異於緣木求魚。為了防止環境之退化，我們不但要推行5S，還要推行預防性的5S，亦即預防性的清理、整頓與清掃。你應該十分清楚自己工廠的缺失，掌握5S的要點，致力改進，提高標准，這樣你已經朝向5S模範工廠邁進中。 有計劃的訓練，應讓現場工人自動自發、承擔責任、解決問題。建設性批評雖然有效，不過一旦災害發生，仍然於事無補。只要不斷加強員工教育訓練，人為地意外或災害必可減少。 一家公司在一年中，至少應該撥出幾個月來推行5S運動，活動內容包括：5S研討會、5S競賽等。公司高級主管每月至少巡視工廠一次檢視5S成效。 另一有效的辦法是輯印5S簡訊，供員工閱讀，這是教育現場工人的有效方法，此外，也可以在晨間上班前，或在晚間下班後安排五分鍾的簡短會議，檢討5S的成效。 一旦5S在你的工廠里已經根深蒂固、潛移默化，你的工廠就已經登列世界一流工廠的行列。
做到了5S，不但可以減少很多不必要的損失，減少了成本，更重要的是他在高效的同時嚴守了質量關。有上面兩個例子都不難看出，這兩個中國的巨頭都基本運用了次理論。那麼為什麼就不能有更多的企業運用呢？
質量是產量的基礎，沒有好的質量即使能上市銷售又會有多少消費者會選擇你的
產品沒有好的質量根本談不上有什麼產量當然好的產量也是保證質量一個因素，沒有產量廠家就沒有利益，沒有利益的東西廠家發那麼大的力氣搞質量革新干什麼啊，也沒有能力去搞質量與產量本是一個有機的整體，在這個整體中並不存在著誰更重要，因為他們都重要，誰離開誰都不行 。但追本溯源，產量是「錢」，質量是「命」，市場競爭的嚴峻事實告訴我們，既要「錢」，更要「命」才是正確的選擇，而生命是需要企業用心呵護的，希望「質量是企業的生命」的思想和觀念真正深入並落實到企業的每一個員工實際工作的一言一行中，真正像愛惜自己的生命一樣去關心質量，去抓質量，真正把產品質量提高到一個新水平。
現在你決定好了嗎？？？——要錢還是要命？！
B. 質量成本如何進行核算
一、質量成本的定義
質量成本是構成主營業務成本的一個組成部分。在實行質量收人核算的同時，要將成本項目中的原材料、燃料、動力、工資、車間費用、管理費用等各種支出正確區分原來必要支出和因質量而影響的支出，將因質量而影響的支出列入質量成本賬戶進行核算。
二、質量成本的核算內容
所謂產品的質量成本，是指為了保證實現產品(勞務)的質量要求而發生的有關支出。筆者認為質量成本是指由於沒有達到產品本身的質量要求而發生的各項產品質量事故損失和為防止產品質量事故而支付的各項預防產品質量成本。另外，質量成本還應包括由於沒有達到產品本身質量特性所需要的各項工作質量而發生的各種工作質量事故損失和為防止各項工作質量事故損失而支付的預防工作質量成本，以及工作人員工作不能勝任、效率低而發生的其它工作質量成本。
從上述概念可知，質量成本應包括產品質量成本、工作質量成本、其它質量成本、預防質量成本四個方面內容。質量成本賬戶的實際核算內容也就應該包括產品質量成本、工作質量成本、預防質量成本和其他質量成本四個方面。在確定具體核算內容時，還應明確各個具體內容的成本開支項目。
(1)產品質量成本：包括不可修復的廢品損失(不可修復的廢品成本與可回收的廢品廢料殘值相減後的余額)；可修復的廢品損失(可修復廢品的返修工時工費成本，領用材料成本、停工損失、復試成本和產量損失等相加後的總和)；降等、降級產品損失(降等、降級產品的原正品收入與降等、降級產品的實際收入相減後的余額)；其他產品質量事故損失，如訴訟費、退貨損失、磨損費、處理費、其他損失等。
(2)工作質量成本：包括設備事故損失(設備事故的維修費。停工損失、其他損失等相加後的總和)；安全事故損失(安全事故的停工損失、醫療費、護理費、其他損失等相加後的總和)；經濟責任事故損失(經濟責任事故的直接經濟損失，如物資短缺損失、罰款等和其他間接損失相加後的總和)；其他工作質量事故，如工作質量事故的復試成本、訴訟費、法律顧問費、退貨損失費、處理費、其他損失等。
(3)預防質量成本：包括檢驗成本，如材料、產品等的檢驗支出；試驗成本，如設備、材料、產品等的試驗支出；檢驗用工具、量具成本；質量管理的活動費、宣傳費、教育費、培訓費、計劃費、設施費、辦公費等；關於質量方面的調查研究費、信息情報費；產品售後服務費；其他預防質量成本等。
(4)其他質量成本：包括生產工人的無效工時工費成本。如等工等料、脫產、生產時間開會等損失；原材料采購、車間費用、企業管理費用的差異(指實際支出大於計劃數的差額)等。
三、質量成本的會計處理方法利用已有的各種原始憑證和會計憑證核算質量成本。如通過供應部門的領料單、勞資部門的工資分配單和財務部門的費用分配單，分別核算領用、檢驗、市場調研、售後服務、質量教育、質量培訓等方面的材料成本、分配的工資支出和費用開支，通過差異單核算原材料采購、車間經費、企業管理費的差異損失等。通過設計更改單、材料改為(或代用)單分別核算設計、材料支出等，以及用料中屬於超計劃的質量成本的經濟損失。
質量成本賬戶可分別按部門或基層單位設立多欄式明細賬，設分類欄、摘要欄和金額欄。分類欄內按質量成本的四個內容分成四大類記入；摘要欄內記入每大類的具體支出內容；金額欄內借方記入質量成本增加數，貸方記入質量成本減少數，各欄首行記入本期目標成數，第二行開始按序時記入本期實際發生的各項質量成本的增減數，這樣既便於掌握全公司及各基層單位本期發生的質量成本動態，又易於與目標成本進行對比。
期初應編制目標質量成本預算表，按月、季、年編制均可。編制的內容應按四大類的要求編制，但上期實際成本與本期目標成本應分別設置金額欄和占總數的百分比欄。期末應編制質量成本報表
，表內格式應設摘要欄、本期目標成本欄、本期實際成本欄、增減欄，後三欄還應分別設金額欄和占總數的百分比欄。
C. 什麼是質量成本
質量成本由兩部分構成，即運行質量成本和外部質量保證成本。
高低與運行質量成本（或工作質量成本，或內部質量成本）和外部質量保證成本有關。
質量成本的概念是由美國質量專家A.V.菲根堡姆在20世紀50年代提出來的。其定義是：為了確保產品（或服務）滿足規 定要求的費用以及沒有滿足規定要求引起損失，是企業生產總成本的一個組成部分。
不屬於。他將企業中質量預防和鑒定成本費用與產品質量不符合企業自身和顧客要求所造成的損失一並考慮，形成質量成本報告，為企業高層管理者了解質量問題對企業經濟效益的影響，進行質量管理決策提供重要依據。
(3)設備質量成本產量哪個不一樣擴展閱讀：
預防成本
用於預防不合格品與故障所需的各項費用。
a) 實施各類策劃所需的費用，包括體系策劃、產品實現策劃；
b) 產品/工藝設計評審、驗證、確認費用；
c) 工序能力研究費用；
d)質量審核費用；
e) 質量情報費用；
f) 培訓費用；
g)質量改進費用。
鑒定成本
用於評估產品是否滿足規定要求所需各項費用。
a) 檢驗費用；
b) 監測裝置的費用；
c) 破壞性試驗的工件成本、耗材及勞務費。
內部損失成本
產品出廠前因不滿足要求而支付的費用。
a)廢品損失；
b) 返工損失；
c) 復檢費用；
d)停工損失；
e) 質量故障處理費；
f) 質量降級損失。
外部損失成本
產品出廠後因不滿足要求，導致索賠、修理、更換或信譽損失而支付的費用。
a) 索賠費用；
b) 退貨損失；
c) 保修費用；
d) 降價損失；
e) 處理質量異議的工資、交通費；
f) 信譽損失。
遵循原則
1.以尋求適宜的質量成本為目的。任何企業都有與其產品結構、生產批量、設備條件、管理方式和人員素質等相適應的質量成本，開展質量成本管理的目的就是找到適宜的質量成本控制方式，來優化企業的質量成本。
2.以嚴格、准確的記錄數據為依據。實施質量成本管理非常重要的一點就是要對成本數據流進行細致的核算和分析，所以提供的各種數據和記錄必須真實、可靠，否則對決策只能起到誤導作用。
3.建立完善的成本決算體系。要對成本進行控制，就要對成本的核算有統一的口徑，應有對人工的工時、成品的加工成本、損失成本、生產定額等有統一的核算和計價標准。
工作程序
1.要深入開展質量成本管理的宣傳和學習，對主要從事質量成本管理的人員進行專門培訓，明確其職責和任務。
2.制定質量成本管理的有效標准，即確定適宜的質量成本水平。
3.編制、實施質量成本計劃，同時要對有關數據進行統計、核算與分析，對質量成本計劃的實施進行適時控制。
4.對質量成本的控制情況進行考核，並結合企業的具體情況，提出質量成本改進計劃和相應的質量成本改進措施。
D. 為什麼產量越大成本越低
因為產量高了，相應的銷量也就大了，但是同樣的機器同樣的工人創造的效益也就不一樣了，比如說1個工人開1台機器生產100個產品和1個人開1台機器生產1000個產品成本就差台多了。還有其他的銷售的各個環節的費用也是這樣的，比如說運費，你送班車貨和送一車貨的價格是一樣的。
E. 企業應如何正確處理質量與產量、成本、效益的關系
我在世界500強裡面工作10年，質量是一個企業能夠持續經營、基業常青的根本，控製成本必須是消除不必要的浪費，做好這兩點，效益自然就來了，至於產量是放在後面考慮，產量不能以犧牲質量為前提，產量提升只能夠通過改進生產設備、生產工藝、人員培訓這些方面來提升。希望你滿意！
F. 質量成本怎麼核算
質量成本的會計處理方法
利用已有的各種原始憑證和會計憑證核算質量成本。如通過供應部門的領料單、勞資部門的工資分配單和財務部門的費用分配單，分別核算領用、檢驗、市場調研、售後服務、質量教育、質量培訓等方面的材料成本、分配的工資支出和費用開支，通過差異單核算原材料采購、車間經費、企業管理費的差異損失等。通過設計更改單、材料改為(或代用)單分別核算設計、材料支出等，以及用料中屬於超計劃的質量成本的經濟損失。
「質量成本」賬戶可分別按部門或基層單位設立多欄式明細賬，設分類欄、摘要欄和金額欄。分類欄內按「質量成本」的四個內容分成四大類記入；摘要欄內記入每大類的具體支出內容；金額欄內借方記入質量成本增加數，貸方記入質量成本減少數，各欄首行記入本期目標成數，第二行開始按序時記入本期實際發生的各項質量成本的增減數，這樣既便於掌握全公司及各基層單位本期發生的質量成本動態，又易於與目標成本進行對比。
期初應編制目標質量成本預算表，按月、季、年編制均可。編制的內容應按四大類的要求編制，但上期實際成本與本期目標成本應分別設置金額欄和占總數的百分比欄。期末應編制質量成本報表，表內格式應設摘要欄、本期目標成本欄、本期實際成本欄、增減欄，後三欄還應分別設金額欄和占總數的百分比欄。
「質量成本」的核算內容
所謂產品的質量成本，是指為了保證實現產品(勞務)的質量要求而發生的有關支出。筆者認為質量成本是指由於沒有達到產品本身的質量要求而發生的各項產品質量事故損失和為防止產品質量事故而支付的各項預防產品質量成本。另外，質量成本還應包括由於沒有達到產品本身質量特性所需要的各項工作質量而發生的各種工作質量事故損失和為防止各項工作質量事故損失而支付的預防工作質量成本，以及工作人員工作不能勝任、效率低而發生的其它工作質量成本。
從上述概念可知，質量成本應包括產品質量成本、工作質量成本、其它質量成本、預防質量成本四個方面內容。「質量成本」賬戶的實際核算內容也就應該包括產品質量成本、工作質量成本、預防質量成本和其他質量成本四個方面。在確定具體核算內容時，還應明確各個具體內容的成本開支項目。
(1)產品質量成本：包括不可修復的廢品損失(不可修復的廢品成本與可回收的廢品廢料殘值相減後的余額)；可修復的廢品損失(可修復廢品的返修工時工費成本，領用材料成本、停工損失、復試成本和產量損失等相加後的總和)；降等、降級產品損失(降等、降級產品的原正品收入與降等、降級產品的實際收入相減後的余額)；其他產品質量事故損失，如訴訟費、退貨損失、磨損費、處理費、其他損失等。
(2)工作質量成本：包括設備事故損失(設備事故的維修費。停工損失、其他損失等相加後的總和)；安全事故損失(安全事故的停工損失、醫療費、護理費、其他損失等相加後的總和)；經濟責任事故損失(經濟責任事故的直接經濟損失，如物資短缺損失、罰款等和其他間接損失相加後的總和)；其他工作質量事故，如工作質量事故的復試成本、訴訟費、法律顧問費、退貨損失費、處理費、其他損失等。
(3)預防質量成本：包括檢驗成本，如材料、產品等的檢驗支出；試驗成本，如設備、材料、產品等的試驗支出；檢驗用工具、量具成本；質量管理的活動費、宣傳費、教育費、培訓費、計劃費、設施費、辦公費等；關於質量方面的調查研究費、信息情報費；產品售後服務費；其他預防質量成本等。
(4)其他質量成本：包括生產工人的無效工時工費成本。如等工等料、脫產、生產時間開會等損失；原材料采購、車間費用、企業管理費用的差異(指實際支出大於計劃數的差額)等。
G. 質量與產量的關系
品質和質量確實是困擾很多廠家的一個難題，這一問題在每年春節時最為突出。品質和產量彼此需要協調好才能達到最大的效益。其實很多不良品的製造是作業人員在生產過程中的一些小小的漏失造成的（當然也有因設計造成的操作失誤而導致的不良），在產量沖刺時期，必須要求產線/出貨抽檢人員加強檢驗將不良品檢驗出來，然後找產線，工程人員立即檢討改善，很多時候一個小小的改善就能極大的減少不良品的產生。把不良品擋在公司內比出貨到客戶端再處理會節省很多人力物力和資金，且在廠內也易於做重工返修動作。總而言之，在確保品質的前提下提升產量，在不影響品質的情況下可適當縮減某些工位作業時間（工程和IE人員須先驗證不影響品質）。切不可為了一味追求產量而導致品質下降，這樣造成的客戶抱怨，不良品處理（甚至是客戶整機召回）所產生的費用和潛在影響遠甚於多生產出來的產品的經濟效益。
H. 進行設備選擇應考慮哪些因素
樓主說的是什麼設備？如果是破碎機和制砂機的話，小礦到可以解答一番。
我們在配置石料生產線時可以從以下幾方面入手：
1、石料硬度：不同的石頭選用的破碎機是不同的，像鵝卵石、花崗岩、石英石等這些硬度較高的石頭，選擇例如圓錐破、鄂破等設備會比較耐磨。如果是石灰石、石膏、煤矸石等硬度較低的石頭，一般選用反擊破、錘破、沖擊破等設備，可以節省成本。根據石料硬度匹配種類非常重要，如果我們用反擊破來加工高硬度石料，設備部件磨損會非常嚴重，這樣會增加我們的生產成本。
2、產量大小：產量是我們設計石料生產線的一個關鍵指標。比如每小時100噸與每小時500噸的方案就相差很大，再加之每類設備產量范圍都不小，比如顎破在1~1500t/h之間，即使是300和500噸相差200噸的區別，配置的型號就會不同，所以還是要根據具體產量進行配置。
3、成本預算：價格可以說是我們最為關心的要素。不同種類的破碎機除了工作原理、製造工藝不同之外，價格也存在著很大的差異。一條中型的石料生產線價格從十幾萬到上百萬不等。不過我們要明白一分價錢一分貨，我們既要滿足生產要求，又想選擇經濟實惠，這需要我們多了解多對比。
4、成品質量：成品質量影響生產線工藝的復雜性和整體的生產成本。如果我們對成品質量要求高，配置生產線就會更加精細些；對於成品要求一般，配置生產線就可以簡單些，相對應的設備成本就不同。
5、生產場地：場地的要求決定了我們所適用的設備類型是固定式還是移動式的。如果場地惡劣的話，移動式破碎生產線以其能夠自由轉場、直接開進生產現場、智能操控等特點，更加適應要求，但相對的成本也會高些。
生產線設計其實很簡單，成本、產量這兩項因素就可以簡單的確定一條工藝設計，如果再綜合物料硬度、成品要求和場地條件這些基本指標，一條不錯的石料生產線就可以配置出來。
I. 怎樣敘述產量.質量.安全.成本之間的辯證關系
1、產量和質量一般情況下產量和質量成反方向變動；特殊情況下就是要考慮市場供求的變動，這個可以從經濟學角度考慮2、產量和成本一般情況下和產量聯系我們考慮單位平均成本，從規模經濟角度市場上有規模經濟不變、遞增、遞減三類行業，市場上多數企業正常情況下屬於產量與單位平均成本反向變動的3、質量和安全質量高是安全內容的一部分，一般來說質量與安全同方向變動4、安全與成本絕大多數情況安全與成本同方向變動，比如生產安全就要注意操作流程和步驟不能減免、安全措施要齊全，為保證產品質量安全就要做安全檢驗等，都會增加成本5、質量與成本產量與成本一般情況下屬於同方向變動，產品質量涉及到研發、采購、生產等很多環節，想提高質量肯定要增加某方面的成本，比如研究開發階段的設計、比如原材料的選取、生產環節的質量監督等
J. 如何看質量與產量的關系
在生產時生產出大量不良品，一旦出貨緊張就特采放行；我們經常講精益求精，首先要從設計開始，以後的生產時產品的檢驗、人員的操作等來提高產量，需環環相扣，好的質量管理生產出更多的合格產品；質量和產量相輔相成，做好質量才有產量，一味的追求質量，那麼沒有產量也是枉然！ 提升產品設計的質量、工藝設計的質量、設備及其維護保養的質量、工業工程（IE）管理的質量、來料的質量、操作人員的技能等都可以提高有效益的生產效率，這種狀況下，產量是質量的結果，即高質量導致高產量，低質量導致低產量。 生產管理 另一情形就是因上述因素的質量不良造成生產輸入的錯誤，如按不合格的設計組織生產、容忍使用不良材料等（對於計件制的生產管理，生產部門為了完成或超額完成生產任務，寧願使用不良來料生產不合格品也不願停線，對他們來說，停線意味著收入的減少；大多數情況下使用不良材料是哪些急功近利的管理者批準的，這樣的事情多了，企業關門只是遲早的事），這種情況下生產的效率越高，浪費就越大，高產出意味著高浪費。 生管物控網 所以產量包括良品的產量和不良品的產量，如果簡單地問產量和質量哪個更重要就成了一個是是而非的問題了。產品實現過程的質量越高，其產出的良品產量就越多。產品實現過程的質量差會導致兩個結果，一是生產效率低，生產不出來，沒有產量；一是雖有產出，但產出的是不良品，這時生產的效率越高，產出的不良品就越多。 歸根結底，質量與產量互為因果關系，即質量越高、越好，有效益的生產效率就越高，良品產量越高；質量越低、越差，有效益的生產效率就越低和/或無效益的生產效率就越高，這時良品產量低，不良品產量高。