Ⅰ 工廠人力成本管理過程：預算決策、計劃管控、核算分析、考核管理
人力成本管理是企業運營中至關重要的環節，其有效控制不僅關乎成本效益，更直接影響企業的競爭力。本文將深入探討工廠人力成本管理的全過程，包括預算決策、計劃管控、核算分析、以及考核管理，旨在為企業提供系統性的管理思路。
人力成本預算決策是管理過程的第一步，其目的在於確保人力成本在合理的范圍內波動，避免過低或過高。為此，班組應遵循科學決策流程，強調工作計劃性、積累基礎數據、實施事前事後控制，並通過培訓提高班組長的財務、統計和計劃管理知識。
決策方法多樣，固定預演算法適用於穩定業務水平的班組，經驗預測法則根據歷史數據預測未來成本；滾動預演算法則根據業務變化持續調整預算，德爾菲法通過專家意見匯總，提供人力成本預測結論。
人力成本計劃管控則是預算決策後的實施階段。班組需明確計劃內容，包括費用計劃與控制措施，並通過確定目標、實施方案、制定詳細計劃、持續完善計劃等步驟，確保計劃的高效執行。班組長應監督成本形成過程，定期比較實際成本與控制標准，採取相應措施調整成本。
人力成本核算分析則是對計劃實施效果的評估，通過計算培訓、使用、離職等成本，分析成本利用效率。核算公式應根據人力資源角度設計，同時關注成本總量、結構與比率分析，以全面審視成本構成。
人力成本考核管理旨在評估成本控制效果，關鍵在於設定考核指標、制定考核辦法、監督實施過程、並最終進行成本考核。關鍵績效指標法是適用的考核方法，通過關鍵指標反映成本控制狀況，考核指標包括成本產出系數、工資含量等。
整個管理過程中，透明且系統的考核機制能夠激發班組成員的積極性，促進人力成本的有效控制與優化。通過持續改進與經驗總結，企業能夠不斷提升人力成本管理的效率與效果，實現成本與效益的平衡。
Ⅱ 如何做好企業人力資源管理費用預算
1.強化人力資源費用預算與控制管理意識。首先，要加大宣傳人力資源費用管理的重大意義，讓廣大員工明確人力資源要計費用還不是一般意義上的少花錢，多辦事，而是在人力資源管理的各個環節上，都要用高水平的管理即人事相宜，結構合理，最大限度地調動員工的積極性。其次，為強化管理員工的責任意識，可將人力資源費用管理納入各部門經理的工作說明書中，以強化其人力資源成本意識，並在公司逐漸形成人力資源費用預算與控制的文化，使相應的價值觀念得到強化。
2.強化人力資源管理部門的功能，使其成為人力資源費用的責任中心。企業要從整體上有效控制人力資源費用，提高人力資本的投資效益，一方面要強化人力資源管理部門的功能，把人力資源開發落實在成本管理之中，做好人力資源費用的規劃，使之與企業的發展戰略相適應；另一方面應使人力資源管理部門成為一個責任中心，把其為企業各職能部門及各生產單位提供的人力資源的貢獻情況與各項人力資源費用的發生情況相配比，來考察人力資源管理部門的業績情況。
3.構建人力資源費用指標體系。企業在對人力資源費用進行預算與控制時，應根據本年度的生產和銷售計劃，結合上年度人力資源費用總額支出情況、勞動生產率提高比例、新產品開發與生產的難易程度、同行業工資水平、人力資源供求狀況及人員的增減變化等因素，預測全年的工資支出、招聘費用、培訓費用、繼續教育費用、勞動保護費用、保險及福利費用支出等，預測整個人力資源費用占總費用比例，在今後人力資源費用支出過程中做到心中有數。
4.推行由上而下的人力資源費用預算制度。為了能增強人力資源費用支出的預見性，避免或減少人力資源費用支出的隨意性和盲目性，強化對人力資源費用支出的有效監管。首先，必須建立由人力資源預算編制、執行、調整與考評四位一體的管理制度。其次，應根據企業總體發展戰略制定企業總體人力資源發展規劃，由企業領導層提出人力資源費用總預算。再次，由於人力資源費用貫穿整個企業部門，應將預算工作任務分解到各業務部門，各業務部門對本部門人力資源的取得、開發、使用和離職費用進行基礎測算，提高預算的客觀性和合理性。
5.建立人力資源費用控制制度。建立人力資源費用控制制度以加強企業的人力資源費用事前、事中和事後三個階段的控制。首先，人力資源費用的事前控制是在企業中建立一套成本預警系統，通過費用預測和決策來確定目標成本，然後指定工資費用限額。企業內的各個部門按照該計劃組織生產，實現人力資源費用的有效控制。其次，人力資源費用的事中控制是指在人力資源費用形成的過程中，要及時、持續地將控制標准與實際發生的費用進行比較。當發生偏差時要預測發展的趨勢，並採取相應措施，把差異控制在被允許的范圍之內。最後，人力資源費用的事後控制是指生產發生之後將實際人力資源成本與目標成本進行比較和分析，找出其中存在的差異，並對以後的工作起到指導作用。
6.建立人力資源費用考核制度。進行費用執行情況的分析和反饋，並依此評價和追究責任，就要建立人力資源費用考核制度。首先，規定好考核標准與執行程序，包括考核的指標、目標尺度的唯一解釋方法、人力資源費用在核算時是否劃分資產性支出與收益性支出、採用的人力資源費用預算標准以及與人力資源掛鉤的業績報告內容、時間、詳細程度等。其次，建立相應的獎懲制度，對於業績與考核間的懲罰關系要做出明確規定，讓員工及管理者了解業績的好壞與獎懲關系，促使考核系統長期運行。
Ⅲ 如何做好人力成本分析與管控
站在企業的角度
老闆基本上不管事的，那麼在這個時候，對人力成本進行分析，就會顯得很重要了。因為如果我直接是老闆來打理，一個企業，多賺一點少賺一點，他不會斤斤計較。作為總經理就不能不算人力成本，因為老闆關心今年你的銷售計劃是多少？利潤計劃是多少？剩下來倒減一下，算出人力成本，知道年終可以發獎金多少。
老闆可以隨便支配它的資金，總經理是不能的。總經理會做好人力成本分析，站在企業的角度來考慮，考慮到要支出多少錢，或者按一個什麼樣的比例來給員工發工資。
【案例】
板凳還沒坐熱就走人
我跟一個晉江的老闆在一起聊天。他回想起他的一次驕傲的招聘場景，說：我的公司沒有人力資源部，也沒有人事部，是我老闆在管，我也要去招人。我說：那你怎麼招啊？他說：我不懂啊，我攤位一擺，首先我說要招個人力資源經理，有三四個人來應聘。我看了其中一個，長得比較好看一點的，年齡比較大一點的，戴著眼鏡，看起來有點學問的。我叫他來坐招聘者這個位子，給我招人，招到人呢，他就合格了。高招，一呼啦，招了十幾個人過來。他就能去我公司報到了。
我說：招了人過來是沒錯。接下來你再回憶一下：他們做了幾天？做了什麼？說到這里，他就像遇見菩薩一樣：哎呀，胡老師你說得正好了啊！一共還沒做到一個禮拜，屁股底下板凳還沒坐熱，就跑光了，怎麼回事呢？我說：肯定的，你招人過來幹嘛的呢？有沒有職責說明？有沒有工資的標准？有沒有績效的標准？你都沒有嘛。招來的人一天到晚看報紙，看了兩天心都發慌了，何必呢？但是作為總經理不可以這樣，老闆就會問你。今年你的銷售額計劃是多少？利潤計劃是多少？剩下來的倒減，算你多少人力成本。年終發資金，老闆可以隨便從口袋裡面拿出來，做得不錯的5000塊，做得蠻好的1000塊，對吧？總經理你敢嗎？
所以做好人力成本分析，要站在企業的角度來考慮。就是要考慮到我到底能拿多少錢，或者是一個什麼樣的比例，來給員工發工資，這是必須要考慮的問題。作為人力資源負責人，也要跟老闆算一算：老闆，他覺得還可以拿多少錢出來發工資，讓數據來支持。
【案例】
工資如此讓人糾結
有一次我在山東做項目的時候，做第二個階段的時候，就聽到老闆把那個人力資源總監罵了一頓：你怎麼監的，人員都跑光了，技術部昨天就有三個人辭職了，工程部又有五個人走了，聽說銷售部集體辭職，你這個總監到底怎麼當的？怎麼監的？那總監就說：老闆，我有跟他們談過，他們主要是因為工資低，我也沒辦法啊。老闆一聽工資低了，心裡就不開心：你說工資低了，那你說多少才算是高的，加多少才會不低呢？總監說：老闆你看著辦吧。
加多少，加給誰，還不是老闆說了算，我們說了不算。加給誰，我建議都加一點，到底加多少吧，還不是老闆看著辦，對不對？但看著辦都是沒用的，最好能拿數據來說服老闆，我們如果通過數據算一下：「老闆，你應該可以增長1.3%的工資，還可以增加1.8%的工資。老闆你放心，你增加了這個部分，也不會讓你虧本，也不會讓你減少你正常的企業利潤。」只要你這個總監根據數據算得出來，把數據拿給老闆看，老闆肯定會聽你的。
【案例】
員工在怨什麼？
浙江有個客戶跟我說，胡老師啊，我們公司員工工資的增長速度，大大超過了企業產值的增長速度，以前工資總額是100萬，現在是140萬，人力成本一下增長了40%，但是員工們還在抱怨：進公司好幾年了，就加過一次工資，為什麼呢？
經查，是因為研發部的經理管不了項目經理，結果研發部一分為六，有個六個打樣部，一個部長還要配一個文員，結果造成了很多無效的人力成本。這不像話，無效的人力成本，站在企業的角度，我們要做人力成本的預算來控制人力成本，確保利潤指標的達成。我們在西方是很講究為股東去牟利的，他是站在職業經理人的角度去考慮這個問題，老闆請你過來，把資產把資金交你了，你說你沒玩幾天把我玩垮了，你良心何在？天理何在？再說西方是信仰上帝的，他是為上帝而努力在工作，你可以不為我老闆而努力工作，但你一定要為上帝而努力工作。拜託你啊，板可能處罰不了你，但上帝會處罰你的，你把我一個好好的公司搞垮了。
Ⅳ 如何做好預算管控
做好預算管控，需要從以下幾個方面著手：
1. 制定明確的預算目標 與業務部門密切合作，明確公司的財務目標，如收入、成本、利潤等關鍵指標。 確保預算與公司的戰略目標保持一致，反映公司的長期發展規劃。
2. 嚴格執行預算審批 建立完善的預算審批流程，明確各級審批許可權。 對每一項支出進行嚴格審批，確保支出在預算范圍內，防止超支現象的發生。
3. 定期監控和分析預算執行情況 至少每月或每季度對預算執行情況進行監控和分析。 通過分析，及時發現預算偏差，找出原因，並採取相應措施進行調整。
4. 優化采購策略 採取集中采購、競價采購等方式，降低成本。 關注市場價格變動，及時調整采購策略，確保成本控制在預算范圍內。
5. 嚴格控製成本和費用 對人力成本、租金、折舊等固定成本和費用，制定合理的分攤方式。 避免成本和費用在不同部門之間的不公平分配，確保預算的公正性和合理性。
6. 鼓勵節約和優化支出 通過宣傳、培訓、獎勵等方式，提高員工的節約意識。 建立完整的支出管理制度，規范支出的審批、報銷等流程，確保支出的合規性。
7. 定期評估預算管控效果 在預算執行過程中，定期評估預算管控的效果。 分析存在的問題和不足，提出改進措施，不斷完善預算管控體系。
此外，還需要關注法律法規和政策的變化，及時調整預算管控策略，確保預算管控的合規性和有效性。預算管控是一個持續的過程，需要不斷的努力和優化。
Ⅳ HR如何才能做好年度人力成本預算
眾所周知，人才是興國之源，創業之本。改革開放以來，在市場經濟的推動下，大多數行業和企業都進入了快速發展時期，很多企業都在通過探索謀求生存和發展。人力資源是企業最寶貴的資源。人力資源工作的質量直接影響到企業的生存和發展。人力資源部門肩負著為公司實現戰略目標，為員工創造人生價值的偉大使命。如何做好人力資源不僅是一種能力，更是一門藝術，值得深思和研究。
在招聘渠道方面，有內部招聘、人才中介、現場招聘、線上招聘、校園招聘、員工介紹、廣告招聘、獵頭服務等。在人才選拔方面，採取面試、筆試、人才測評等方式，確保所聘人員是公司真正需要的；在人才招聘方面，重視學歷和能力，重視學歷和成績，嚴格執行入職證書不合格拒收制度。培訓是公司持續成功的動力之源，也是員工成長的充電器。有效的培訓是企業和員工共同發展的重要保障。人力資源部門要建立切實完善的培訓體系，編制專項培訓預算，制定具體培訓目標，全面推進培訓。培訓內容分為文化與戰略、職業技能、專業技能和管理技能四個部分。
Ⅵ 人力成本預算
人力成本預算的制定是一個圍繞企業利潤目標進行細致規劃與溝通的過程。以下是關於如何做好年度人力成本預算的詳細解答：
一、明確企業年度利潤目標與規劃
- 理解企業整體目標：首先，需深入了解企業的年度工作目標及規劃，這通常包括生產經營綱要等指導性文件。這些目標最終都將歸結為利潤指標。
- 圍繞利潤目標制定：明確企業期望通過生產或建成的產品或項目數量，以及預期的投入與產出，來實現特定的利潤目標。
二、財務部門與人力資源部門的協同
- 財務部門的需求：財務部門關注如何節省人力成本，以確保在實現利潤目標的同時，能夠余出年度利潤目標。
- 其他部門的需求：其他部門則需要人力資源部門提供高質量的人才，以支持生產、銷售、采購、服務等工作，同時他們也會關注人員工資、辦公費用、差旅費等其他消耗費用。
三、制定人力成本預算
- 基於往年數據或預測：各部門將依據公司目標進行各自部門的預算制定，包括人員、費用、消耗等方面的預算。這可以基於往年的數據或進行預測。
- 溝通與調整：預算制定過程中，需要與財務部門及其他相關部門進行充分的溝通與協調，以確保預算的合理性和可行性。同時，根據反饋進行調整，以更好地滿足企業整體目標。
四、監控與評估
- 定期監控：在預算執行過程中，需要定期進行監控，以確保預算的按計劃執行。
- 評估與調整：根據監控結果，對預算進行評估，並在必要時進行調整，以應對市場變化或企業目標的變化。
綜上所述，人力成本預算的制定是一個復雜而細致的過程，需要企業各部門之間的緊密協作與溝通。通過明確企業目標、協同部門需求、制定預算並進行監控與評估，可以有效地進行人力成本預算的制定與執行。