Ⅰ 如何進行成本數據分析呢大體包括哪些步驟和方法
成本分析的步驟：
1、明確目的：要進行成本分析，首先要明確分析目的。 概括來說，成本分析的目的有三個：
（1）、降低成本，找到成本降低點。
（2）、為業績評價提供依據。企業的成本實施預算、銷售費用預算達成率等都屬於業績評價。
（3）、為決策提供信息支持。其包括為公司產品的定價和選擇提供分析信息等。
2、確定對象：確定對象指對對象為材料成本、員工成本、銷售費用、管理費用還是財務費用等進行分析。
一般來說，分析的原則有兩個：一是全面分析，二是重點分析，也即專項分析。通常在實務過程中，建議做重點分析，如要控制差旅費就做差旅費的專項分析。
另外，需注意的是，在分析過程中，最忌諱出現什麼都想分析但都分析不到位的情況。因此，一個階段的重點分析對象不可太多，時間精力有限，要用有限的時間去做最有價值的事情。
3、數據的收集與匯總：分析對象確定後，企業就要圍繞對象收集數據，如果數據不全就會導致分析結果失去價值，因此數據的收集和匯總非常關鍵。
成本分析方法：
1、比較分析法
：成本的比較分析法可細分為兩種，即同比分析和環比分析。
何時用同比，何時用環比，這是在分析過程中需要思考的問題。
2、比率分析法 ：
比率分析法是指將不同項目放在一起進行比較所構成的一種比值。比如，將銷售費用與銷售收入比較得出銷售費用率，將管理費用除以銷售收入得出銷售管理費用率，這都是比率。
3、因素分析法：
因素分析法是分析過程中應用最多的一種方法。
在企業的成本分析中，影響利潤的因素有四個：銷量、價格、成本、費用。因此，企業在運用因素分析法時，首先要找出最敏感的因素。
4、差異分析法
5、本量利分析法：本量利分析是指在成本習性分析的基礎上，運用數學模型和圖式，對成本、利潤、業務量與單價等因素之間的依存關系進行具體的分析，研究其變動的規律性，以便為企業進行經營決策和目標控制提供有效信息的一種方法。
Ⅱ 成本分析應該包括哪些內容
成本分析是按照一定的原則，採用一定的方法，利用成本計劃、成本核算和其他有關資料，控制實際成本的支出，揭示成本計劃完成情況，查明成本升降的原因，尋求降低成本的途徑和方法，以達到用最少的勞動消耗取得最大的經濟效益的目的。
分為三個方面：
第一，在核算資料的基礎上，通過深入分析，正確評價企業成本計劃的執行結果，提高企業和職工講求經濟效益的積極性。
第二，揭示成本升降的原因，正確地查明影響成本高低的各種因素及其原因，進一步提高企業管理水平。
第三，尋求進一步降低成本的途徑和方法。成本分析還可以結合企業生產經營條件的變化，正確選定適應新情況的最合適的成本水平。
Ⅲ 什麼是成本數據化管理
一．用數據說話企業管理才有效
企業運營管理若要有效，數據管理是關鍵。數據不僅運用在財務核算上，更能在從研發到采購、生產、物流、營銷、質量、人力資源管理等等一系列企業運營上發揮作用。藉助數據管理，企業不僅可以有效測量和分析管理效果，而且還能為企業在戰略問題，資源整合問題，或者是具體某一類業務提供決策依據。並能夠藉助分析指標更精確地掌握企業經營趨勢。
數據對企業業績的貢獻
目前，國內的企業真正把財務戰略和企業經營戰略很好結合的企業並不多，大多數企業不十分重視統計數據的收集和分析，沒有真正將數據分析和經營有效聯系起來，導致一批企業靠「三拍」決策，即決策前拍腦袋、決策過程拍胸脯、決策失誤拍大腿（後悔）。。。。。。讓數據說話，就是讓事實說話，讓企業資源有效配置，達到高效經營、高水平增值的目的。
企業的經營的最終結果都會落實在業績上，業績的表現就是數據。數據是一切管理流程、管理制度、方式、方法的源頭，將經營過程前後數字做個對比，就能衡量出企業收益的好壞。如果沒有數據，大家就沒有同一標准判斷同一問題，這也是部門之間溝通不暢的原因之一。
數據對企業收支平衡的貢獻
藉助數據管理，企業應進行盈虧平衡分析，從盈虧分析中挖掘企業盈利方向和總成本控制點，把成本控制由事後核算搬到事前預測，按預測制定管理措施，才能更大限度的控制企業的運營風險保證企業利益。
舉一個例子，傢具企業每年展會上都要推出一些新產品吸引買家。然而，是不是新產品的種類越多就一定能吸引更多買家或買家就會訂更多的貨呢。實踐中卻發現不一定，因為買家決定進貨除了受多年經營習慣和其客戶群的影響外，最重要的是新產品針對的消費群體類型是否有改變，消費群沒有改變，對買家來講，增加新品種是增加銷量的好機會，他當然願意進貨；反過來的話，買家首先考慮的是開發新客戶要多大的投入，才能把進的貨賣出？新客戶開發的風險小，買家可以嘗試進貨，反之，就是你的產品再好也不能吸引這種買家。所以買家進貨要評估收支平衡。那麼對生產廠家又怎樣呢？生產廠家推出新產品時也要評估收支平衡的問題。
同樣對傢具生產企業來講，開發新產品的目的也是追求利潤更大化。但不是說一出新產品就一定有高利潤。首先要評估的是開發一個新產品需要多少投入，如何控制新產品投入的預算，其次要考慮的是用怎樣的推廣方式能讓消費者接受新產品，再次是要計算基礎的盈虧平衡點和新產品進入市場的周期。新產品進入市場後，還要根據市場反饋的結果進行適當調整，這樣才能逐步讓新產品產生預期的收效。因此，企業開發新產品也有一個盈虧平衡和投入周期的數據分析過程。
數據臨界點成為企業制定目標的基點
除了盈虧平衡點需要數據說話外，臨界點管理也需要數字說話，比如成本預算今年與去年相比的臨界點是多少？營銷業績增長點的臨界點是多少？資金周轉的臨界點是多少等等都要根據數字進行分析，通過分析就能概算出預計利潤。如果沒有臨界點的核算，企業定目標就盲目，目標定額就不準，目標分解和執行都會遇到阻力。就會影響企業的經營結果。對企業投資人來說，依據這些數據所做的決策和判斷就容易出現偏差。
弄清數據才能弄清企業整體資源配置
企業的整體資源配置包括人力配置、資金配置和物力配置。企業的利潤就是有這三方面的配置在不同的環節中分配產生的。資源配置不合理就容易導致浪費的產生，以精益生產為例，精益生產將企業的浪費歸集為七大類，即：1.庫存浪費；2.製造過多或過早浪費；3.不良品浪費；4.搬運浪費；5.加工浪費；6.動作浪費；7.等待浪費。從數據管理角度上看，這些浪費都是資源配置不當造成的，通過數據統計，搞清楚企業資源總狀況。企業總資源可以創造多少價值，多少資源又來有效分配，多少資源用來儲備，浪費問題就可以從源頭把握，不要等到在企業運行中，發現了問題再來改善，這樣必然會浪費資源，增加不必要的成本投入。
企業經營首先要做的就是數據管理
進入21世紀，傢具的高利潤的時代已經過去，在市場需求趨於平緩的今天，要帶領企業穩步增長，其實並不容易。傢具企業的進入門檻總體上不高，這就使傢具行業內形成了一大批小企業，雖然有的小企業在競爭中倒下，但還有一些小企業在夾縫中為了謀求生存不斷降價，這樣不僅削弱了行業利潤，也加劇了行業內的競爭。加上企業綜合經營成本年年增高，企業投資者更應從開源節流兩方面下功夫，穩妥的管理企業，才能保持一定的利潤空間。
開源節流的核心就是數據化管理，將通常用於事後財務統計的數據用於事前分析，制定出企業發展目標，把目標分解到每位員工，這樣企業的綜合運營風險就能得到有效的化解。
企業把綜合目標與員工的個人目標有效捆綁，才能最大限度發揮資源配置的優勢。 數據管理不是簡單的收集數字，數據管理的關鍵是將收集的數據做一個整合，並在整合的基礎上進行動態分析，根據分析結果制定公司的戰略。因此，數據管理的關鍵不是資料庫，而是一個挖掘全流程運營能力的系統工程。數據分析從總體運營分析，指標的確定，到分析流程設計，專業數據的統計和分析報告的分類，以及持續動態的數據執行監督等構成數據了管理核心內容。
數據化的經營管理模式
數據化的經營管理，不在於數據收集和收集的方法，比如很多企業都用了ERP系統和財務核算軟體，通過這些方法企業可以收到大量數據，但是，這些數據能否作為企業決策的依據呢，答案當然不是。因為數據化經營管理，是企業利用數據決策的策略與方法。比如決策產品售價，企業應考慮綜合銷售成本，同時還要考慮大市場的整體波動等因素才能確定，從對待不同等級的客戶而言，產品價格根據客戶的訂貨量，也要計算一個上下波動的臨界點，才能保證價格系統的穩定實施。數據管理是為業務服務的，需要根據財務統計數據結合關聯指標和總投資資源進行分析，分析是分層進行的；比如公司總體經營分析、部門經營分析和不同業務單元的分析等，通過分析用「剝洋蔥」的方式，將企業的業績與員工的考核指標有效連接起來，實現管理層對基層有效的控制。同時基層通過考核結果，反饋管理層決策質量。
數據化的經營管理系統的構成
數據化經營決策系統的首要工作就是經營分析，通過經營分析掌握企業大體的運營狀況，包括利潤率、成本、資金流以及投資收益等等；第二步，就是運營流程分析，通過運營流程分析找出企業運作中資源浪費的瓶頸問題，將瓶頸問題排序後確定哪些問題是首要解決的，哪些問題是第二階段、第三階段才能解決的；第三步，將首要解決的瓶頸問題換算為造成浪費的金額作為瓶頸改善的起點；第四步，建立改善目標，分解目標，投入實施並測量實施結果。
事實上，很多企業關心獲利情況，但不太關注獲利來源，因此數字化管理一直以來不太受企業的重視，使企業運營得不到真正的數據支持，運營結果也會大打折扣。以廣告推廣為例，數據管理將看似簡單的推廣活動和財務投入產出聯系起來，更能客觀的體現廣告效益。再比如，傢具經銷商是否有加大采購的需求，也可以從經銷商銷售情況和場地租金，還有最終消費者的數據統計中得到結果。這些都是數據管理系統的構成部分。
最後，數據管理系統共有多少部分。數據管理系統按價值鏈模式，共分12個系統，分別是：六個主系統包括：戰略管理系統、設計開發系統、銷售系統、生產運營系統、客戶服務系統和六個輔助系統，包括：人力資源系統、信息管理系統、財務管理系統、資產管理系統、環境和安全管理系統、外部關系管理系統。這12個系統可以聯合使用，也可以分開使用，每個系統都連接財務統計數據和考核指標，能幫助企業有重點、有效果的進行改善。
二．經營分析：數據管理的起點
數據管理的起點就是經營分析，經營分析藉助企業內現成的管理資料，比如：銷售、生產、材料、成本、人事等各種報表進行綜合分析，找出企業經營瓶頸問題，通過流程管理研究造成問題的原因，並提出具體可行的改善方案，達到綜合提升企業業績的目的。
經營分析的所使用的信息來源
經營分析所使用的文件大多出自會計統計數據，因此很多人認為經營分析就是財務分析。實際上經營分析除了包含財務信息外，也包含了公司經營的其他信息，比如：管理上的作業時間、作業面積、人員、效率、信息等內容，分析的目的就是從現有的經營過程中挖掘和利用公司內部潛力，達到不斷提升經濟效益的結果。
盡管不同企業經營分析的范圍有所不同，但經營分析模式總體上大致相同，主要包括:資源分析；產能分析；設備管理分析；產品分析；銷售狀況分析；材料采購及管理分析；研發分析；人員配置分析；成本分析；利潤及損益狀況分析。
經營分析要解決的問題有哪些
經營分析首先要解決的是公司經營方面存在的問題，企業經營過程中遇到的問題都不是單獨存在的，問題之間都有一些聯系，通過經營分析找出與問題相關的連接，制定措施加以改善。第二，經營分析解決的不單是以往的業績更重要的是通過過去的資料和信息判斷未來經營動向，才能推動企業不斷發展。第三，經營分析不僅是財務一個部門的工作，而是將公司各部門的信息做一匯集和分析，才能得出真實的決策內容。第四，經營分析的結果是用來確定公司發展的總目標的，總目標確定後要分解到各執行層作為檢查和執行的考核依據。第五，經營分析要解決的是投資人的投資回報的核算，只有通過經營分析，才能真正認識實際的投資回報水平。第六，經營分析對改善管理缺陷和提升效能方面也是一個很重要的工具，比如，目前常用的提高效率減少浪費的精益生產，與經營分析就密不可分。在幫助企業做管理改善輔導過程中，我們常常遇到的問題是，根據精益生產的原理，經過咨詢公司輔導的企業取得了那些收益呢，這些收益能給企業帶來持續的效益么，這些問題都可以從經營分析和分析預測中找到答案，有了經營分析做參考，咨詢成果和企業改善的程度都可以衡量了，這樣，無論對咨詢項目或企業本身的持續改善都是有說服力的。第七，經營業績分析結合流程管理梳理，不僅幫助企業梳理出管理瓶頸還能夠對員工為公司的貢獻提供評價，根據對部門和崗位經營狀況的分析，可以了解業務部門和員工的投入產出狀況，從而協助企業有針對性的制定員工職業規劃和培訓規劃，為企業在人才儲備方面做好依據。第八，經營分析的最終結果就是對企業業績的綜合評估，企業業績由公司總體業績和部門業績以及員工個人業績組成，公司的目標是否達成，只有通過經營分析才能做出客觀的評估，沒有經營分析後的評估是不真實的。
經營分析採用哪些方法
經營分析的主要技術方法是統計分析，根據企業提供的不同來源的資料從企業發展的外部環境、內部因素、市場佔有狀況、企業前幾年的總體經營狀況以及未來發展前景進行分析。經營分析在方法上通常採用定量和定性相結合的方法進行。舉個例子，一個企業總體運營狀況的好壞可以用分數來衡量么，能。這要從定量和定性兩個方面經匯總的資料進行分析，定量方面的分析包括即：盈利能力、資產風險、債務風險年度增長狀況這四個方面進行分析。把這四方面的業績按一定權重摺算成得分，就能夠判斷企業業績的優劣。定性方面的分析主要通過對企業戰略管理、創新、經營決策、風險控制、基礎制度建設、人力資源和對社會貢獻幾方面的綜合管理狀況進行評價，得出的結果就構成對企業的定性分析數值。最後把定性和定量分析結果按比例匯總折算成的業績分數就是企業的綜合業績評價分數。
經營分析從哪裡入手
經營分析首先從定性方面入手。即將企業的管理流程進行梳理，從中篩選出對企業不利的浪費流程，第二步，是將浪費流程對應的財務數據以及對公司利潤的影響比率分析出來，根據定性定量的分析結果再制定相應措施逐步減除浪費，企業的效益就體現出來了。具體操作：
1.定性分析：從本年度的經營狀況出發對供應鏈、計劃及生產鏈、庫存管理鏈、產品研發鏈、營銷鏈、質量控制鏈、人力資源管理鏈進行分析，分析的主要方向是投入、產出和產出質量。這些定性分析指標和去年同期水平相比就能得出企業今年綜合營運管理狀況的結果。
2.定量分析：財務狀況方面進行即：財務總體狀況和經營成果。
2.1財務總體狀況包括：資產、負債分析；流動資產及存貨分析；應收賬款及賬齡分析；資產狀況分析；負債及風險分析，這些內容涵蓋了企業財務分析成果，借用財務分析報表，可以對企業總資本做一個盤點。並進一步分析企業的經營成果。
2.2經營成果分析：通過對企業利潤、收益和盈虧平衡狀況等財務信息的分析得出企業的經營成果，將本期的成果作為支點，用來預測和規劃下一階段盈利水平，就比較實際了。
3.提出改進建議設定新目標。
通過以上分析步驟,企業可以從管理和利潤貢獻兩方面找出企業發展短板，根據企業未來發展的預測，提出新的經營方案和經營目標預期，並結合現行制度進行改善，企業就能不斷的在總結和改進循環過程中逐步提升績效,才能夠在激烈的競爭中立於不敗之地。
三．制定發展規劃：數據管理的基礎
企業為什麼要制定發展規劃
市場經濟下，民營企業蓬勃發展，民營企業的成功多數是依靠某個市場或某幾類產品的機會取得的，屬於自由發展而來，當自身發展壯大到一定程度後，再往上跨一個階梯，民營企業往往就面臨一個現象，生意做的越大，冒出的問題越多，各種各樣的矛盾就越突出，如何解決這些問題呢，首先就是做規劃。規劃做好了，在分階段逐步實施，就能逐步理順企業發展問題，逐步解決。
企業發展規劃是對企業現狀總結的基礎上做出的，因此數據支持非常重要，有了數據支持才能直接、清晰、一致 的傳達信息，才能對現狀進行精準描述，清楚說明哪些事情可以妥協，哪些事情不能妥協。
企業發展規劃如何做
企業發展規劃應在公司決策框架下發動員工做，只要不違反公司發展原則，有員工參與的規劃才能貫徹和落實下去。制定規劃的目的是要通過規劃管理為企業為員工帶來好處，同時，按這個思路貫穿下去，規劃才有可能得到落實。
做企業規劃的數據來源有以下幾個方面：
1.戰略分析。數據來源於兩部分：
第一，行業國際環境及其變動趨勢分析，主要包括：市場空間分析數據，市場增長率和需求量數據，行業發展趨勢數據。
第二，國內行業環境及其變動趨勢分析，主要包括：國內行業的現狀和未來趨勢。其中：國內行業的現狀分析主要圍繞：行業基礎、自主知識產權的擁有量、核心競爭優勢（比如成本優勢）等；未來趨勢分析主要針對：產業發展方向；技術創新和政府的政策引導。
2.企業狀況分析。數據來源於四個部分。
2.1優勢分析包括：產品優勢；品牌優勢；銷售渠道優勢；人力資源優勢；管理優勢等等。
2.2劣勢分析包括：產品組合；公司規模；公司體制等。
2.3機會分析包括：行業發展現狀分析；產業升級趨勢和合作擴張等。
2.4威脅分析包括：競爭因素； 產品革新；銷售渠道；經濟增長等。
3.企業戰略目標。
3.1目標體系包括：在五年內要達成的企業目標；企業的總體戰略；核心領域的關鍵戰略目標；
3.2職能戰略包括：業務組合戰略；營銷戰略；投資戰略；管控戰略；人力資源戰略；企業文化戰略；組織戰略等。
3.3綜合管理資源信息化建設包括：企業資源計劃、客戶關系管理、供應鏈管理、價值管理、知識管理等。
以上列舉了企業在做規劃時應考慮的數據因素。當然不是每個企業都要用到上述所有因素的，使用什麼樣的數據因素要根據企業的不同發展階段確定，不同的發展階段有不同的問題著重點，所以上述內容不能生搬硬套，要根據企業發展的實際有選擇行的確定。
企業發展規劃正式運行前首先要試行
像很多管理模式一樣，企業發展規劃在正式實施前要試行，試行的目的一方面看員工和客戶的反映，也要預測發展規劃是否還有修正的地方。
試行期間收集信息是有方法可循的：
1.為了提高反饋率，首先要根據不同層次員工設計不同的反饋表，反饋表的內容越豐富，收集的信息越有價值。
2.反饋表的設計應採用選擇題的方式進行，問題越集中，越能突出所調研內容的重點。
3.面對反饋的重要信息要採取訪談的方式作為補充。
事實上，在實踐中這些做法都是有效果的，因為員工從自身的崗位實際出發對企業發展已經有很多想法和建議，只是一些想法和建議，無法通過一個渠道來反饋，因此，制定規劃是就要將這種上下溝通的渠道打通，只要途徑暢順，員工的真實意見就能對企業帶來巨大好處。有些企業主管不太願意讓員工發表自己的想法，這樣有可能增加一定的管理工作量，實際上這種理由是可以改變的，在與員工溝通時不僅員工要提出問題還要提出建議，有了建議才能將問題集中，才能達到效果。
規劃應逐步分解至個人
企業規劃最終是由員工落實，企業願景是由員工們不斷發揮個人能力不斷實現的，因此，從開發員工個人期望與實現企業願景一致入手，再一起走向目標，才能真正發揮規劃的作用。
1.規劃應逐步分解至個人
從馬斯洛需求理論看，人都有實現自我的願望，個人的規劃與企業發展規劃方向一致時，員工與企業就具有緊密的凝聚關系，個人的努力就變成了自我實現的動力，員工不只是企業的勞動力，而是企業發展密不可分的夥伴。多數事實是，企業管理者認為鼓勵員工在企業發展個人規劃，會導致頻頻離職的事情發生，究其原因員工離職有很多細節方面的原因，但總體上是員工管理整體體系有待完善。這涉及到的不僅是規劃分解和落實的問題，還涉及企業激勵體系的建設問題，這里不一一累述了。從另一方面看，每個企業能保持有效運營，還是和企業關鍵崗位員工得到長期保留(比如5~10年)有密切關系的，若能逐步將關鍵崗位保留的員工比例擴大，企業的穩定性就會提高很多，員工經過長時間與企業磨合，對於分解規劃以及達成規劃目標的理解和順利執行都是有利的。從員工來講，大多數人都渴望自己的規劃能和企業相連，大多數企業也有這種需求。關鍵問題是如何入手做鏈接，才能達到企業和員工雙方都能表達共同的希望，實踐中我們把切入點就放在規劃分解的數據分析上，數據分析因素一直拆分到員工個人，經過試行運作，規劃的分解就能夠達到這個目的了。
2.合作
合作，與誰合作？怎樣合作？是分解規劃首先要釐定的一個問題。規劃的分解最終是由人來承擔的，所以分解的成敗都與人與合作有密不可分的關聯關系。與誰合作的問題就是解決企業發展過程中，部門和部門間、管理流程和流程連接間、以及部門內部上下級間的溝通關系，企業常見的溝通現象是部門內部溝通比較暢順，而流程間和部門間的連接溝通卻往往不暢順，主要原因是流程所經過的部門大家都用自己的語言習慣與其他部門溝通，比如生產系統使用生產習慣語言、質量系統使用質量習慣語言、營銷系統使用營銷習慣語言、人力資源系統使用人力資源習慣語言等等，這樣溝通就產生了障礙，若企業能使用數字溝通問題就會減少很多，數字來源就是經營分析和企業規劃。大家圍繞這個軸心去溝通，就較快找到問題解決方案，生成一致結論。
3.分歧
分歧是正常的，企業每個人承擔的工作重點不同，有分歧是必然的。部門員工在討論所承擔的規劃分解指標時，首先考慮的不是部門共同的或小組共同的利益，通常情況下，會首先考慮所承擔的分解任務是否有風險？風險大小？風險是否可控？因此，面對規劃分解應該要了解員工的真正意願什麼？」清楚了員工的意願才能夠有效的落實規劃，規劃落實後在實施過程中還會有分歧，急需溝通，逐步逐步的將企業的規劃和員工的意願就結合在一起了。因此有分歧是正常的，不必迴避。
4.焦點
規劃的焦點在落實不再表面形式的發表，落實的過程比發表重要，員工在參與過程中感受個人成長與企業關系緊密相聯，才能迅速的將規劃轉化為行動，這是執行規劃真正目標。
總之，企業在成長的過程中逐漸擴大規模，首先都與規劃有關，更直接體現規劃的就是大規劃化解成小規劃並落實的每個崗位每個責任人，企業發展規劃的制定和發揮作用都與數據分析有關。數據分析是企業規劃的依靠。
四．定向分工：數據管理的前提
誰提出了分工這個詞
分工最早是1776年，亞當·斯密在《國富論》中提到的觀點，他說：一個勞動者，如果對於這職業沒有受過相當訓練，又不知怎樣使用這職業上的機械，那末縱使竭力工作，也許一天也製造不出一件產品，要做二十件產品當然是決不可能了。分工論，在當時起了很重要的作用，因為分工可以提高效率。 斯密認為：人們在經濟活動中追求個人利益，正因為每個人都有利己主義，所以，每個人的利己主義又必然被其他人的利己主義所限制，這就迫使每個人必須顧及他人的正當利益，由此而產生了社會利益，社會利益正是以個人利益為立腳點的。這就是「經濟人」。對「經濟人」的管理模式就是「葫蘿卜加大棒」的管理方式。這種模式是如何發揮作用的呢，這就由企業的組織結構來決定了。
組織結構
組織結構即組織內部的構成方式。從廣泛的意義上說，組織結構還包括組織內或組織間的相互關系。組織結構不是簡單的畫一畫結構圖就完事了的，在做組織結構設計時，應考慮以下幾個關鍵因素：分工專業化、採用部門化分工管理、命令的層次、控制系統以及控制的范圍、集權分權管理、職責的劃分。
分工作專業化
分工專業化的目的是提高生產效率，使總生產任務劃分成較小的、標准化的單位，反復操作就能提高生產效率。分工是一種最有效的充分利用員工技能的方式。在大多數企業中，少量工作需要技能很高的員工來完成，大部分工作則不經過訓練就可以做好。如果製造的每一個步驟都需要員工參與，將完成簡單工序工作和完成復雜工序工作的人做一個分工，重點解決復雜工序的完成效率，那麼，就很容易提高整個製造過程的工作效率了，分工作業對效率的提升等於節約了時間成本。同時，分工協作也能實在的反映企業付出薪酬後的產出價值。
當然工作專門化也不是萬能的，因為「經濟人」也會受到非經濟因素的影響，比如當下企業常見的厭煩情緒、疲勞感、壓力感、低生產率、低質量、缺勤率上升、流動率上升等問題，這就需要企業採取各種措施加以控制——現在最適合的做法就是建設企業文化，企業文化如何建才有價值，這是保證企業效率的另一個話題，這里不逐一展開了。總之在控制和管理人的非經濟因素方面只要人的非經濟性因素的影響不超過其經濟性影響，分工的優勢就可以一直保持。
部門化工作歸類
部門化就是對工作分工進行歸類，歸類的模式通常有兩種：一種是按作業活動歸類，按作業活動的歸類是現在很多企業常用的模式，目的就是把專業技能接近的人歸集到同一個部門，以便形成該工作活動的規模化。
以產品作為部門化歸類的方法與產品開發和生產有關，同一類產品規劃到一個線下管轄，有利於產品效益最大化。實際上企業在生產管理系統可以考慮往這方面規劃，產品專業化才能有效保障，而現在許多企業生產系統的規劃都採用按作業活動規劃生產，當生產節奏把握不好時，就會出現諸如待工、待料等方面的浪費。
Ⅳ 數據中的成本型指標，經濟型指標是什麼意思
1） 成本型指標是指那些數值越小越好的指標。例如流動資金佔用額、流動資金周轉天數。
2）經濟型指標應該是指效益型指標，也就是數值越大越好的指標。例如資金產值率、資金利稅率。
Ⅳ 什麼是成本收益分析
問題一：成本/收益分析的目的是什麼? 成本收益分析是指以貨幣單位為基礎對投入與產出進行估算和衡量的方法。它是一種是預先作出的計劃方案。能更好的在經濟價值上計算得失，以便對投入與產出關系有一個盡可能科學的估計。
問題二：需求分析中，成本/效益分析包括哪些內容 淺談在經營管理中降低成本的方法 經濟體制改革以來，每個單位加強了經濟核算，實行企業化管理。 按照擴大企業自 *** 精神及實行留利的制度，有效地調動了職工搞好 經營管理的積極性，經濟效益不斷提高。但是，近幾年來，因市場疲 軟，一些企業只是微利或虧損，紡織行業則更為嚴重。在這種情況下， 我單位根據市場的需求，不斷改進經營方法，把如何降低成本增加產 量提到了重要的議事日程上來。現結合我單位的實踐談談如何在經營 管理中，找出降低產品成本的方法。 要按照成本的習性對產品進行分類。產品成本與產量銷售及單耗 存在依存關系。在生產中消耗的原材料是按生產量多少消耗的。最終 從銷售收入中得到補償。產品成本大體可分為變動成本和固定成本兩 類，變動成本中有原材料、輔助材料，燃料及動力和生產工人計件工 資等成本。固定成本中有生產部門的經費和企業管理費中的辦公費、 差旅費、折舊費、勞保費及職工的計時工資。固定成本不論從事生產 或銷售工作量多少，企業都必須按期支付這些費用。 分析研究如何降低生產成本。降低生產成本要考慮三個因素：1、 產品產量：生產成本降低是根據實際產量計量的。在其他因素不變時， 產品產量的增減，就會使成本降低額發生同比例的增減。2、產品品 種結構：選擇好品種有一個重要的環節，要根據市場的需求確定品種。 3、產品單位變動成本：在這里我們著重來談談這個因素。按成本習 性可以把企業全部成本分為變動成本和固定成本。其公式如下：總成 本=固定成本+變動成本=固定成本+(單位變動成本×產量)。 從上式看，變動成本與產量是有著密切關聯的，如果當期產量不 變，想降低生產成本，就要從單位成本著手。如產品的製成率的提高。 因為現在市場競爭非常激烈，原材料以次充好的現象很多，劣質材料 充斥市場以及材料采購人員不得力，致使原材料價格偏高或材料運雜 費增加等，都使原材料價格不穩定。因此，原材料的優劣和價格高低 直接影響成本的升降。所以，材料采購人員就要認真負責，把好采購 這一環節，減少原材料消耗費用降低生產成本。 舉例：如我單位生產的濾塵袋，原來有些原材料在外地采購，在 價格上就增加了運雜費，使原材料的價格上升。現在單位已在本地找 到貨源，就減少了運雜費，使原材料價格下降了。再如，我單位生產 濾塵袋用紗工藝方面，在不改變它的使用性能的情況下，由原來的3 股紗改為2股紗，這樣也使原材料的耗用大大減少，使成本下降。 另外，在原材料及輔助材料不變時，提高產品產量也能降低生產 成本。 綜上所述，要保證能達到預期的降低成本，必須深入生產領域， 了解生產中的每個環節，具體掌握成本變動的因素，使企業有個明確 的目標利潤，以確保經濟效益的實現。 對製造業降低成本的方法的探討 製造業是我國國民經濟的第二大產業之一，提高製造業的經濟效益將有效地促進我國國民經濟的增長。製造業提高經濟效益有多種方法和途徑，如提高商品銷售價格、擴大銷售數量、降低成本費用等。這些方法當中，降低成本費用是最容易見成效的。 一、 從優化產品設計方案入手，降低產品的綜合成本 很多製造企業在設計產品時，往往偏重於如何實現產品的功能，不重視產品成本構成的研究。設計人員往往是技術上的行家裡手，對所用材料的技術特性了如指掌，但對它們的價格卻所知甚少或一無所知，這就使得產品設計從技術上雖然達到了較優或最優，但是從成本的角度卻不一定是較優或最優。因此，在設計方面如果能在保證產品在性能、質量達到優良的前提下，也使成本適中或較低，就可以節省製造成本，提高經濟效益。這就要讓設計人員提高對降低成本增加效益的重要程度的認識，自覺地在保證產......>>
問題三：「成本收益分析方法」的概念是？ 成本效益分析是通過比較項目的全部成本和效益來評估項目價值的一種方法，成本―效益分析作為一種經濟決策方法，將成本費用分析法運用於 *** 部門的計劃決策之亥，以尋求在投資決策上如何以最小的成本獲得最大的收益。常用於評估需要量化社會效益的公共事業項目的價值。非公共行業的管理者也可採用這種方法對某一大型項目的無形收益（Soft benefits）進行分析。在該方法中，某一項目或決策的所有成本和收益都將被一一列出，並進行量化。
問題四：成本效益分析的特點,難點和優點是什麼? 費用效益分析著重於費用與效益兩方面的分別計量與相互比較。但它與財務會計核算不同，不是從企業觀點而是從社會觀點來計量的；不是只分析直接的效益與費用，而是分析包括間接的效益與費用在內的全部的效益與費用;不限於貨幣收支的比較,還包括不能用貨幣反映甚至較難數量化的一些效益與費用的比較;不是考慮過去實際發生的效益與費用,而是預期決策後與行動方案選擇有關的未來的效益與費用。原則上,費用的計量應與稀缺資源的有效使用相符合,效益的計量應與政策的發展目標相符合。具體說來，一個方案或項目的費用包括基本費用（投資費用和經營費用）、輔助費用（為充分發揮效益而產生的有關費用）、無形費用（生態破壞、環境污染等引起的經濟損失和社會代價）；一個方案或項目的效益相應地也包括基本效益（能直接提供的產品或服務的價值）、派生效益（有關派關活動所增加的收入）、無形效益（增進國家安全、減少生命死亡、美化風景等社會效益）。在計量過程中，由於市場價格因稅收、壟斷等種種原因不能正確反映甚至極大歪曲投入與產出的社會價值，還由於某些項目（如時間、生命等）不是商品沒有市場價格，但為了比較又需要給予貨幣估價，西方經濟學家提出和使用了影子價格。他們認為採用影子價格能更好地反映機會成本。在計量中為了使不同時期的費用與效益能在同一基礎上加總和比較，還需把未來時期的費用與效益通過貼現、回扣換算成為基年現值。貼現率（或回扣率）的確定，要參考利息率和根據決策者的意見。在計量的基礎上比較費用與效益,可以計算它們的現值之間的差額,看其凈效益（總效益減總費用）現值的大小；也可以計算它們的現值之間的比率，或者表現為總效益對總費用之比，一般要求大於1，或者表現為總費用對總效益之比,一般要求小於1，這兩種表現方法互為倒數。
假定投資費用I於基年一次支出，經營費用O在使用期間逐年支出，輔助費用已從基本效益中扣除，派生效益已加於基本效益，構成各年的效益 B，無形費用與無形效益均從略，這時比較費用與效益的計算公式有：
同理，有總效益對總費用比率的計算公式：
或總費用對總效益比率的計算公式：
費用效益分析為評價一個或幾個行動方案提供了能全面處理多種因素的邏輯結構，可為有效的決策提供經過處理的大量有用信息。它是一種「次優」方法（secondbest method） 。它不同於最優分析,不研究經濟中為使最優狀態得以存在的那些條件，只是比較兩種或有限幾種的行動方案，從中得出何者為優的結論，而所有行動方案本身不一定就是好的或最優的。只能在已有的方案中進行選擇，這是費用效益分析的局限性。
問題五：成本收益分析的基本概念 的成本收益分析方法是一個普遍的方法。成本收益分析方法的前提是追求效用的最大化。從事經濟活動的主體，從追求利潤最大化出發，總要力圖用最小的成本獲取最大的收益。在經濟活動中，人們之所以要進行成本收益分析，就是要以最少的投入獲得最大的收益。成本收益分析的特徵是：自利性、經濟性、計算性。
問題六：什麼是成本－－業務量－利潤關系分析? 本量利分析是成本--產量(或銷售量)--利潤依存關系分析的簡稱,也稱為CVP分析(Cost--Volume--Profit Analysis)，是指在變動成本計算模式的基礎上，以數學化的會計模型與圖文來揭示固定成本、變動成本、銷售量、單價、銷售額、利潤等變數之間的內在規律性的聯系，為會計預測決策和規劃提供必要的財務信息的一種定量分析方法。
問題七：怎麼做成本收益分析 分析做一件事情可能發生盯成本有哪些項，收益有哪些項，分別支出或收入多少，然後看做這個事情是會賺錢（收益＞成本）還是賠錢（收益＜成本）
問題八：成本效益分析基本內容有哪些 好難哦，我也不懂！
問題九：成本效益分析有哪些方法？其各自的特點是什麼？分別適用於什麼情況 成本分析是利用成本核算及其他有關資料，分析成本水平與構成的變動情況，研究影響成本升降的各種因素及其變動原因，尋找降低成本的途徑的分析方法。
成本分析是成本管理的重要組成部分，其作用是正確評價企業成本計劃的執行結果，揭示成本升降變動的原因，為編製成本計劃和制定經營決策提供重要依據。
成本分析中鵬可分為三個方面：第一，在核算資料的基礎上，通過深入分析，正確評價企業成本計劃的執行結果，提高企業和職工講求經濟效益的積極性。
第二，揭示成本升降的原因，正確地查明影響成本高低的各種因素及其原因，進一步提高企業管理水平。
第三，尋求進一步降低成本的途徑和方法。成本分析還可以結合企業生產經營條件的變化，正確選定適應新情況的最合適的成本水平
Ⅵ 成本/數量/利潤分析（量利分析）是什麼意思
同學你好，很高興為您解答！
成本/數量/利潤分析 （本量利分析）Cost/Volume/ProfitAnalysis (CVP)
分析成本和營業收入的關系，著重分析利潤為零時的產量，以及當營運處於不同的水平下時，成本中的固定成份和可變成份對預期利潤的影響。（又稱「保本點分析」）
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Ⅶ 如何進行成本數據分析呢大體包括哪些步驟和方法
如需學習數據分析推薦選擇十方融海，成本數據分析的步驟如下：
1、明確目的：要進行成本分析，首先要明確分析目的。
2、確定對象：確定對象指對對象為材料成本、員工成本、銷售費用、管理費用還是財務費用等進行分析。分析的原則有兩個：一是全面分析，二是重點分析，也即專項分析。
3、數據的收集與匯總：分析對象確定後，企業就要圍繞對象收集數據，數據的收集和匯總非常關鍵。
成本分析方法：
a、比較分析法：成本的比較分析法可細分為兩種，即同比分析和環比分析。
b、比率分析法：比率分析法是指將不同項目放在一起進行比較所構成的一種比值。
c、因素分析法：因素分析法是分析過程中應用最多的一種方法。在企業的成本分析中，影響利潤的因素有四個：銷量、價格、成本、費用。
d、差異分析法。
e、本量利分析法：本量利分析是指在成本習性分析的基礎上，運用數學模型和圖式，對成本、利潤、業務量與單價等因素之間的依存關系進行具體的分析，研究其變動的規律性，以便為企業進行經營決策和目標控制提供有效信息的一種方法。
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Ⅷ 成本分析報告的主要內容包括什麼
1、產品成本趨勢
產品成本趨勢分析就是分析單位成本的發展趨勢，企業應確定每個個月的產品成本是不是合理，可以藉助工具和圖形，畫出成本線，設定差異值，用圖形將整體趨勢表示出來。
2、成本項目構成變動
成本項目構成變動分析就是分析構成成本的項目所發生的變化，從中找出出現變化的原因。通過項目的對比，找到項目的控制點和異動點，從而確定引起材料成本變動的項目。
3、直接材料項目
直接材料在產品成本和企業總成本當中，所佔的比重都非常大。所以，在企業的產品成本分析中，對直接材料項目的分析很重要。
4、直接人工項目
直接人工項目包括效率和工資率，造成效率與工資率變動的原因很多，企業應該學會抓住問題的重點，按照階段逐步選擇其中的幾點進行改善。
5、製造費用項目
製造費用分為變動的製造費用與固定的製造費用，一般情況下，固定性費用越高，企業的經營風險就越高。所以，降低固定製造費用的比重是企業控制製造費用的關鍵。企業應該對製造費用做一個適當的區分，分析構成項目，從而找到控制點。