❶ 投資酒店式公寓的利弊 酒店式公寓投資前景如何
投資酒店式公寓的利處包括： 投資風險相對較小：酒店式公寓通常具有小面積、低總價的特點，使得投資門檻相對較低。 回報潛力大：雖然回報率並不總是高企，但轉讓和出租的回報潛力較大，特別是在需求旺盛的市場。 功能多樣：既適合投資也適合自用，滿足多種需求。 市場需求大：隨著跨國企業設立公司和商務人士消費需求的增加，酒店式公寓的市場需求將持續增長。 地理位置優越：通常位於繁華地段，交通便利，裝修高檔，具有升值空間。
投資酒店式公寓的弊處包括： 高檔次項目投資周期長：需要較多資金，更適合中長線投資者。 存在隱性成本：如契稅、公共維修基金、物業費、取暖費等，實際成本可能高於預期。 投資回報率可能被高估：由於生活成本較高，實際年利潤率可能在5%至6%之間，低於一些投資者的預期。 不易變現：公寓銷售後不易快速變現，需要考慮長期持有的策略。
酒店式公寓投資前景： 整體看好：隨著經濟發展和城市化進程的加速，酒店式公寓作為集居住、辦公、投資於一體的物業類型，其市場需求將持續增長。 需謹慎選擇：投資者在選擇酒店式公寓時，應關注物業位置、交通便捷性、未來發展前景以及物業管理公司的專業能力等因素。 多元化經營：採用出售、出租或租售並舉的經營方式，以應對不同市場環境和客戶需求。
❷ 經濟型酒店的收益管理
收益管理一直都是經濟型酒店的老闆們非常陌生的一個版塊，很多的人對收益管理的意義沒有真正的了解!其實收益管理是真正的連鎖酒店盈利能力的必殺器，收益管理的成功與失敗直接關系了上百萬的收益。下面是我整理的關於，歡迎閱讀。
一、收益管理的第一要素是成本控制
1、開發成本;
開發部門作為先鋒部隊，對開店的速度以及質量起到了非常關鍵性的作用;首先，開發是一個非常系統的事情，現在的一線城市，基本上每家連鎖都會有一定的開發人員常年駐守;很多的本地品牌也就是在物業開發階段充分的發揮了本地蛇優勢，租金成本低、簽約時間長，簽約時間越長久代表折舊成本，維保成本，外聯成本都會相對比較低;開發的成本控制其實是比較容易的，主要分為：人員工資、獎金福利、費用補助三大塊。一般酒店採用的方式是：底薪+績效+餐補+話補+獎金，屬於高工資，高績效，高獎金。實際上開發的成本的高低不在這個公式上，開發人員的專業性與積極性才是開發成本高低關鍵之處，如果開發人員的積極性降低，公司的開發成本肯定就會非常明顯的飆升。所以只要控制好基本的費用，越短時間開發越多的專案，開發所分攤的成本也就越低;但是開發人員採用計數式的獎金模式的話，最終會為酒店後期的經營管理帶來非常大的影響;因為開發人員只重視數量不重視質量的考核模式，最終還是酒店為其付出代價;
2、籌建成本;
籌建成本屬於酒店成本的第二塊，也屬於問題頻發的部門!目前隨著物價上漲，幾乎所有的經濟型酒店在成本投入上相比2009年都要超預算20%以上!就以我們的單房綜合籌建成本為例，XX連鎖酒店在2007年的時候，單房綜合籌建成本在40000左右;2008年單房綜合籌建成本42000左右，2009年45000,2010年50000;從這一組數字大家可以分析出目前連鎖酒店的籌建成本在一個什麼樣的水平;我們老總動員八戒去買二三線城市的房子，說一定還會有上漲空間，我問為什麼?他說很簡單，2007年我們某家門店在裝修的時候木工是80元一天，2010年的時候木工已經漲到200元一天，可見，房子的土建成本都在2000左右，如果當地的房價在5000左右，現在真應該去購買!目前在經濟型酒店中，錦江之星的單房綜合成本應該是最高的，在65000——72000之間，其實錦江之星也因為是國企，花別人的錢不心疼，如果真要像7天那麼省，單房綜合成本應該控制在60000還是沒有問題的;
3、外聯成本;
外聯成本!這個國外經濟型酒店看不懂的大筆支出專案，這是在我們偉大的天朝任何城市都避免不了的問題，不知道現在談這個問題會不會被跨省。八戒這個方面就說得隱晦一點，免得大家看不到後續的發帖。其實外聯成本的費用確實也是在各家酒店中高居不下的，越是大型連鎖越是難做，越是二線品牌越是好開展!為什麼?因為大型連鎖需要上市，需要規范財務標准，在納斯達克或者港股上市的企業財務指標中，可是沒有外聯成本這一項的。轄區名景我不想被跨省1000，索長2000，副索長2000.................XX連鎖酒店2009年給出來的標准：45000元的外聯成本，但是就綜合來看，只有40%的單店能控制在這個范圍以內，其中大部分的都要超標。八戒見到過比較經典的，店長請吃飯，索長指定哪家酒店，指定喝什麼酒。菜過五味，酒過八旬，店長掏出一個信封內封3000。遞給索長，索長接過信封捏了捏，說朋友之間不用這樣;店長上趟洗手間，又加了2000，索長接過後直接說，兄弟之間以後好說;信封薄了是朋友，信封後了就變成了兄弟。還有一個經典案例，XX連鎖酒店的店長平時越分管特行的副索長出來吃飯，平時怎麼約都約不出來，元旦節前副索長主動打電話，叫店長過去坐坐。店長帶著信封過去以後發現辦公室人挺多，沒好意思拿出來。接過這個副索長竟然破天荒的送店長出門，一直送到大院門口，並主動伸出手握手道別，幸虧店長醒目，馬上掏出准備的傢伙，放在手心裡，握手的那一剎那就遞了過去，副索長順勢就放到了左側的口袋裡。其實從這些問題就可以大致的分析出目前的外聯成本這塊確實也是非常重要的一塊;
如果要想節約外聯成本八戒可以提醒幾個事項：
A：從轄區片頸下手，但是不能太多，也不能太早的接觸，否則他就會變成螞蝗一直盯著你;
B：通過片頸認識分管索長/副索長，可以探探口風，如果能通過一個人搞定，可以將80%的外聯成本都給他一個人，由他直接去打通所有環節，經濟，環保，低碳，節約時間。但是壞處就是擔心搞不定以後已付成本退不回來;
C：消防與特行是最難的二個版塊，特別是特行，屬於消防部隊管理，一般的關系很難進去，請重點關注這二塊;
D：總結一句話：找合適的人，聯絡關鍵的人，挑合適的時間、找合適的地點，吃合適的飯，送合適的禮，辦合適的事;
4、運營成本;
運營成本屬於門店開支的大頭，很多酒店為此都是用盡各種辦法，在客戶滿意度以及壓縮成本之間尋找一個合適的節點。記得曾經GE公司一個廣告：世界上最綠色的能源，是節省下來的能源。這句話非常精闢。大家看看很多的大型公司換老總，老總過去以後的第一件事情是什麼呢?答：就是壓縮成本，因為想要大幅度的提升營收，短時間內是不行的，那麼要想讓資料非常漂亮，那麼最好的作法就是減少成本，這樣利潤就能在短時間內急劇提升;那麼我們的運營成本究竟在我們的成本中佔了多大的一塊呢?不好意思，八戒這里也沒有標准資料。原因出在房租的租賃成本上，因為房屋的租賃成本差距實在是太大;有的0.5元/天/平方;有的1.2元/天/平方;有的2元/天/平方;有的2.5元/天/平方.............所以八戒給不出一個具體值;
運營成本大家的標准也會不大一樣，經濟型酒店的運營費用，每間/每天大致在45元——65元之間;百元酒店的運營成本每天/每天大致在30元——40元之間;這運營成本就包含：洗滌、人力成本、能耗、客用品等，不含折舊與利息，以及分攤;所以經濟型酒店根本就不是大家想像的那種暴利行業，所以勸大家不要盲目的看到如家、7天的快速擴張就一頭跳進來，人家背後是有雄厚的資金鏈作為依靠，不是這種小單體能比的;無可否認，經濟型酒店裡面也會有一些能夠1年內就回本的專案，但那畢竟是個案，這種專案在整個行業應該不會超過3%;而且高回報率都集中在二三線品牌，為什麼?因為二三線品牌在本地市場具有非常強大的人脈優勢，往往能將地理位置非常好，租金成本非常低的物業給拿下。在運營成本不相上下，營業額有些許差距的基礎上，那麼盈利的關鍵點就在租金成本上;
5、租賃成本;租賃成本屬於酒店成本的大頭!像宜必思一樣，直接買地蓋樓的速度實在是太慢，資金鏈太長;一貫擅長此道的宜必思也改變了這種開店模式，變成了租賃物業開店模式。其實宜必思要是預期到中國瘋長的房地產價格，估計把全球的酒店賣了也會在中國實行買地蓋樓模式;目前的一線城市的租賃成本相比2005年的初始階段，已經有了非常大的提升。2005年，一線城市的核心區域，1500——4000平方的場地，每天每平的租金大概在1.1左右;到了2008年變成了1.8元，到了2010年變成了2.5元。品牌以及數量的不斷增加，直接導致合適的物業成本急劇攀升!目前在一線城市，基本每個品牌都有二個以上的開發人員。我記得我們在杭州一個專案，我們開發人員報價1.3一個平方;布丁的人報價1.5;7天報價1.7，如家報價2.2，維也納報價2.5....................看看，成本就是這么上去的!開發部頂著開店數量的壓力，運營部頂著投資收益的壓力;公司頂著股東的壓力;大家都表示鴨梨很大;
最杯具的是目前的一線城市的可利用資源已經接近於枯竭，守著一個偌大的城市，沒有合適額度專案可拿!像深圳、廣州，滿大街的都是開發人員，可是一年半載的也找不到一個專案，愁煞了N個品牌的華南分公司!幾乎每個大型品牌的華南分公司在年底都是被公司批鬥的物件!
6、公攤成本;公攤成本屬於酒店投資裡面比較隱性的成本，一般的人員很少會考慮進來!特別是單體酒店，非專業人員對這塊更是不熟悉。公攤成本包含：折舊/利息/管理公司費用分攤/;目前的經濟型酒店的折舊分為硬體折舊以及軟體折舊。營業收入減去25%左右的折舊是比較合適的。畢竟一般的經濟型酒店5年左右會有比較大型的維修;利息這里就不談嗎，各家的資金來源不同，標准也就不同;管理公司的費用分攤這塊就比較大了，XX連鎖酒店每個月總部的費用都在四百萬以上，更別提公司的租賃成本，能耗成本.........................
二、收益管理的第二要素是收益增加
1、房價策略;房價一直以來就屬於收益管理的核心板塊。很多的收益管理將房價的靈活變動做為收益管理的核心來做。其實房價的控制確實占據了收益的55%。房價策略到底應該如何制定呢!一般來講，房價的制定有二種方案，第一種：成本倒推法。比如每間房的成本達到100元X預期出租率+100%;第二種就是價格定位法，根據同等競爭對手的價格定出自己門店的價格。價格在不同的年份、不同的季節、不同的時間、不同的客源、不同的競爭對手狀況，不同的生意狀況下應該有不同的價格定位
2、房型策略;我們的房型房價決定了我們的收益能力!房價是變動的，那麼房型是不是就是一成不變的呢?答案是否定的。我們很多的連鎖酒店現在面對單雙床房分配時都具有很大的科學性!比如，商業客戶相對比較集中的地方，高階單床的比例就要適當的提高，在中低檔客戶集中的地方，雙床房的配置也需要佔到一定的比例。一般情況下，單床與雙床的比例大概在7:3相對比較合適!我們所有的房型就是按照床位來定價的。一般分為：經濟房——暗房無窗或者房間面積較小的房間;大床——有窗或者房間面積較大的房間;商務單——房間面積大，朝向比較好，房間軟體配置較好的房間;普雙——二張床的房間，通常指標間;商務雙——房間面積較大，朝向較好軟體配置較佳的房間。我們的房型還有一個比較關鍵的地方，那就是在價格上調到時候能對客戶起到一個緩沖的作用;隨著成本的逐漸上漲或者開房率不斷攀升，那麼我們的漲價就一定是勢在必行。但是生硬的漲價一般會給酒店帶來10%——30%的客人流失，酒店後面需要花費大量的額外成本才能將客戶穩定住，假如這個時候競爭對手再做一些針對性的舉動，那麼酒店的營收會受到較大影響。如果我們的漲價不是直接生硬的漲價，而是通過部分房型的調整，那麼客戶在接受程度上就會高很多;
3、漲價WOT管理;;未完待續，看看有沒有回帖，要是回帖的人多，八戒繼續寫;
4、RevPar分析;
5、出租率分析;
6、促銷WOT管理;
7、千元人工產出;
7、開源與節流管理;
❸ 投資酒店式公寓的利弊 酒店式公寓投資前景如何
酒店式公寓具有小面積、低總價、投資風險小、轉讓出租回報大等特點，但回報率並不總是高企。高檔次項目需要較多資金，投資周期較長，更適合中長線投資者。此類物業功能多樣，適合投資或自用，且擁有產權讓業主更加安心。
酒店式公寓投資市場需求大，有升值空間。未來，跨國企業設立公司和商務人士的消費需求將增加這類物業的需求。但由於生活成本較高，如水電費按商用物業計算，投資回報率可能被高估。實際年利潤率一般在5%至6%之間。
投資酒店式公寓存在諸多隱性成本，如契稅、公共維修基金、物業費和取暖費等。此外，開發商承諾的高回報率往往忽略了實際成本。中介費也是投資成本的一部分。
酒店式公寓市場分為大產權統一經營、小產權統一經營和小產權非統一經營三種類型。大產權統一經營要求高資本門檻，小產權非統一經營則存在管理分散的問題。投資者需根據自身情況選擇合適的物業。
開一家酒店式公寓需投入150萬元左右，包括店面租金、裝修、設備購置、人員招聘及各類費用。公寓的最小戶型35平米，價格適中，適合小規模投資。現房可快速出租，無需自行裝修，由管理公司完成。
投資回報率可通過年租金和總價計算得出。公寓銷售後不易變現，但若地段優質，銷售前景較好。酒店式公寓通常位於繁華地段，裝修高檔，交通便利。區域選擇對投資者至關重要，應考慮交通和未來發展前景。
酒店式公寓的物業管理服務是其最大賣點，但需選擇具有專業能力和市場經營能力的物業公司。投資者應深入評估物業公司的市場開發能力，避免出現「爛尾」工程。
酒店式公寓的定位取決於目標消費群體，分為居住功能和辦公功能兩類。選擇物業時應考慮目標消費群體的需求，提供差異化的服務以吸引目標客戶。物業位置對投資成敗影響重大。
酒店式公寓的經營方式有出售、出租和租售並舉三種。出售方式可快速回收投資，但管理責任主要由物業管理公司承擔。出租方式投資回收期較長，且存在市場風險。租售並舉模式則適用於部分售不出去的單位。
完善的物業服務是酒店式公寓的最大賣點，包括照顧老人、小孩、接送學生、洗衣熨燙、代購日常用品、家居清潔等。商務公寓則需提供商務資源、法律顧問、咨詢及秘書服務等。
購買酒店式公寓時需警惕開發商的承諾，實際回報率可能低於承諾值。物業管理費較高，水電費按商用標准收取。開發此類物業時需謹慎，避免因管理經驗不足引發矛盾。
開發商常有定金優惠活動，交定金時務必仔細閱讀合同條款，避免陷入定金陷阱。中國文化中，「定」和「訂」的區別需明確，以免造成誤解。
❹ 新酒店籌建期7大隱性成本，如何避坑
目前國內主流中檔酒店的單房投入在10萬-15萬。單房投入分解為建材、施工等固定成本，還包括部分隱性成本。對標具體門店，籌建期隱性成本風險點和佔比都不一樣。
這期和大家分享：新酒店在籌備階段，7大板塊分別有哪些隱性成本，如何避免？
一、物業的隱性成本
❶ 裝修申請
酒店裝修工程量大，開始裝修之前需向所在物業管理處、社區等相關部門，提前申請和辦理裝修申請。獲得批准後，方可開始施工。一旦項目被發現未獲得裝修申請前施工，屬於違規裝修，將會被要求整改，有極大隱性房租成本和政策風險。
❷ 物業電梯
酒店裝修施工有大量的建材需要搬運。酒店物業沒有電梯、電梯不夠、或不允許建材走電梯。它將會提高酒店投資人隱性的搬運成本和時間成本。現在人力成本較高，我們蜂趣公寓福田新村的瓷片，從卸貨到搬到樓層，總的費用為6000元，而且在有電梯的情況下。
❸ 水電費正常繳納
佛山酒店項目在裝修階段，因為財務沒有及時支付水電費給物業，物業多次停水停電。物業臨時停水停電，勢必會影響後繼的工期。酒店開始施工之前，要確保物業可以正常供水供電。且在裝修施期間所產生的水電費，需要及時支付。否則，水電費繳納不及時，物業可能無法正常提供水電。
二、施工環節
❶ 樣板房是標配
樣板房是所有籌備酒店的標配，即使是少於60間客房的小體量項目。多次采購、較差的入住體驗，是不做樣板房最大的隱性成本。我們在深圳福田項目，床架實際成品不牢固，收到樣品後我們第一時間退貨。床架屬於可移動的硬體，最多損失的是因工期延誤而產生的房租成本。如果是不能隨意移動的門窗，不做樣板房損失的不止是房租成本，還有相關聯的二次施工費用。
❷ 施工費用及時支付
我朋友在深圳某酒店項目，因為投資人沒有按時支付施工方的施工費。施工方領隊帶領施工隊員集體罷工，導致工程期延誤將近20天。酒店投資人提前准備好投資款，按照施工合同按時支付施工款，否則會直接影響項目的工程期，產生額外的房租成本。
❸ 最便宜的=最貴的
在選擇施工方時，一味選擇價格最低的施工方，反而需要承擔較大的隱性成本。曾見過工程出身的酒店投資人，由於他們對施工非常了解，在找施工方時直接根據底價+5%的利潤來談價。根據這個價格找到施工方，對方才做了3天後直接走人。最後，工程出身的酒店投資人不得不重新找施工方。施工延誤損失的是時間成本，不僅需要承擔額外的房租，而且還無法享受酒店按期營業所產生的營收。一味追加最低價格的施工方，賠了夫人又折兵是大概率事件。
❹ 施工現場安全管理
酒店裝修施工范圍廣、周期長，是社區、街道辦的安全生產小組等政府部門巡查的重點對象。他們在安全巡查過程中，發現施工現場安全不符合規定，輕則提出口頭警告，重則要求酒店停止裝修整改。酒店在選擇施工方時，優先選擇有做過酒店項目的施工方，尤其是對施工現場的安全管理。一旦在裝修過程中，發生安全事故，可能會讓酒店投資人傾家盪產。
❺ 避開春節
我們在深圳的第一個酒店項目，2009年11月開始動工，2月份春節停工約1個月。春節停工1個月的房租，是我們為投資決策失誤而買單。這里提醒各位粉絲朋友，項目施工最好避開春節。或者提前規劃，通過增加人力，優化工序，適當加班等方式，爭取在節前完成項目的裝修。當然，也可以選擇在春節後再開始施工。
❻ 按規定時間施工
大部分地區規定的施工時間為8:00-18:00，住宅物業要求周末不能施工。每個地區和物業屬性不同，對施工的時間和日期有差別。酒店在施工過程中，要按照物業施工時間要求作業。否則，被投訴會引起不必的隱性成本。部分噪音小的施工項目，可以安排在規定施工時間以外的時間段施工。
❼ 不同工序的銜接
酒店施工涉及到水電、泥工、消防等眾多環節。項目沒有整體打包給同一施工方的情況下，酒店前期籌備人員需要對接好不同工序的供應商。否則，前後工序無法無縫鏈接，會將後繼所有工序都延遲。我們蜂趣公寓福田新村店，在籌建時因為窗戶供應商推遲交貨，導致我們項目推遲至少20天竣工。
❽ 分層裝修
分層裝修，個體戶集中式長租公寓運用較好。甚至，部分長租公寓裝修一層，出租一層來緩解資金壓力。酒店在裝修時，完全可以借鑒長租公寓的分層裝修。尤其，酒店硬裝修結束後，開荒和配備客房運營物資時，以層為單位。一旦酒店具備營業條件，即使不是所有樓層客房可以對外銷售，至少部分樓層可銷售，避免不必要的隱性損失。
❾ 減少現場安裝環節
減少現場安裝環節，可以直接壓縮裝修期。比如，現在部分的傢具、牆板在出廠時，已經是半成品。產品達到項目現場後，只需要簡單的拼接工作，即可完成安裝。它的安裝方式，非常適合商業裝修。在一二線城市，一般物業都不提供免費的裝修期。節省現場安裝時間，可以直接為酒店項目帶來直接的經濟收益，商業意義非常大。
三、合夥人隱性成本
❶ 投資款規劃監管
我朋友合夥在深圳西鄉開一家酒店，他自己將整個項目的投資款打到公司的對公賬戶上。突然有一天接到施工方領隊的電話，要求他支付施工款否則要去社區報案。我朋友經了解才發現，酒店對公賬戶上只有他自己的投資款，不見合夥人的投資款。
為緩解投資人的資金壓力，可以根據項目裝修進度，分3-5次分批支付投資款。但同時，前期籌備期間對公帳戶或者合夥人共同帳戶的支出和餘款應該透明和公開。否則，項目的施工會因為資金而推遲竣工日期。
❷ 職責分明
采購環節，是單體投資人存在較大的分歧，分歧越大需要承擔的隱性成本也越多。單體酒店在籌備期的采購，都是投資人自己選擇和決定。曾親眼所見，某單體酒店投資人不顧其它投資人的意見，執意選擇購買國產的松下空調。眾所周眾，格力才是國產空調掛機的首選。不出所料，國產的松下空調後期維護成本高，製冷效果一般。單體酒店投資人，在立項前期不同投資人職責分明，減少投資人之間的隱性成本，提高溝通效率。
❸ 決策機制
朋友福田投資的酒店，在籌備期間兩個合夥人因為對裝修風格意見相左，居然讓施工方停止施工。後來，在我朋友的協高下另外兩個合夥人終於勉強各讓一步，同意重新施工。在立項前，除了明確合夥人之間的職責外，更應該提前建立合夥人之間的決策機制，比如實現多數服從少數的投票機制。決策機制，可以有效減少投資人之間的摩擦而影響工期。
四、采購隱性成本
❶ 精準發貨
佛山項目籌備時，遇到家私供應商將大貨的桌子、椅子型號和數量都不對。物流來回耽誤不少時間，而且這種大貨一般只能走物流，需要10-15天的時間周期。個人建議，供應商發大貨前酒店方最好再次確認數量和型號，避免不必要的隱性成本。另外，供應商盡量選擇當地，且最好可以去生產現場做必要的了解和調查。
❷ 按期交貨
傢具家私需要10-20天的生產周期。除了需要前提下單外，還需及時根據工程實際的進度和供應商溝通。尤其遇到交貨需要提前的情況。個人建議，這類可以移動的大貨交貨日期，宜早不宜遲，且項目現場完全有地方可以放置。而且大貨在物流過程中，還有不確定因素。提前到貨，可以有效避免不確定性因素，減少交貨的隱性成本。
❸ 采購隱性成本
采購家私家電前，需要問清楚供應商是否包含發票、安裝、搬運費用。比如，床墊類的笨重物品在采購前，需要問清楚價格是否包含物流送貨上門到項目。很多大件物品，價格只包含送到1樓，1樓以上的樓層需要收取一定的搬運費用。
❹ 備貨數量
大貨在運輸過程中，有破損的可能性，尤其是易醉類物品。在采購前，可以根據破損可能性和單價大小，適當多采購一定數量的備貨。適當的備貨可以減少不必要的隱性成本，另外後期運營物品出現破損，也需要采購，出現浪費采購的概率低。
❺ 兼顧價格和質量
采購分為直接的采購成本和後期間接維修成本，尤其防水、水電、五金這些涉及安全類隱蔽工程的材料。在籌備期，只考慮價格因素，後期的維護成本較大。很多單體酒店的防水工程普遍較差，裝修3年內80%以上的酒店都會遇到部分房間出現漏水問題。後期重新做防水，影響酒店客房銷售，且影響住客體驗，隱性成本高。
五、設計隱性成本
❶ 設計報價項目
仔細核對設計方案，提供哪些服務內容。酒店設計需要效果圖和施工圖，而部分設計公司將機電、強弱電分開，且酒店每種房型至少需要1張設計圖。這些都需要在設計初始階段，需要與設計師提前確認。另外，消防建議請第三方專業公司做消費設計圖和施工圖。如果不問清楚設計方案提供的內容，後期實際會產生一定的隱性設計費用。
❷ 深化設計費
設計公司將項目設計圖和施工圖，交給酒店方後，設計公司的設計工作已完成。酒店需要後續的圖紙之外的設計改動、選購材料、設計監工等深化設計工作，均需要額外付費。大部分的設計公司，在報價階段都會提前告之酒店投資人。個人認為，酒店物業戶型是不規則的多邊形物業，不規則客房數量多，酒店可以考慮深化服務。如果95%戶型都是一樣，可以選擇省去深化設計服務，節省裝修成本。
❸ 慎用供應商
設計費、推薦供應商產生的銷售傭金，是設計公司兩大主要收入來源。供應商包含建材和施工方，設計公司會選擇性地與它們合作。設計公司成功向供應商推薦客人采購後，需要支付一定傭金給設計公司。供應商在對酒店報價時，會將銷售傭金部分疊加銷售價格內。個人建議，除非和設計公司非常熟悉或者認可設計公司，否則自行采購是首選。這也是設計環節最常見的隱性成本。
六、消防隱性成本
❶ 消防設計
酒店消防要求非常嚴格，各地均有明確的政策和標准。消防設計不同於簡單的室內設計，需要找專業消防公司對酒店消防重新出消防設計圖和施工圖。個人建議，酒店將整個消防項目打包給當地做好酒店消防的公司。很多地區、物業都有指定的消防公司。將設計和施工分拆，增加項目時間成本，得不償失。
❷ 標准差異性
各地區的消防標准和要求不一樣，消防整體造價也不一樣。比如，A地區要求酒店總面積達到3000平，需要安裝煙感+噴淋，而B地區要求經營場所總面積達300平以上，需要同時安排煙感+噴淋。不同地區對酒店消防標准和要求不太一樣，消防造建成本會有一定的幅度和隱蔽。每個不同的項目，消防整體造價只有借鑒意義。
❸ 不確定性
酒店消防驗收需要當地住建局安排專人，對項目現場進行人工驗收，驗收合格後才能發消防證和特行證。每個酒店投資人的人脈不一樣，消防總費用差異較大。目前很多中檔酒店單房投入中，明確不包含消防的費用，因為消防總費用的不確定性因素太多，拿證的時間難以保證。
七、開荒階段隱性成本
❶ 照片拍攝
酒店照片是上線所有平台必備的銷售工具。除了提前篩選攝影師外，還需要對接攝影師的行程、天氣等因素。另外，拍攝後期也需要時間精修。個人建議，硬裝結束後酒店需要提前挑選和准備拍攝的房間。耽誤了酒店客房的照片拍攝，等同於耽誤整個酒店的銷售，損失酒店的營收。
❷ 布草洗滌商
非一二線城市的酒店，尤其是小體量項目。布草洗滌商本身數量相對較少，體量少的項目大部分布草洗滌商合作意願不高。酒店運營在前期可多找幾家，提前將酒店的實際情況告訴供應商。朋友在佛山做的售後的反租公寓就遇到類似問題，由於房源數量少且分散，布草洗滌商洗了1次後就不合作了。個人建議，在開荒階段，酒店至少要儲備2-3家布草洗滌商，以備不時之需。
❸ 非法營業
酒店營業需要在證件齊全後，否則輕則面臨經濟處罰，重則行政處罰。深圳xxxxx電競酒店，由於證件不齊提前營業，導致被經濟處罰。新酒店項目，需要按當地政策要求，取得消防證、特行證、衛生證、食品證等，方可開門營業。另外，售後返租酒店、民宿的項目在線上均不能叫xxxxx酒店，只能叫xxxxxx公寓、民宿。否則，存在一定的政策風險和隱性成本。
工程延期是酒店籌建期最大的隱性成本。它不僅增加項目額外的房租成本，且損失未能如期營業所產生的營收。後期的維護成本是由籌建期工程供應商的篩選、施工質量決定，是籌建期所引起的後續隱性成本。