A. 如何進行成本控制的方法
成本控制是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件採取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。
一、成本控制的方法
(一)目標成本管理
目標成本法是一種以市場為主、以顧客需求為導向，在產品規劃、設計階段就著手努力，運用價值工程，進行功能成本分析，達到不斷降低成本，增強競爭能力的一種成本管理方法。
目標成本是在產品生產准備前下達給技術、生產等職能部門的產品成本控制目標，即產品在市場上可能接受的銷售價格減去合理利潤和稅金後所能允許發生成本的最大限額。目標成本計演算法的思路是建立一種通過具有競爭性的市場價格的估算而得出的目標成本，以便使人們從期望的競爭狀態回到能保證目標利潤
實現的經營成本和生產效率上來。目標成本計演算法通常以顧客願意支付的價格為基礎確定產品或勞務的成本計算方法。目標成本計算應以顧客為導向，它以顧客認可的價格、功能、需求量等因素作為出發點。正是由於這個原因，目標成本計算又稱為「價格驅動成本計算」，它與傳統的「成本加成計算價格」相對應。
目標成本計算始於對產品價格的計算。產品價格綜合考慮了多種因素的影響，包括產品的功能、性質及市場競爭力。目標成本管理的關鍵在於確定目標成本，成本預測可以採取以下方法：
①扣除法。首先確定企業的目標利潤，然後再從產品銷售價格中扣除應繳納的產品銷售稅金和本單位目標利潤，其餘額就是需要努力實現的目標成本。
②經驗估演算法，也叫調查研究法。它是對同樣產品，採取同行業先進企業以及本企業的歷史先進水平或上年度的實際成本，結合在計劃期內各種變化的因素進行分析研究，根據預測成本降低的可能性及其保證程度，估算出產品目標成本。
③高低點法。根據成本習性將企業成本分為固定成本和變動成本，用一定時期歷史資料的最高業務量與最低業務量的總成本之差與兩者業務量之差進行對比，先求出單位變動成本，然後再求得固定成本總額的方法。④回歸分析法。根據過去若干期的成本資料，利用最小二乘法，計算出回歸直線，確定固定成本和變動成本.然後再講行成本預測.
目標成本法的執行，與產品生命周期密切相關，特別是在產品規劃、設計、生產階段，目標成本法的作用更加明顯。具體包括下面幾步：
第一，產品規劃階段。由企業產品開發委員會對市場的產品需求狀況和消費傾向等問題進行調研。
第二，產品設計階段。在此階段，目標成本法強調價值工程法的運用。根據產品規劃書，設計出產品原型。結合原型，把成本降低的目標分解到各個產品構件上。
第三，試生產階段。在試生產階段一旦發現產品成本超過目標成本要求，就得重新返回設計階段，運用價值工程進行再次改進。只有在目標成本達到的前提下，才能進入最後的生產。
最後，生產階段。進人生產階段後，目標成本法轉向成本維持，保證正常的生產條件，維持既定的水平成本。
(二)作業成本管理
作業成本法又叫作業成本計演算法或作業量基準成本計算方法，是以作業為核心，確認和計量耗用企業資源的所有作業，將耗用的資源成本准確地計入作業，然後選擇成本動因，將所有作業成本分配給成本計算對象(產品或服務)的一種成本計算方法。作業成本法的指導思想是：「成本對象消耗作業，作業消耗資源」。作業成本法把直接成本和間接成本(包括期間費用)作為產品(服務)消耗作業的成本同等地對待，拓寬了成本的計算范圍，使計算出來的產品(服務)成本更准確真實。作業是成本計算的核心和基本對象，產品成本或服務成本是全部作業的成本總和，是實際耗用企業資源成本的終結。
(三)責任成本控制
責任成本是指特定的責任中心(如某一部門、單位或個人)在其所承擔的責任范圍內所發生的各種耗費。從實質上來說，責任成本制度是企業內部的一種管理制度。具體說，就是要按照企業生產經營組織系統，建立責任成本中心，按成本責任的歸屬進行成本信息的歸集、控制和考核，從而將經濟責任落實到各部門、各單位和具體執行人。責任成本控制主要包括下列內容：
(1)建立責任中心。實行責任成本制度，要求企業根據其組織結構特點按照分工明確、權責分明、業績易辨的原則，合理劃分責任中心。責任中心可從不同角度劃分，西方責任會計中劃分的責任單位主要是利潤中心、成本中心和投資中心。我國責任會計理論對責任單位也有不同的劃分形式，從責任會計核算與控制內容劃分，可將責任單位分為成本費用責任單位、利潤責任單位、成本資金責任單位和收入資金佔用單位。
(2)建立內部結算制度。內部結算是指在企業內部模擬銀行結算方式，對各責任單位的經濟事項運用貨幣形式進行交換的管理方式。建立這種制度的目的，是為企業內部各責任中心之間轉移產品或勞務確定合理的內部價格，為各責任中心考核提供依據。建立內部結算制度的關鍵是制定內部結算價格和選擇內部結算方式。
(3)編制責任預算。責任預算是企業總預算在各個責任中心進行合理劃分而編制的預算。作為責任會計的重要環節，責任預算具有重要作用，它是控制企業及各責任單位活動的標准，是考評各責任單位業績的依據，也是提高企業管理水平的手段。
(4)進行責任控制。責任控制是責任會計的重要內容之一，是以各責任單位的責任指標為基礎，以責任預算為依據，對生產經營過程中的收入、成本、利潤、資金預算執行情況進行控制。各責任中心應實行自上而下的控制，各責任中心也應加強自我控制。
(5)建立健全責任成本核算制度。為了及時報告責任中心責任預算的執行情況，分析實際與預算的差異，企業應建立健全一套完整的責任成本核算制度。
(6)進行責任考核。可以根據責任中心的業績報告，分析與其責任預算的差異，並查明原因，實行獎懲。通過評價和考核，可以總結成功的經驗，查找存在的缺陷，為下一期預算編制提供參考資料。責任成本考核應公平合理，不但能激勵各責任中心的積極性，也能通過適當的懲罰約束和控制不當行為，以實現責任中心權責利的統一。
(四)標准成本控制
標准成本法亦稱標准成本系統、標准成本會計，是指圍繞標准成本的相關指標而設計的，將成本的前饋控制、反饋控制及核算功能有機結合而形成的一種成本控制系統[150]。標准成本系統最初產生於20世紀20年代的美國，隨著其內容的不斷發展和完善，被西方國家廣為採用，目前已成為企業Et常成本管理中應用最為普遍和有效的一種控制手段。
標准成本具有以下特點：以產品成本為對象，融成本計劃、成本核算、成本控制為一體，突出成本控制在系統中的核心地位;成本差異揭示及時，按管理區域分類計算、分析和控制各種差異，責任分明;不強調計算產品的實際成本，反映成本差異旨在改進管理，降低消耗。
一個完整的標准成本系統，主要有標准成本的制訂、成本差異的計算與分析和成本差異的處理三部分組成。實施標准成本系統一般有以下幾個步驟：
①根據企業實際情況，結合生產特點制定成本中心;
②正確制定單位產品標准成本(成本標准);
③揭示實際消耗與成本標準的差異;
④根據實際產量和成本標准計算產品的標准成本;
⑤積累實際成本資料並認真匯總計算實際成本;
⑥通過標准成本和實際成本的比較，算出標准成本的差異，分析成本差異的原因;
⑦進行標准成本及成本差異的賬務處理(納入會計簿記體系的單位才有);
⑧向成本負責人提供成本控制報告，評價考核各責任部門、人員的業績。
二、成本控制的步驟
雖然控制對象各有不同，控制工作的要求也各不一樣，但控制工作的過程基本是一致的，大致可分為四個步驟：
(1)確定控制標准，即確定評定工作績效的尺度。管理者應以計劃為基礎，制定出控制工作所需要的標准。
(2)衡量工作成效，即通過管理信息系統採集實際工作的數據(與已制定的控制標准中所對應的要素)，了解和掌握工作的實際情況。在這一過程中，要特別注意獲取信息的質量問題，做到信息的准確性、及時性、可靠性、適用性。
(3)分析衡量的結果，即將實際工作結果與標准進行對照，找出偏差並分析其發生的原因，為進一步採取管理行動作好准備。這是控制中最需理智分析的環節，是否要進一步採取管理行動就取決於此。若分析結果表明沒有偏差或只存在「健康」的正偏差，那麼控制人員就不必再進行下一步，控制也就到此為止了。
(4)採取管理行動，糾正偏差。糾正偏差的方法不外乎兩種：要麼改進工作績效，要麼修訂標准。
三、成本控制的原則
(一)經濟原則
經濟原則是指因推行成本控制而發生的成本，不應超過因缺少控制而喪失的收益。
1.實用性：成本控制要能起到降低成本、糾正偏差的作用，具有實用性;——成本控制系統應能揭示何處發生了失誤，誰應對失誤負責，並能確保採取糾正措施。
2.例外管理：對正常成本費用支出可以從簡控制，而格外關注各種例外情況;
3.重要性：對成本細微尾數、數額很小的費用項目和無關大局的事項可以從略;
4.靈活性：成本控制系統應具有靈活性。面對出現的預見不到的情況，控制系統仍能發揮作用。
(二)因地制宜原則
成本控制系統必須個別設計，要適合特定企業的特點、適合特定部門的要求、適合職務與崗位責任要求、適合成本項目的特點。
(三)全員參加原則
有效控製成本的關鍵，是調動全體員工的積極性。
(四)領導推動原則
成本控制涉及全體員工，並且不是一件令人歡迎的事情，必須由最高當局來推動。
B. 房地產工程項目投資成本控制
1當前房地產工程項目投資成本控制中存在的問題
1.1編制項目估算不嚴謹
項目在投資建設之前，企業都會對其作出投資估算，但是部分企業沒有意識到編制項目估算的重要性。對項目投資的估算不合理，有時候會出現各種漏洞，造成經濟上的損失。企業在發展中沒有長遠的計劃與預算，對資源不能做到合理的開發利用，導致隱形的成本支出，對房地產企業的良性發展不利，無意中增加了投入，降低了利潤。
1.2施工過程中監管不嚴格
施工過程中的監管力度是影響工程成本的一個重要因素。一方面，企業忽視對材料、設備的監管，設備費用在工程建設中佔有很大的比例，一旦忽略了對這方面的管理，造成材料的浪費或者重復投入，整個工程的成本就會極大程度地增加。另一方面，施工過程中的權責不明確，領導對各職能部門的管理不到位，很容易在施工中出現問題，而問題產生時，沒有部門出來承擔責任，致使企業遭受進一步的損失。
1.3招標工作沒有起到控製作用
我國在工程建設中採取招標、投標的方式，來提高競爭的公平性，降低工程成本，提高工程質量。但是在現實的投標工作中，各施工單位並沒有依據企業自身的特點與工程的難度進行投資預算，而是按照省市統一標准進行工程預算定額，因而他們的報價近似。除此之外，很多房地產公司的建設項目並沒有招標的程序，工程承建者早已內定。因此總的來說，投標招標工作沒有起到對項目建設成本的控製作用。
2房地產工程項目投資成本進行控制的意義
在房地產市場競爭日益加劇的今天，只有成功地控制住房地產工程的項目投資成本，才能確保企業利益的最大化，促進房地產業的健康發展。就社會效益來說，有效控製成本能夠有效地下調房價，改善民生住房條件，促進社會和諧發展。通過成本的降低使企業在房價與利潤之間找到平衡點，實現經濟效益與社會效益的共贏。
3如何有效地對房地產工程項目進行成本控制
3.1本控制的原則
(1)全程式控制制。在項目建設的整個過程中實現對成本的控制。包括從項目的確立、設計、施工、竣工直至銷售階段，有時還會涉及到後期的線上線下運營。保證項目的成本始終都處在科學有效的控制之中，避免出現嚴重超支的現象。（2）全員控制。企業內職權的分配、責任的安排對項目成本是有著極大的影響的。合理的組織結構安排，有利於提高員工的積極性，提高他們的責任感，讓他們樹立起控制建設成本的觀念。在問題產生時有人主動承擔，主動解決，將損旅運失降到最低。合理安配鎮穗排人員，專人管理施工材料，避免材料的浪費，從而有效地控制項目建設成本。(3)實時控制。一般的房地產工程建設都會持續很長一段時期，在這個時期里，市場與資源可能會發生很多變化。因此，對成本的管理控制要有實效性與時效性。將市場的變化與前期預算進行對比，一旦出現偏差，要及時找到原因，並找到解決的方法。根據市場與資源的波動，調整成本控制計劃，重新對資源進行配置，提高工程質量的同時，降低投資成本，實現利益的最優化。
3.2成本控制的方法
3.2.1建立健全成本控制與監督機制
良好的制度保障是開展一切工作的前提，在房地產工程項目投資成本的控制過程中要建立健全兩個機制。一個是成本控制機制，遵循全程式控制制的原則，在項目的建設過程中實施有效的監督管理，對施工過程中出現的不必要的成本損失要嚴懲，對於有效地進行成本控制的工作人員進行表彰，賞罰明確適度。另一個是責任制度，明確不同部門的職責與任務，將職能細化，做到每件事都有組織負責，遵循全員控制的原則，實行全員對成本的管理。提高員工的工作積極性與責任意識，使權利、責任的分配合理化，全員樹立成本控意識。
3.2.2.根據階段特點開展成本控制
（1）前期階段。在項目開發之前，要根據項目的建設規模、當地的政策和法規等，對項目的投資成本做出預算，探究項目的可行性，控制項目的最高成本，確立可行有力的項目建設方案。工程項目的設計一旦完成，後期就很難再將成本降低，預算人員要與項目設計的專業技術人員討論，將設計人員給出初步的設計圖紙與施工圖預算，與前期的項目預算想比較，嚴格控制設計階段的成本預算，對設計進行監管，務必選出相對來說成本低、質量高的設計方案。招標過程要保證公正、公平與公開，避免暗箱操作等問題的產生。為了從眾多開發商中選擇優秀的承包者，房地產企業在招標中要比較開發商的工程量計價、標底的預算、施工單位的信譽度等，充分利用市場競爭機制，降低地產的開發成本。在招標結束後，按照招標時提出的要求培卜，簽訂合同，保證雙方的利益。（2）實施階段。在房地產工程的實施階段，應加強監管力度。監督施工方是否按照合同約定進行施工，避免出現對材料的不必要浪費或重復投入。在施工中鼓勵進行技術創新，進而降低成本。施工中一旦出現問題要及時找相關部門進行解決，避免矛盾的進一步發生。除加強監督外，還應利用贏得值法對成本進行有效地控制。贏得值法是通過比較某一時段的已完成工作量與該時段的計劃工作量，來對工作進展進行評估。其中BCWS表示計劃工作的費用預算；BCWP是已完成工作的費用預算；ACWP則表示已經完成的工作的實際費用。BCWS與BCWP都是以同一時間與同一預算為基礎進行計算的，因此二者的比較可以得出預算與實際間的偏差。該進度偏差用SV來表示，SV等於零則實際預算值與計劃預算一致；SV大於零則實際預算大於計劃預算；反之SV小於零，實際預算低於計劃預算。ACWP表示實際費用，它與BCWP的差值通常用CV來表示，指費用偏差。同理，CV等於零實際費用與計劃費用一致；CV大於零，計劃費用高於實際費用；CV小於零，計劃費用低於實際費用。另一個可以有效判定工程效益的指標叫做費用績效指數，用CPI表示，CPI=BCWP/ACWP，CPI等於零，表示經濟效益符合預期目標；CPI大於零，則經濟效益高於預期目標；CPI小於零則經濟效益低於預期目標。施工過程中，企業要將贏得值法應用到實際中，通過計算得出SV、CV與CPI這三個指數，科學地判斷房地產工程的成本是否在合理的范圍內。竣工階段要依據政策、法規，審核工程的各種款項，將工程中產生的工程量、費用等嚴格送審。（3）銷售階段和後期階段。銷售過程中要注意銷售手段的實用性，不能盲目追求規模與檔次，要對自己開發的地產項目有一個准確定位，找到目標銷售人群，根據他們的需求選擇合適的銷售手段。選擇主流媒體，選擇及時有效的途徑進行宣傳。在後期宣傳方面一些地產項目後期還有對客戶的回訪等一系列活動，以加強對自己項目的宣傳。這些後期的宣傳活動要適量與適度，否則不但會增加成本，還會產生負面的影響。
4結語
從商業的角度來看，有效的控制房地產工程的項目成本，有利於房地產行業的長久發展，提高產業的競爭力；從社會角度看，降低房地產行業的成本，有利於人們住房條件的改善，生活水平的提高。綜上所述，企業一定要找到有效的途徑對房地產工程的投資成本加以控制，使企業的經濟效益、社會效益均得到長遠的發展。
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C. 如何進行成本費用管控
企業是以盈利為目的的經濟組織，經濟效益是衡量一切經濟活動的最終綜合指標。當今企業經濟效益偏低的主要表現為產品質量低、成本高、浪費嚴重、技術設備力量落後。
如何進行成本費用管控 篇1
一、財務管理，是預測分析企業的經營方針、財務目標、成本控制、財務保證、財務改進等管理職能的活動，它是企業管理系統中最為重要的子系統，是企業管理的中心。它管理的目標是企業財富的最大化;管理對象是現金的循環和周轉;它管理的主要內容就是投資和股利的決策。因此加強財務管理是企業提高經濟效益的非常重要的途徑。
加強財務管理主要包括：
1、加強資金管理，
2、加強全面預算管理，
3、提高財務信息的使用價值。
1、要加強資金管理，可以從以下幾方面著的：
①強化投資管理。首先必須認真做好市場調查分析並做好投資前的預算;充分考慮時間價值和風險程度;准確比較項目的投資回收率和籌資成本率;充分考慮企業償債能力並防止盲目舉債;
②加大貨幣回收力度、加大清欠力度，加大銷售，使產品適銷對路，以銷定產，加大現款訂貨的優惠力度;執行「不付款不發貨」以控制新欠的發生，制定清欠對策和方法，組織各方面力量多渠道、多形式催收貨款;
③合理控制倉儲量，有效發揮資金的使用效益;
④改革資金的管理體制，實行集中管理，收支兩條線及統收統支的制度。
2、全面預算管理是以對市場需求的充分研究和科學預測的前提，以貨幣或其他計量形式對企業未來某一特定時期的生產活動、投資活動、資金運作活動作為系統的預計，是用來分配企業財務、實物及人力等資源，以實現企業的戰略目標的一種系統和管理方法。全面預算管理對提高經濟效益具有十分重要的作用。
3、提高財務信息的使用價值。財務信息也是非常寶貴的資源，企業內部各環節存在的問題在財務信息上均有體現，利用財務信息，有利於發現、解決企業內部問題，優化生產、組織結構;財務信息也能折射出市場信息，從而為決策者提供參考。
二、降低成本是提高經濟效益的一種非常有效的途徑，我們有必要將其專門分析。
一個企業成本水平的高低是企業生產水平、技術水平和管理水平的綜合體現，決定著企業的競爭能力的強弱，盈利能力的大小。
企業成本一般包括：
①材料成本：采購、運輸、倉儲成本，還有材料損失等;
②加工成本：設備的損耗、水電費材料浪費、廢品損失等;
③勞動力成本：職工工資，管理費用;
④銷售成本：宣傳費用，銷售所花的人力物力，運輸費及售後服務的費用等。
降低成本的主要方法有：
1、技術手段，
2、管理手段。
通過引進新的技術，先進的生產工藝、購置新的機器就能降低生產成本，提高勞動生產率，同時產品質量的提高也降低了售後服務的費用。管理手段即實行成本管理。例如供應過程中成本管理，包括采購、物資保養、物資籌集成本管理等。
為了實施成本管理，有以下幾種方式：
(1)先施行成本合理預算，再對其進行限額制度。通過實際成本與預算的比較分析，找出原因，解決問題，對額度進一步調整。
(2)通過建立賞罰制度，調動職工降低成本的積極性;
(3)將降低成本融入企業內部宣傳和企業文化之中。如可以張貼一些提倡節約的標語，宣傳欄中寫一些降低成本的小方法，使全企業逐步建立成本意識。
三、其他一些途徑。
如要增加銷售，可以通過建立一支能力強的營銷隊伍，通過傳媒宣傳，為獎賽提供獎品，禮品贈送，社會公益活動等。要提高勞動生產率也可以對人員進行進行培訓、進行合理分配，合理確定生產規模，改善生產條件，對職工實行獎罰制度提高職工的生產積極性。此外順應國家政策，生產綠色產品或填補國內空白的產品以取得政府的支持;通過兼並、收購、融資等方式有時也可以比較明顯的提高經濟效益。
如何進行成本費用管控 篇2
一、全員參與。夯實成本管理的基礎工作
鑒於我們的行業跨度大，管理成本大的差異，我們應結合本行業的實際情況，從產品設計部門合作，並作出不同的成本控制計劃和產品開發部門的工作計劃查獲，示範;前收到的訂單在計算行業主管部門科學合理的(可行性分析);修改和完善人力資源管理部門的工時定額標准，技術部門要組織修訂和完善的物質消費的配額管理部門進行修改，完善的能源消耗定額，組織檢查，補充，安裝計量標准，修訂和完善的管理流程和制度，財政部門確定的范圍和標准成本。
二、認真做好物資采購管理工作。
降低材料采購成本及材料成本占生產成本的比例是比較高的，通常情況下，采購成本佔到總成本的50%?80%，是傳統的成本管理的重點。主要是控制采購成本分析，用科學的決策，理性決策的經濟訂貨量或經濟批量，決定購買的項目，選擇供應單位，決定買的時候。不僅體現在企業降低成本以減少現金流出，但也直接反映在產品成本，增加利潤的下降，提高產品的競爭力。我們應加強以下幾個方面的工作人力，物力，采購成本控制的領域。
一)建立和完善采購體系。采購成本控制，采購制度的基礎上工作的，應當在按照物資采購的要求，審批許可權，物資采購過程中，相關部門的責任和各種材料的關系，采購方式，報價和價格審批等。
二)供應商文件和接入系統供應商應建立檔案，每一個供應商檔案應嚴格審查。企業歸檔供應商采購，供應商檔案應定期或不定期地更新和特殊管理。與此同時，成立了潛在的供應商體系，主要材料供應商必須通過考試進入，企業應進行嚴格的考核程序和指標。為了研究這個問題，只有一個得分達到或超過標准成為歸檔供應商。
三)建立價格檔案和價格評估系統采購部門，所有采購材料建立價格檔案，每一批貨物，貨款，比創紀錄的價格，分析價格差異的原因。如果沒有特別的'理由，原則不超過文件的價格水平，或作詳細的描述，在購買價格。對於關鍵材料的價格，價格評估制度，收集相關信息供應價格，分析，評價現有的價格水平，並提交價格更新。充分的市場調查和信息收集的「買入」的原則，嚴格執行，購買商品時，競爭性招標，在招標過程中必須規范操作。嚴格規范現象。
三、加強生產製造全過程的成本控制。
為了降低產品成本，嚴格實施能源管理體系，提高能源評價體系，全面推行全成本核算和控制層，真正了解每個產品的製造成本，包括正常消耗的原材料，水，電，蒸汽，並制定可行的節支降耗措施。要降低單位產品的能源消耗。嚴格執行原輔材料消耗定額管理，控制。制定合理的原材料，輔助材料和水，電，蒸汽消耗定額，控制自由使用造成的浪費，並制定的節支降耗可行的措施，克服生產過程中的「跑，跑，滴，漏」現象。採用新工藝，新技術，新材料，在條件允許的情況下，提高技術裝備水平和技術水平，降低能源和原材料的消耗，提高生產工藝和程序，提高廢料的綜合利用，合理控制產品的水分，提高產品的產量和出口率。加強就業管理，培訓員工更多的技術和過程能力，大大提高了工作計件工資比。顯示員工的潛力，提高勞動生產率。
四、加強銷售過程中的成本管理。
建立風險意識和銷售環節的開放源代碼的企業，利潤是一個重要的過程。在這個過程中，銷售部門研究，促進銷售，服務營銷系統的運營成本，規模，認真研究國家，地方稅務政策，設立稅務風險意識，加強學習法律，加強稅稅技能，科學規劃，降低稅收成本，使用的相關知識;區位理論。銷售分支機構所在地的合理性。收入的考核指標的完成，循環單位銷售之間的相關性，增加銷售收入，內部單位銷售應該繪制的應稅收入和非應稅收入，稅收，以避免不規范的，稅務機關。
一)加強產品銷售管理，進行量本利分析量本利分析是企業現代化管理的一種有效手段，它分析研究銷售投資理財量、成本、銷售單價等因素的變化對利潤的影響程度。在產品銷售中，通過對各種產品量本利數據的分析，評估各產品的盈利能力，挖掘潛力，針對不同產品制定不同的銷售方案，確定產品銷售的重點，優化產品組合。對市場份額小，毛利率高，增長空間較大的產品，要努力進行市場推廣，通過提高銷售量，來獲得更多的利潤;對市場份額大，毛利率低，增長空間較小的產品。要採取各種措施降低成本，增大盈利空間;對市場份額小。毛利率低，增長空間小，達不到盈虧平衡點的產品，應考慮停產或轉產。在擴大銷售規模時。也應充分運用量本利分析，據此配備人員和設備設施，確定合理的銷售規模，避免資金浪費。
二)加強應收款項管理。加速資金回籠在激烈競爭的市場經濟中，為了搶占市場，擴大銷售，不可避免地採用賒銷。而應收款項的形成增加了企業風險，為確保應收款項的安全有效。必須加強應收款項的管理，正確合理運用賒銷策略，加快企業資金周轉，提高資金使用效率。也有利於防範經營風險。
五、合理制定庫存量。
控制庫存成本，減少資金佔用庫存不會產生任何附加價值，它不僅佔用空間、佔用資金、產生搬運和儲存費用。而且隨著時間的推移，一方面庫存的腐蝕、變質，會產生浪費和價格損失;另一方面，技術進步，競爭對手產品的改進，會使產品一夜之間貶值甚至變成廢品。
六、加強成本創新工作，開辟成本管理新途徑
企業成本控制。除了維持成本不上升。更大的是希望降低成本每年都在一定程度上，但有個限度，以減少總的成本，在一定程度上，如果沒有創新的技術，工藝，增加或改進設備，成本難以降低，管理可能出現小幅反彈放鬆。
如何進行成本費用管控 篇3
通過馬楠老師關於成本管控兩天的培訓，我對成本管控有了更深的理解與感悟，主要心得體會如下：
1、成本管控中預算的重要性
這次培訓讓我懂得了成本管控貫穿於企業管理全過程，企業在總收入一定的條件下，想提高利潤，必須降低成本。成本管控的好壞，直接影響企業盈利。對我們物業行業來說，在收入基本既定的前提下，成本降低就成為利潤增加的決定性因素，傳統觀點認為，降低成本主要依靠節省開支，但是通過這次培訓我又再一次認識到，控制支出是成本管控的一個重要方面，但是好的成本管控企業，成本目標應該是提前制定出，並層層分解執行，也就是我們現在所說的成本預算。預算是根據企業發展計劃和任務編制的年度財務收支計劃。科學、合理的預算是年度內資金來源和各方面支出的統籌依據，是進行各項財務活動的前提，是一定時期內發展的保障。現在我們物業公司各方面也正按照預算計劃一步步執行，隨著公司的發展，預算管理的科學、全面、細化的要求也需要越來越高，由此可見做好財務預算對成本管控的作用是顯而易見的。
2、成本管控工作要突出以人為本。
通過培訓，我深刻感受到成本不是控制出來的，而是激勵出來的，成本控制不是降低成本而是以人為本。員工是各項工作的最終執行者，對工作場所內各種情況都比較了解，企業或部門要創造一種機制和氛圍讓員工自覺加入到成本控制工作中來，發揮出每位員工的成本控製作用，如果每人都能提出並改進成本浪費之處那長期來看就會產生無比驚人的效果。
3、成本管控工作要注重數字化。
馬楠老師在培訓中強調，要想做好成本控制工作，要學會利用各種工具，還要把各項工作和活動進行數字化。能用數字衡量的，才能進行量化分析，才能找出存在問題或是改進之處。成本數據主要有原始數據、管理數據和經營數據等。完整、准確、細化的各種統計數據是做好成本控制工作的基礎部分，如果該部分做的不到位，有些成本控制工作尤其是非表面化隱藏在各個流程中的浪費現象，便得不到有效控制達不到成本控制的預期效果。
4、做好成本管控工作要向優秀企業學習。
成本管控的重要性已經形成共識，但是成本管控應根據不同的行業要求有針對性的開展。本次主講是房地產行業成本管控方法，對於我們物業行業來說，也需要根據自身行業特點確定合適方法，向優秀的企業學習。我們首先要確定成本管控工作做的比自己好的企業作為自己學習和追趕的目標，然後參照他們成本控制工作方法來開展本企業的成本控制工作，三是通過學習落實使自己達到標桿企業的管理水平，最後形成自己的成本管理模式超越目標企業。現在我們聘請了長城物業公司的財務人員作為顧問，也正是在向優秀企業學習的一項措施。設定一個優秀企業作為目標，可以使我們少走彎路錯路，可在較短的時間內取得理想的成本管控效果。
以上是我對本次培訓的幾點心得。成本管控工作是一個挖掘潛力的過程，很多成本浪費都是隱藏在各個流程環節中，所以成本控制工作要做人本化、數字化。通過規范的制度形成一個成本控制的良好氛境，最終達到提高企業盈利能力和競爭力的目的。
D. 如何做好成本控制
成本控制是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件採取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。
一直以來我們都有這么一種誤解：一談到成本控制，大家首先想到的是采購成本的方方面面。采購成本的構成包括交易成本與物料成本。雖然采購成本占成個企業支出的絕部分，但是這一塊的成本絕對不是企業成本控制的全部內容。
成本控制的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程，同時也是一個發現薄弱環節，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學地組織實施成本控制，可以促進企業改善經營管理，轉變經營機制，全面提高企業素質，使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。
成本控制的內容
成本控制的內容非常廣泛，但是，這並不意味著事無巨細地平均使用力量，成本控制應該有計劃有重點地區別對待。各行各業不同企業有不同的控制重點。控制內容一般可以從成本形成過程和成本費用分類兩個角度加以考慮。
按成本形成過程劃分
1、產品投產前的控制
這部分控制內容主要包括：產品設計成本，加工工藝成本，物資采購成本，生產組織方式，材料定額與勞動定額水平等。這些內容對成本的影響最大，可以說產品總成本的60%取決於這個階段的成本控制工作的質量。這項控制工作屬於事前控制方式，在控制活動實施時真實的成本還沒有發生，但它決定了成本將會怎樣發生，它基本上決定了產品的成本水平。
2、製造過程中的控制
製造過程是成本實際形成的主要階段。絕大部分的成本支出在這里發生，包括原材料、人工、能源動力、各種輔料的消耗、工序間物料運輸費用、車間以及其它管理部門的費用支出。投產前控制的種種方案設想、控制措施能否在製造過程中貫徹實施，大部分的控制目標能否實現和這階段的控制活動緊密相關，它主要屬於始終控制方式。由於成本控制的核算信息很難做到及時，會給事中控制帶來很多困難。
3、流通過程中的控制
包括產品包裝、廠外運輸、廣告促銷、銷售機構開支和售後服務等費用。在目前強調加強企業市場管理職能的時候，很容易不顧成本地採取種種促銷手段，反而抵消了利潤增量，所以也要作定量分析。
按成本費用的構成劃分
1、原材料成本控制
在製造業中原材料費用佔了總成本的很大比重，一般在60%以上，高的可達90%，是成本控制的主要對象。影響原材料成本的因素有采購、庫存費用、生產消耗、回收利用等，所以控制活動可從采購、庫存管理和消耗三個環節著手。
2、工資費用控制
工資在成本中佔有一定的比重，增加工資又被認為是不可逆轉的。控制工資與效益同步增長，減少單位產品中工資的比重，對於降低成本有重要意義。控制工資成本的關鍵在於提高勞動生產率，它與勞動定額、工時消耗、工時利用率、工作效率、工人出勤率等因素有關。
3、製造費用控制
製造費用開支項目很多，主要包括折舊費、修理費、輔助生產費用、車間管理人員工資等，雖然它在成本中所佔比重不大，但因不引人注意，浪費現象十分普遍，是不可忽視的一項內容。
4、企業管理費控制
企業管理費指為管理和組織生產所發生的各項費用，開支項目非常多，也是成本控制中不可忽視的內容。上述這些都是絕對量的控制，即在產量固定的假設條件下使各種成本開支得到控制。在現實系統中還要達到控制單位成品成本的目標。
綜上分析，采購成本確實並非成本控制的全部內容。但是現在社會上一些言論的導向，但凡談到成本一定是采購部門的事，一定是原材料的外部流通環節，不曾考慮內部環節流通中所產生的種種成本支出。殊不知，倉儲庫存、生產消耗、物流、管理費用的支出也是很客觀的。企業在管好采購部門的「顯性成本（資金）」的同時，是不是也要多多關注下那些「隱形成本」呢？
【案例】采購降本-霍尼韋爾
1997年，聯合信號（後為霍尼韋爾）榮獲美國《采購》雜志的"采購金牌"。其最佳實踐中包括7%的年度降本目標。剛開始時，通過供應商整合、長期合同和積極談判，采購大都能達到7%的目標。但是，幾年過去了，能談的都談下來了，下一步該怎麼辦，就成了個大問題。
其實這問題不只是霍尼韋爾獨有。十年前，我在美國高級采購研究中心（CAPS Research）做助理研究，其中一個項目是CAPS在全球幾個城市展開圓桌會議，召集全球500強的一些首席采購官，討論采購的戰略目標，主要議題就是降本目標怎麼定。降本的重要性，用一個首席采購官的話來說，是怎麼重視都不為過，因為"采購70%的績效就在采購降本上"。
公司要在激烈的競爭中生存，離不開年度降本。對采購來說，等降本多年、能談判下來的都談下來後，這問題表面上看是個年度降價定多少的問題，深層次其實是由哪個職能來做的問題。采購力量強大、地位高的"大采購"公司里，降本的相當一部分任務是由跨職能團隊一起來完成；采購沒有話語權、地位低的公司，這事八成由采購一個扛，內外受壓，應了"小采購"的一大特點：有很多責任，卻沒有多少權利和資源。
說是采購降本，並不意味著理所當然是采購的任務。采購怎麼降本？無非就那幾招：談判、整合、縱橫開合。
這里的理論基礎是：
（1）基於未來考量，供應商願意犧牲部分利益，少賺點；
（2）降本壓力下，供應商變得更精益，減少浪費，把收益轉給采購方；
（3）生意量增加，規模效益。這些都是有止境的。在能談的都談下來後，降本就從"談"的階段上升到"做"的階段，只有把成本從供應鏈里拿掉，才能實現進一步降本。這就離不開技術力量的支持了。而降本的主角已經不再是采購，而是包括設計、質量和采購的跨職能團隊。
跨職能團隊的降本措施主要有三類：
在設計上推行標准化設計和調整技術規格，減少料號，從設計的角度降低產品的成本（要知道，產品80%的成本是由設計定的）；
1、在生產流程上推行精益生產和持續改進，把生產成本降下來；
2、在供應鏈管理上推行信息化、電子商務，把交易成本降下來。在"小采購"公司，設計部門往往以內部客戶的身份出現，目標成本達不到，就動輒怪罪采購，認為采購與供應商的談判不力，給采購種種壓力，讓他們去跟供應商死磕，做利潤轉移的游戲，而不願意承擔風險或投入資源，從設計變更角度把成本降下來。質量部門也是，同樣不願在質量上承擔風險，不願供應商簡化生產流程，除去不增加價值的環節。因為采購地位低，IT部門也不買賬，不願在信息化和電子商務上投入資源，結果是采購和供應商的相當資源在手動管理訂單操作，沒精力去做更有價值的事。沒有別的部門支持，采購的就只有強力推行利潤轉移的游戲，做涸澤而漁的買賣，到一定程度，供應商的利潤薄如剃刀，質量、交期、服務都下滑，就成了惡性循環。
3、在聯合信號（霍尼韋爾），跨職能團隊起了很重要的作用，是實現每年降本7%的關鍵。跨職能團隊也是飛機、設備製造等小批量行業的"采購金牌"公司的一個共性。重要的供應商是由跨職能團隊管理，而采購的身份就是跨職能團隊的領袖。這是"大采購"的一個標志。好處很多。
其一，設計、質量成為管理團隊的一部分，也就成為解決方案的一部分。
在"小采購"下，產品設計往往以內部客戶、"麻煩製造者"的身份出現，他們經常說，設計做好了，現在是采購的任務去跟供應商談判，達到目標成本。這東西設計得太貴，采購談不下來，就成了采購不力的表現。設計以內部客戶的身份給采購壓力。在跨職能團隊下，設計成為解決方案的一部分，因為他們也得為沒法達到目標成本、年度降價負責。
其二，采購與設計形成合力，一致應對供應商。
"小采購"下，采購在與供應商的較量中單槍匹馬。采購在這邊威脅不配合就沒新生意，設計在那邊又把新產品給這供應商了；或者是采購找到了願意配合的供應商，設計卻把新生意給了別的供應商。公司內部形不成合力，結果給供應商各個擊破。而跨職能團隊下，大家形成合力，對供應商的管控能力自然就強。
除了爭取設計部門的支持外，采購還得提高自身的技術能力，即采購工程師/供應商工程師的力量。這樣采購有足夠的能力，一方面理解、改進供應商的生產流程、質量管理，為降本談判提供技術支持；另一方面與設計部門配合、制衡。這在技術驅動、設計與生產聯系緊密的公司尤為重要。例如在矽谷的一個設備製造公司，10年前采購部門的技術力量基本為零，采購的質量部門有兩個經理，都是做生產、質量出身，設計背景基本沒有，手下的一幫工程師也大都是些質檢員。一旦涉及到設計、技術問題，采購就只能退避三舍，完全依靠設計部門，根本沒法與設計平等對話，自然就驅動不了設計來協助年度降本。年度降本就只有靠一幫采購經理的嘴巴功夫了。幾年前，公司首席采購官從設計部調來些非常優秀的工程師，其中一個後來成為供應商工程師的總監。過了兩年，又設一個執行總監，由原來設計部的一位副總裁擔任。原來的兩個質量經理變為7個，手下的工程師數量翻了差不多兩倍，采購部終於有了足夠的技術力量跟供應商、設計部門叫板，從技術的角度支持采購的眾多計劃，使采購在年度降本、質量、交期等各方面都達到行業領先。供應商工程師中，好多就是原來設計部門的，熟悉設計，知道怎樣跟設計人員打交道，在做好設計與供應商的橋梁同時，也能驅動設計人員做他們應做的。該公司的采購管理做到業界頂尖，供應商工程師功不可沒。
節約采購成本的策略就企業采購來說，節約成本的方法有很多，歸納起來主要有以下八種：
1. 價值分析法與價值工程法，就是我們通常所說的VA與VE法
這種方法適用於新產品工：針對產品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達到降低成本的目的。價值工程是針對現有產品的功能、成本，做系統的研究與分析，現在價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。
2. 談判
談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協議過程。談判並不只限於價格方面，也適用於某些特定需求。使用談判的方式，通常期望采購價格降低的幅度約為3%-5%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格、成本分析，價值分析與價值工程（VA、VE）等手法。
3. 早期供應商參與ESI
在產品設計初期，選擇夥伴關系的供應商參與新產品開發小組。通過供應商早期參與的方式，使新產品開發小組依據供應商提出的性能規格要求，極早調整戰略，藉助供應商的專業知識來達到降低成本的目的。
4. 杠桿采購
避免各自采購，造成組織內不同單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此並不知的情形，無故喪失節省采購成本的機會。應集中擴大采購量，而增加議價空間的方式。
5. 聯合採購
主要發生於非營利事業的采購，如醫院、學校等，通過統計不同采購組織的需求量，以獲得較好的折扣價格。這也被應用於一般商業活動之中，如第三方采購，專門替那些需求量不大的企業單位服務。
6. 為便利采購而設計，DFP-自製與外購的策略
在產品的設計階段，利用協辦廠的標准與技術，以及使用工業標准零件，方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自製所需的技術支援，同時也降低生產成本。
7. 價格與成本分析
這是專業采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購者是非常重要的。如果采購不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。
8. 標准化采購
實施規格的標准化，為不同的產品項目或零件使用共通的設計、規格，或降低訂制項目的數目，以規模經濟量，達到降低製造成本的目的。但這只是標准化的其中一環，應擴大標准化的范圍，以獲得更大的效益。
企業選擇采購成本策略所需考慮的因素以上所說的幾種降低采購成本的策略只是理論上的方法，就現實實踐中，企業擬定采購策略的時候，應同時考慮下列幾項因素。
1. 所采購產品或服務的型態
所采購產品或服務的型態，是屬於一次性的采購，或者是持續性的采購。這應是采購最基本的認知，如果采購的型態有所轉變，策略也必須跟著作調整，持續性采購對成本分析的要求遠高於一次性采購，但一次性采購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節省的效能。
2. 年需求量與年采購總額
年需求量與年采購額各為多少，這關繫到在與供應商議價時，是否能得到較好的議價優勢。
3. 與供應商之間的關系
賣方、傳統的供應商、認可的供應商，到與供應商維持夥伴關系，進而結為策略聯盟，對成本的分享方式不同。如果與供應商的關系一般，則肯定不容易得到詳細的成本機構資料，只有與供應商維持較密切的關系，彼此合作時，才有辦法做到。
4. 產品所處的生命周期階段
采購量與產品的生命周期所處的階段有直接的關系，產品由導入期、成長期到成熟期，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現，采購量才會逐漸縮小。
企業采購到科力普省心購，省錢省力又省心哦~
E. 如何有效控製成本
企業有效控製成本方法如下：
一、完善成本管理的基礎工作
企業在成本管理時，首先應該抓成本的基礎管理工作。基礎工作是基石，是實施成本控制的「標准」，是過程式控制制、差異分析、糾正差異、業績考核的基礎。但實際中大部分國有企業成本控制沒有落到實處，只是在喊口號、流於表面形式，成本並未真正得到有效控制。如材料消耗過大，工時定額不準，費用開支詳細程度不夠。企業做好成本管理的基礎工作主要從以下幾個方面著手。首先，完善定額標准：（1）人力資源部門組織修訂和完善工時定額標准；（2）技術部門要組織修訂和完善材料消耗定額；（3）經濟運行部門要組織修訂和完善工具、能源消耗定額，要組織檢查、補充、安裝計量標准。其次，企業綜合管理部門要組織修訂和完善管理流程和制度。此外，財務部門要組織成本習性的劃分標准和確定成本費用的開支范圍和標准。
二、努力降低企業運營成本
成本控制的重點在運營過程中，企業應從降低設計成本、采購成本、質量成本、銷售成本、工作流程、資金佔用、減少庫存七個方面，來努力降低總的運營成本。
1、控制設計成本
一個產品成本的80%左右決定於設計階段，因此要重視設計成本的控制工作。首先開發部門的每個工程技術人員都要樹立成本控制的思想，從設計階段開始就要考慮工藝、製造、采購等方面的成本控制，加強與銷售部門、財務部門的協調合作，全面熟悉客戶需求、了解市場價格，利用價值工程的原理，從功能——成本分析入手，考慮功能的合理性、必需性，堅持「合適就好」的原則；第二，技術開發部門、銷售部門、財務部門要認真總結以前一些的成功經驗，運用價值工程的原理，重新審視企業的功能——成本配置問題，為進一步參與市場競爭提供全方位的支持；第三，技術開發部門要牽頭做好下一代新產品的功能——成本分析工作；第四，各部門要利用價值工程原理，重新審視工藝、工序的增值性。
2、控制采購成本
通常情況下，采購成本占總成本的50%～80%，是傳統成本管理的重點。控制采購成本企業應做好以下幾方面工作：第一，利用科學的決策分析方法，合理決定經濟訂貨量或經濟批量、決定采購項目、選擇供應單位、決定采購時間；第二，進一步推進集中采購制，建立原材料、輔料、低值易耗品、辦公用品、對外服務的統一采購平台，實現價格、供應商等資源共享；第三，推進直供製，逐步取消中間供應商；第四，建立采購責任制，強化采購人員、審價人員的責任意識；第五，整頓輔料、零星物資采購價格，采購價格要在前一次采購銷售價格的基礎上逐步下降；第六，探索建立采購獎罰制度，獎罰要與領導、個人掛鉤；第七，加強技術攻關力量，降低采購成本。
3、控制質量成本
改善質量和降低成本是相容的。質量是成本的基礎。要打破提高質量增加成本、降低成本損害質量的舊觀念，改進質量，事實上會帶動成本的降低。提高產品質量必須貫徹「以預防為主」的精神，適當增加檢驗費用和預防費，可以大幅度減少因質量不好而造成的損失。改進質量成本，要加強工作過程中的質量，才能減少廢品損失、減少工作、減少重工時間、減少資源耗用，因而才能降低營運總成本；企業各部門進一步加強製造質量成本的控制，把質量成本的控制范圍擴大到服務、設計、管理、研究領域；健全各職能部門的質量成本管理體系，設置職能部門工作質量目標。
4、控制銷售成本
銷售部門在擴大銷售成果，提高市場佔有率的同時，要強化銷售費用的使用效率，相對降低成本。首先，銷售部門要研究、推進大銷售、大服務的營銷體系，以規模經營降低成本；其次，銷售部門要認真研究國家、各地方的稅收政策，合理進行分公司的稅收策劃；第三，銷售部門要利用布點論的相關知識，探討銷售分公司布點的合理性；第四，銷售部門要利用經濟決策方法，降低運輸成本。第五，銷售部門要利用成本最優決策，提高廣告費的使用效率。
5、優化工作流程
工作是由一系列的工作流程或步驟所構成，從原材料采購開始，到最終產品或服務為止，每一個流程中應增值後再送到下一個流程，每一個流程都包含著人力資源或機器磨損，若不從事有價值增加的運作就是一種浪費。因此，各單位要按照價值鏈的管理方式重新審視工作流程的增值活動，減少工作中無價值的行為，杜絕「六種浪費」：製造過多的浪費、運作的浪費、加工的浪費、搬運的浪費、等待的浪費、時間的浪費。
6、減少庫存
庫存不會產生任何附加價值，它不僅佔用空間、佔用資金，而且產生搬運和儲存需求，吞食了財務資產。而且隨著時間的推移，一方面庫存的腐蝕、變質，會產生浪費；另一方面，技術進步，競爭對手產品的改進，產品將產生經濟磨損，會使產品一夜之間變成廢品。降低庫存需要從降低庫存數量，降低庫存單位價格方面著手。因此，應加大對庫存的管理力度，縮短生產線、減少在產品，科學預算銷售數量，決定庫存數量和結構，正確計算取得成本、儲存成本、缺貨成本，把存貨量和庫存金額控制在最佳的范圍之內。
7、減少資金佔用
資金是企業的「血液」，是企業生存和發展的源泉，是企業最根本的資源。任何資金都是有成本的，無論是長短期借款、債券，還是股票、資本。任何資金都是有機會成本的，一筆資金投到股市就不能投到其它地方。減少資金佔用，可以減少資金成本或增加收益。因此，企業首先要推進資金集中管理，避免過於分散，規避風險；其次，職能部門要合理選擇營運資金政策、合理制定商業信用政策、清楚短期借款條件，合理預算現金流量，把各個環節的資金佔用降低最合理的水平。
三、根據經營目標，倒推分解，將成本目標落實到各層根據企業確定的目標體系和經營目標，並結合各業務板塊的實際情況，倒推分解、下達成本控制的具體目標。首先，各部門不能只有一個總的奮斗目標，要按責任會計的要求把目標成本層層分解為各個責任中心的責任成本，落實到各有關成本中心，將壓力傳遞到車間、班組、個人，真正做到「千斤重擔人人挑，人人肩上有指標」；其次，各級部門指標要形成一個多層次的成本控制網路，確保逐級目標的實現；第三，各部門在目標成本的制訂中，即要考慮自身的內部情況，又考慮企業的外部環境，合理選擇正確的標桿，制訂出最佳的目標成本；第四，凡是成本降低方案，無論大小，均要求量化成本降低目標。
四、充分調動員工的積極性，確保成本控制有效進行要使成本控制真正發揮效益，還必須貫徹責、權、利相結合的原則。為此，企業應建立「人人節約、人人有獎」，「人人貢獻、人人獲益」的激勵機制。人力資源部門和財務部門首先要根據成本控制目標的量化目標和要求，完善績效評估制度；其次要完善收入分配製度，加強組織激勵，確保成本控制有效開展；第三，建立「成本控制」個人獎勵基金，加強個人激勵，調動全體員工的積極性。
企業降低成本提高利潤，關鍵是要將成本控制落到實處，成本控制與企業的基礎管理工作緊緊相聯。企業只有提高管理水平，開源節流，降低成本，提高市場佔有率才成為可能。