『壹』 如何有效的控制人工成本績效考核中需要關注哪些要點
與目標及計劃相關的西方工具叫做BSC，即平衡積分卡。但是，這個東西真的只是一個理論的玩意，沒有任何實質性的價值，中國人往往都把它當作寶貝一樣對待，但就是搞不清楚其中的含義，這也是導致我們很多績效管理無法實際操作或者操作完了也沒有效果的重要原因。
這里的關鍵是，在有了目標與計劃之後，要對照計劃進行分層、分階段考核，如月度、季度，公司級、部門級、個人級，或者時間重新劃分、層級可以更多，而且每次考核之後要根據目標調整下一個時間段的計劃;另外，考核要數字化，基於事實依據，要逐層分權實施。最需要注意的是，每一個中心或部門、每一個人，都要簽署《目標責任書》，其中規定好其應該明白的各種細節，包括獎勵與處罰原則。
『貳』 副總經理崗位職責
副總經理崗位職責（精選18篇）
在發展不斷提速的社會中，大家逐漸認識到崗位職責的重要性，崗位職責具有提高內部競爭活力，更好地發現和使用人才的作用。想必許多人都在為如何制定崗位職責而煩惱吧，下面是我為大家整理的副總經理崗位職責，希望能夠幫助到大家。
副總經理崗位職責 篇1
1、協助市場營銷中心總經理開展渠道建設及大客戶銷售管理日常工作；
2、統籌渠道部及大客戶部業務工作，對各渠道和大客戶拓展、維護及業務情況進行監管、指導；
3、根據公司經營目標及長期計劃制定年度營銷預算指標，並負責相關任務分解情況的監督、檢查；
4、定期組織所屬部門會議，了解重要工作的推行情況，匯總需要協調解決的問題，並就發現問題提出改正及優化要求；
5、審核並指導下級部門提交的各類工作計劃、方案，並就重要工作項目做配合性協調；
6、關注並參加下級部門的培訓或會議，鼓勵員工培養發現問題、解決問題的能力；
7、定期參加與經營部門的業務溝通會，協調各類待解決或待優化的工作事項；
8、定期審核下屬部門的預算及工作任務完成情況，並督促問題事項的整改工作；
9、完成上級領導交待的其它工作。
工作要求
1、全日制統招本科及以上學歷，市場營銷、旅遊管理專業；
2、10年以上工作經驗，至少5年大型主題公園或旅行社銷售管理工作經驗；
3、具備極強的風險評估能力和判斷能力、組織和協調管理能力；
副總經理崗位職責 篇2
1、對總經理負責，協助總經理工作，對總經理決策有建議權；
2、參加公司常務辦公會議，發表工作意見和行使表決權，組織實施會議決議；
3、在總經理缺席時，受託代行總經理職務，常務副總經理協助總經理協調全面工作；
4、協助總經理完善公司的規章制度；
5、負責分工主管有關部門的工作，完成各項工作任務及指標；
6、協助主管部門與其他部門之間的關系，協助總經理建立健全公司統一、高效的組織體系和工作體系；
7、組織與協調公司的年度經營計劃的完成，組織、推動公司中、長期發展規劃；
8、認真努力、如期完成領導交辦的其他工作。
副總經理崗位職責 篇3
1、作為集團決策層成員，協助集團總經理制定、執行整體戰略，分管集團市場及品牌系統；
2、負責制定公司市場發展戰略、品牌策略，制定並組織實施年度工作目標。
3、結合公司發展戰略和市場目標，組織實施終端品牌形象的統一管理及推廣；
4、指導各業務板塊(線上、線下)制定品牌宣傳和推廣計劃，保證預算的執行有效，提升用戶轉換率及整體ROI；
5、建立健全行業資訊和市場信息收集體系，把握公司在行業中的發展方向，制定品牌和市場運作方向的策略和建議，保證集團品牌調性和行業領先性。
副總經理崗位職責 篇4
1、在總經理的領導下，主持公司生產、設備保障工作，對完成公司的生產計劃、物料、費用消耗計劃、環保節能計劃、安全生產計劃、設備維修計劃負責；主持公司的技術、質量工作，對完成公司新產品開發計劃，質量升級計劃，質量管理體系審核計劃，技術改進計劃，技術進步創新計劃負責。
2、組織編制年度、季度、月度生產作業計劃、物質采購計劃、設備維修計劃、工裝製造計劃、產品質量計劃，經批准後組織實施，並保證計劃完成和市場投入等。
3、督促、布置、檢查生產作業計劃執行情況，定期主持召開生產會，發現並及時解決生產運行中的矛盾和問題，確保均衡生產及生產計劃的完成。
4、組織產品協作工作，保證產品的質量及按時供給。
5、組織設備管理、工裝管理工作，保證生產正常運行。
6、組織制定、修改生產管理、物資管理、設備管理、工裝管理、技術管理、質量管理等規章制度，並組織實施。
7、組織制定定崗定員方案、工資分配方案、工時修訂方案等，經批准後組織實施。
8、組織制定（修訂）各類產品的工藝消耗定額和工時定額。
9、參與公司經營發展重大決策和經濟活動分析，並就決策事項提出有根據的意見和建議。
10、審批下屬部門的年度、月度工作計劃，並檢查、監督完成情況。
11、每月匯總分析並向總經理匯報生產作業計劃、設備維修計劃、工裝製造計劃、新產品試制計劃、產品質量計劃完成情況，找出問題，定出措施，並組織實施。
12、組織節能降耗工作和安全生產工作，採取有效措施，降低消耗，降低事故發生率，杜絕重大人身事故，減少職業病。
13、組織、檢查和落實工藝紀律及生產統計、設備統計、質量統計工作。
14、組織推進先進生產管理方法，不斷提高生產管理水平，提高產品質量，降低成本，提高勞動生產率。
15、組織處理勞動爭議。
16、協調與內部其它部門的關系。
17、組織技術和產品調查、研究、分析和預測工作，擬定公司技術改進、產品開發計劃方案，經批准後組織實施。
18、掌握和了解同行業技術發展水平，提出公司發展戰略建議。
19、參與公司經營發展重大決策和經濟活動分析，並就決策事項提出有根據的意見和建議。
20、組織制定新技術、新方法、新工藝、新材料應用推廣方案，並組織實施。
21、參與組織質量管理體系的設計、運行和評審。
22、組織領導公司技術管理基礎工作，重點抓好工藝管理、計量管理和標准化工作。
23、及時處理生產過程中產品工藝、檢驗及綜合技術管理方面的問題，確保生產順利進行。
24、完成領導交辦的其它工作任務。
副總經理崗位職責 篇5
1.配合總經理處理本企業的事務性工作和經營管理工作。
2.正確傳達上級指示文件。
3.必須具備能遵守國家法律、法規和正確處理國家、企業、職工三者關系的素質和能力。
4.向下屬部門布置工作任務。
5.幫助總經理制訂企業總體規劃，並監督各部門按規劃進行工作。
6.根據企業需要進行現場指揮、指導下屬部門工作。
7.向總經理報告真實情況。
8.掌握有關部門人事情況，根據需要監督人事部門解決人員流向問題。
9.及時對下級的爭議作出裁決。
10.在總經理授意下，制定企業下屬部門工作目標，報批後並執行。
11.在總經理授意下，指導擬定各類重要文件、員工守則和規章制度。
12.制訂下屬部門的經營費用預算、報批。
13.制訂下屬部門的發展計劃、報批。
14.制訂下屬部門的生產目標方案和產品拓展方案報批。
15.協助總經理對企業生產、經營管理和企業發展方向的調研，並為上級決策提出建議性意見。
16.制定下級的崗位描述，並界定好下級工作內容。
17.協調各部門之間的關系。
18.按程序提出下屬各部門之間的工作界定。
19.向下級授權改進和推動企業的各項工作。
20.檢査下屬各部門工作。
21.檢查規劃完成情況。
22.巡視、檢査企業的生產部門、開發部門及下屬職能部門的工作現場。
23.協助總經理，監督檢查下屬各部人、財、物使用和運作，並提出建議性意見。
24.對下屬部門生產經營和資金運作的整體規劃提出建議性意見。
25.定期接受下級述職並對下級作出工作評定。
26.制訂下屬部門各項工作計劃報批並執行。
27.了解下屬部門工作情況及下屬部門工作數字。
28.負責收集整理下屬各部門經濟信息資料、企業計劃，物資、生產、設備、能源、銷售、供需、運輸、安全環保、業務的統計工作數字。
29.對統計資料進行綜合分析，對經營和市場進行預測,並提出改進方案。
30.關心下屬部門工作人員的思想、生活和待遇。
31.根據企業的發展需要調配各部工作人員。
32.主持制定下屬部門主管的工作程序、報批。
33.指導下屬各部按工作程序實施各項管理工作。
34.負責安排各部主管的培訓工作。
35.在總經理暫時離開時代管總經理的各項工作和完成總經理交辦的其他行政事務。
副總經理崗位職責 篇6
1、在董事會領導下，貫徹執行董事會決議，負責領導、管理本公司全面工作；
2、負責組織編制本公司年度、季度總體經營規劃，制定營銷策略、措施，並安排組織實施；
3、負責公司年度、季度財務預算決算及相關重大財務費用開支計劃的審批；
4、負責安排行政/財務、業務副總經理工作，明確其職責、許可權、並監督、檢查、管理其工作任務完成情況；
5、組織協調各部門工作，聽取各部門工作匯報，提出決策性意見；
6、負責上報材料總結、報告的政策性把關審核及上下行文的簽發。主持向有關部門，機構的工作匯報；
7、負責制訂本公司企業文化建設，戰略方針。
副總經理崗位職責 篇7
(一)負責上市單位財務管理工作
1、財務規劃
(1)擬定與報批上市單位財務規劃
(2)向上市單位財務部門(人員)分配下達財務規劃指標及要求
(3)檢查督辦落實按規劃指標的賬務處理工作
(4)對按財務規劃指標進行賬務處理後的報表及財務指標進行分析和指標的盡可能優化工作
2、財務清理
(1)對賬務資產權屬的清晰性進行清理，對權屬不清晰的重要資產出具處理建議、報批與協調執行。
(2)按《企業會計制度》、《會計准則》要求進行賬務清理，對不符合要求的事項提出處理方案、指導或協調落實到位，每年清理一次。
(3)對采購、生產、銷售業務流程與會計核算環節間反映的物流與資金流的關系進行清理，對不符合要求的事項提出處理方案、指導落實，每年清理一次。
3、財務規范
(1)建立系統、科學的符合上市要求的相關財務管理制度；
(2)建立符合上市要求的整個財務流程、管控、考核等體系；
(1)按《企業會計制度》、《會計准則》要求，結合實際建立財務會計體系，培訓、指導上市單位財務人員按體系進行賬務處理。
(2)每年兩次對上市單位的財務核算規范性進行檢查(含整改)；
(3)向管理層提供財務規范中涉及經營管理環節的建議或意見
4、財務報表及審計相關工作
(1)負責財務報表的統籌安排，提交方案，對內報審報批，對外的銜接和申報。
(2)負責會計師事務所的報表審計、協調工作。
副總經理崗位職責 篇8
1、協助總經理制定並實施企業戰略、經營計劃等政策方略，實現公司的經營管理目標及發展目標；
2、協助總經理制定公司發展戰略規劃、經營計劃、業務發展計劃；
3、制定公司組織結構和管理體系、相關的管理、業務規范和制度；
4、組織、監督公司各項規劃和計劃的實施；
5、指導公司人才隊伍的建設工作；
6、協助總經理對公司運作與各職能部門進行管理，協助監督各項管理制度的制定及推行；
7、完成總經理臨時下達的任務。
副總經理崗位職責 篇9
1、高層管理職位，協助決策層制定公司發展戰略，負責其功能領域內短期及長期的公司決策和戰略，對公司中長期目標的達成產生重要影響；
2、協助企業總裁/總經理制定企業發展規劃和經營計劃，並負責協調部署各職能部門落實執行；
3、匯集企業內部信息和市場、競爭情況等外部信息，進行綜合分析，協調企業經營發展；
4、協助總經理對公司各項業務工作進行指導、指揮、監督、管理，並執行各項規程、工作指令；
5、召集主持總經理辦公會議，檢查、督促和協調各部門的工作進展，協調和指導各部門經理的工作；
6、負責企業日常事務與公共事務的處理與協調。
副總經理崗位職責 篇10
物業服務中心副經理在物業服務中心經理的領導下，組織領導本部門員工對物業的房屋、公共設施設備、治安、交通、保潔等項服務工作實施全面管理，並向經理和場館單位負責。
1、負責物業服務中心職責范圍內工作的策劃、指導、監督、把關。
2、負責每月向經理提交物業服務中心工作計劃及工作總結，協助各部門制定工作計劃。
3、負責對物業服務中心各部門員工進行定期、不定期考核，向經理提交物業服務中心員工的工作績效報告。
4、向經理提交物業服務中心用人計劃。
5、積極組織員工參加時事政治和業務學習，提高員工素質；自覺帶頭遵守國家和地方的法律、法令、政策以及場館單位和物業服務中心的各項規章制度。
6、堅守崗位，按時上下班，著裝整齊，持證上崗，熱情接待客戶和來訪客人，對客戶的投訴要耐心解釋，及時處理（一般在24小時內處理完畢）。投訴處理率達100%。
7、熟悉地方有關物業、市容衛生、綠化、治安、消防等管理規定，並能熟練運用；負責制訂管理服務工作計劃，監督、指導、檢查各部門員工做好本職工作，根據創優工作計劃，保證物業各項管理指標達到市、省、部優要求，負責處理物業范圍內重大違章、違法行為和重大突發事件；懂得發生火警、電梯困人、台風、治安案件時的應急處理辦法，並且能夠有效及時地組織、安排處理。
9、堅持定期詳細巡查，檢查各部門工作，發現存在及潛在問題，及時安排處理並改進有關工作。
10、負責指導、監督建立健全員工檔案管理制度，定期查詢檔案情況，如有檔案不全或丟失情況，應及時組織補全。
11、宣傳國家的方針政策，及時傳達政府和公司的各項通知、規定，配合政府各相關部門、各專業公司搞好工作。
12、完成經理交待的其它任務。
副總經理崗位職責 篇11
1.協調部門成員同公司管理層的意見溝通，協調本部門內成員之間的合作和本部門同其它部門的合作，維持團隊合作精神；
2.服從領導安排並完成上級領導交辦的各項工作任務。
3.組織建立和完善生產指揮系統，編制生產計劃，檢查生產工作，確保生產任務的完成
4.根據生產運行計劃，掌握生產進度，搞好各車間的'協調，組織分配勞動力，平衡調度設備材料
5.每周一次定期召開生產會，分析生產形勢，提出解決問題的辦法和措施
副總經理崗位職責 篇12
1、全面負責公司業務整體運營管理工作，並對公司發展做出合理、明確定位，根據公司整體發展戰略，制定相關的工作目標並有效的組織實施完成；
2、根據公司業務策略，制定與市場發展相適應的業務拓展方案，落實公司下達的各項業績指標；定期總結公司業務過程中出現的問題，並提出相關解決方案；
3、根據公司內部控制要求，健全和完善公司業務管理體系，推動公司業務管理水平的提升；加強對各項業務的動態監控，優化監控流程，確保公司業務在風險可控、可預測的情況下開展；
4、有效整合各種內外部合作資源，負責協調和維護與外部合作單位及客戶的業務關系；
5、負責業務部門的管理、培訓工作，帶領業務部門完成公司規定的業績指標；
6、負責業務范圍內各合作銀行新業務開發；
7、向公司董事會提供有關營運分析和管理意見。
副總經理崗位職責 篇13
1、制訂並組織實施技術系統工作目標和工作計劃；
2、負責公司產品質量標准和技術質量標准；
3、定期進行產品技術分析和質量分析工作，制定預防和糾正措施；
4、負責團隊的組建及內部的資源配置和優化，保證較高水平的工作效率；
5、通過調研、數據報表等方式收集並分析市場信息和客戶需求，負責相關重大合同的談判；
6、負責與相關醫療機構及政府部門建立良好的合作關系；
7、參與公司重大業務問題的決策；
8、完成上級交辦的其他工作。
副總經理崗位職責 篇14
1、向總經理負責，協助完成酒店的經營指標和工作任務。
2、負責領導公司餐飲部、後廚部工作。
3、協助總經理接待重要貴賓，建立良好的公共關系，廣泛聽取和收集賓客的意見，處理投訴，不斷改進工作。
4、對所屬部門主要管理人員及一線人員進行考核、評估。
5、開展調查研究，分析酒店經營管理情況，隨時收集同行業和市場信息，為總經理決策提供參考。
6、負責所屬部門來信來訪的接待和處理工作。
7、負責審定餐飲部、後廚部各項業務指標和工作計劃，並指導執行。
8、嚴格按照服務標准和程序，對所轄各分部進行控制，督導其為客人提供優質服務。
9、督導控制所轄部門成本，防止浪費。
10、對所屬部門經營進行重要決策，對各項管理制度、管理方案、機構設置的研究制定，對部門中層管理人員的任免等。
11、完成總經理交辦的其他工作。
副總經理崗位職責 篇15
1、制定並組織實施行政後勤管理發展規劃、規章制度、實施流程，編制年度行政後勤計劃，擬訂成本預算，並監督執行；
2、協助各部門制定部門、崗位職責和各類規章的實施細則，協調各部門的工作關系；
3、負責各項大型活動會議的總體規劃與管理；
4、指導、檢查與監督公司安全、消防等後勤保障工作；
5、定期檢查公司辦公環境、辦公設施及其他固定資產情況；
6、組織重要來賓的接待工作和相關外聯工作；
7、負責行政部門日常管理及部門員工的管理、考核、培訓等。
副總經理崗位職責 篇16
1.組織建立和完善生產指揮系統，編制生產計劃，檢查生產工作，確保生產任務的完成
2.根據生產運行計劃，掌握生產進度，搞好各車間的協調，組織分配勞動力，平衡調度設備材料
3.每周一次定期召開生產會，分析生產形勢，提出解決問題的辦法和措施
4.根據生產需求，編制物資采購計劃，並認真實施，及時聯系解決生產缺口物資
5.抓好設備管理，提出更新改造方案，定期組織維修保養
6.負責生產中的技術和質量保證工作，發現問題及時組織解決和處理，重大問題直接報總經理
副總經理崗位職責 篇17
1、負責單位日常的運營管理，協助總經理對單位計劃的制度及實施和檢查。
2、掌握單位的組織機構，人事制度，各部門日常操作規程以及各項規章制度的落實。
3、向總經理建議任免部門經理及中層管理人員人選。
4、掌握控制及處理各種緊急情況的方法及步驟，妥善處理各種突發性事件。
5、了解和分析單位需求，制度營銷計劃，負有拓展單位前景的責任。
6、協調各部門經理工作，定期召開會議，根據總經理的意向指導單位工作方向。
7、綜合協調處理企業內部各大部門、各種形式、各種類型的日常事務。
副總經理崗位職責 篇18
1、協助總經理經營管理，協調部門間關系。
2、完善落實公司流程和管理制度。負責安全生產和團隊建設。
3、控制人力成本，提高工作效率。
4、合理協調和配置企業內部資源，對企業生產經營、產品銷售進行監控，保證企業年度目標的實現。
5、對公司生產經營中遇到的重大問題在授權范圍內進行決策，授權范圍外積極反饋、跟蹤。
6、督促生產、品質、物控部門工作，並協助解決異常。
7、收集統計分析經營管理數據及事件，給出可行提案，並向總經理匯報。
8、召開會議和傳達落實決策，協調中高層人員關系，建議任免主管級人選。
9、任管理者代表，負責ISO9001質量管理體系和第三方驗廠。
10、負責公司外聯及內部各項活動的組織，提供行政後勤保障與支持工作。
11、負責公司具體管理工作的布置、實施、督促、落實執行情況。
;『叄』 如何做好成本控制
成本控制是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件採取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。
一直以來我們都有這么一種誤解：一談到成本控制，大家首先想到的是采購成本的方方面面。采購成本的構成包括交易成本與物料成本。雖然采購成本占成個企業支出的絕部分，但是這一塊的成本絕對不是企業成本控制的全部內容。
成本控制的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程，同時也是一個發現薄弱環節，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學地組織實施成本控制，可以促進企業改善經營管理，轉變經營機制，全面提高企業素質，使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。
成本控制的內容
成本控制的內容非常廣泛，但是，這並不意味著事無巨細地平均使用力量，成本控制應該有計劃有重點地區別對待。各行各業不同企業有不同的控制重點。控制內容一般可以從成本形成過程和成本費用分類兩個角度加以考慮。
按成本形成過程劃分
1、產品投產前的控制
這部分控制內容主要包括：產品設計成本，加工工藝成本，物資采購成本，生產組織方式，材料定額與勞動定額水平等。這些內容對成本的影響最大，可以說產品總成本的60%取決於這個階段的成本控制工作的質量。這項控制工作屬於事前控制方式，在控制活動實施時真實的成本還沒有發生，但它決定了成本將會怎樣發生，它基本上決定了產品的成本水平。
2、製造過程中的控制
製造過程是成本實際形成的主要階段。絕大部分的成本支出在這里發生，包括原材料、人工、能源動力、各種輔料的消耗、工序間物料運輸費用、車間以及其它管理部門的費用支出。投產前控制的種種方案設想、控制措施能否在製造過程中貫徹實施，大部分的控制目標能否實現和這階段的控制活動緊密相關，它主要屬於始終控制方式。由於成本控制的核算信息很難做到及時，會給事中控制帶來很多困難。
3、流通過程中的控制
包括產品包裝、廠外運輸、廣告促銷、銷售機構開支和售後服務等費用。在目前強調加強企業市場管理職能的時候，很容易不顧成本地採取種種促銷手段，反而抵消了利潤增量，所以也要作定量分析。
按成本費用的構成劃分
1、原材料成本控制
在製造業中原材料費用佔了總成本的很大比重，一般在60%以上，高的可達90%，是成本控制的主要對象。影響原材料成本的因素有采購、庫存費用、生產消耗、回收利用等，所以控制活動可從采購、庫存管理和消耗三個環節著手。
2、工資費用控制
工資在成本中佔有一定的比重，增加工資又被認為是不可逆轉的。控制工資與效益同步增長，減少單位產品中工資的比重，對於降低成本有重要意義。控制工資成本的關鍵在於提高勞動生產率，它與勞動定額、工時消耗、工時利用率、工作效率、工人出勤率等因素有關。
3、製造費用控制
製造費用開支項目很多，主要包括折舊費、修理費、輔助生產費用、車間管理人員工資等，雖然它在成本中所佔比重不大，但因不引人注意，浪費現象十分普遍，是不可忽視的一項內容。
4、企業管理費控制
企業管理費指為管理和組織生產所發生的各項費用，開支項目非常多，也是成本控制中不可忽視的內容。上述這些都是絕對量的控制，即在產量固定的假設條件下使各種成本開支得到控制。在現實系統中還要達到控制單位成品成本的目標。
綜上分析，采購成本確實並非成本控制的全部內容。但是現在社會上一些言論的導向，但凡談到成本一定是采購部門的事，一定是原材料的外部流通環節，不曾考慮內部環節流通中所產生的種種成本支出。殊不知，倉儲庫存、生產消耗、物流、管理費用的支出也是很客觀的。企業在管好采購部門的「顯性成本（資金）」的同時，是不是也要多多關注下那些「隱形成本」呢？
【案例】采購降本-霍尼韋爾
1997年，聯合信號（後為霍尼韋爾）榮獲美國《采購》雜志的"采購金牌"。其最佳實踐中包括7%的年度降本目標。剛開始時，通過供應商整合、長期合同和積極談判，采購大都能達到7%的目標。但是，幾年過去了，能談的都談下來了，下一步該怎麼辦，就成了個大問題。
其實這問題不只是霍尼韋爾獨有。十年前，我在美國高級采購研究中心（CAPS Research）做助理研究，其中一個項目是CAPS在全球幾個城市展開圓桌會議，召集全球500強的一些首席采購官，討論采購的戰略目標，主要議題就是降本目標怎麼定。降本的重要性，用一個首席采購官的話來說，是怎麼重視都不為過，因為"采購70%的績效就在采購降本上"。
公司要在激烈的競爭中生存，離不開年度降本。對采購來說，等降本多年、能談判下來的都談下來後，這問題表面上看是個年度降價定多少的問題，深層次其實是由哪個職能來做的問題。采購力量強大、地位高的"大采購"公司里，降本的相當一部分任務是由跨職能團隊一起來完成；采購沒有話語權、地位低的公司，這事八成由采購一個扛，內外受壓，應了"小采購"的一大特點：有很多責任，卻沒有多少權利和資源。
說是采購降本，並不意味著理所當然是采購的任務。采購怎麼降本？無非就那幾招：談判、整合、縱橫開合。
這里的理論基礎是：
（1）基於未來考量，供應商願意犧牲部分利益，少賺點；
（2）降本壓力下，供應商變得更精益，減少浪費，把收益轉給采購方；
（3）生意量增加，規模效益。這些都是有止境的。在能談的都談下來後，降本就從"談"的階段上升到"做"的階段，只有把成本從供應鏈里拿掉，才能實現進一步降本。這就離不開技術力量的支持了。而降本的主角已經不再是采購，而是包括設計、質量和采購的跨職能團隊。
跨職能團隊的降本措施主要有三類：
在設計上推行標准化設計和調整技術規格，減少料號，從設計的角度降低產品的成本（要知道，產品80%的成本是由設計定的）；
1、在生產流程上推行精益生產和持續改進，把生產成本降下來；
2、在供應鏈管理上推行信息化、電子商務，把交易成本降下來。在"小采購"公司，設計部門往往以內部客戶的身份出現，目標成本達不到，就動輒怪罪采購，認為采購與供應商的談判不力，給采購種種壓力，讓他們去跟供應商死磕，做利潤轉移的游戲，而不願意承擔風險或投入資源，從設計變更角度把成本降下來。質量部門也是，同樣不願在質量上承擔風險，不願供應商簡化生產流程，除去不增加價值的環節。因為采購地位低，IT部門也不買賬，不願在信息化和電子商務上投入資源，結果是采購和供應商的相當資源在手動管理訂單操作，沒精力去做更有價值的事。沒有別的部門支持，采購的就只有強力推行利潤轉移的游戲，做涸澤而漁的買賣，到一定程度，供應商的利潤薄如剃刀，質量、交期、服務都下滑，就成了惡性循環。
3、在聯合信號（霍尼韋爾），跨職能團隊起了很重要的作用，是實現每年降本7%的關鍵。跨職能團隊也是飛機、設備製造等小批量行業的"采購金牌"公司的一個共性。重要的供應商是由跨職能團隊管理，而采購的身份就是跨職能團隊的領袖。這是"大采購"的一個標志。好處很多。
其一，設計、質量成為管理團隊的一部分，也就成為解決方案的一部分。
在"小采購"下，產品設計往往以內部客戶、"麻煩製造者"的身份出現，他們經常說，設計做好了，現在是采購的任務去跟供應商談判，達到目標成本。這東西設計得太貴，采購談不下來，就成了采購不力的表現。設計以內部客戶的身份給采購壓力。在跨職能團隊下，設計成為解決方案的一部分，因為他們也得為沒法達到目標成本、年度降價負責。
其二，采購與設計形成合力，一致應對供應商。
"小采購"下，采購在與供應商的較量中單槍匹馬。采購在這邊威脅不配合就沒新生意，設計在那邊又把新產品給這供應商了；或者是采購找到了願意配合的供應商，設計卻把新生意給了別的供應商。公司內部形不成合力，結果給供應商各個擊破。而跨職能團隊下，大家形成合力，對供應商的管控能力自然就強。
除了爭取設計部門的支持外，采購還得提高自身的技術能力，即采購工程師/供應商工程師的力量。這樣采購有足夠的能力，一方面理解、改進供應商的生產流程、質量管理，為降本談判提供技術支持；另一方面與設計部門配合、制衡。這在技術驅動、設計與生產聯系緊密的公司尤為重要。例如在矽谷的一個設備製造公司，10年前采購部門的技術力量基本為零，采購的質量部門有兩個經理，都是做生產、質量出身，設計背景基本沒有，手下的一幫工程師也大都是些質檢員。一旦涉及到設計、技術問題，采購就只能退避三舍，完全依靠設計部門，根本沒法與設計平等對話，自然就驅動不了設計來協助年度降本。年度降本就只有靠一幫采購經理的嘴巴功夫了。幾年前，公司首席采購官從設計部調來些非常優秀的工程師，其中一個後來成為供應商工程師的總監。過了兩年，又設一個執行總監，由原來設計部的一位副總裁擔任。原來的兩個質量經理變為7個，手下的工程師數量翻了差不多兩倍，采購部終於有了足夠的技術力量跟供應商、設計部門叫板，從技術的角度支持采購的眾多計劃，使采購在年度降本、質量、交期等各方面都達到行業領先。供應商工程師中，好多就是原來設計部門的，熟悉設計，知道怎樣跟設計人員打交道，在做好設計與供應商的橋梁同時，也能驅動設計人員做他們應做的。該公司的采購管理做到業界頂尖，供應商工程師功不可沒。
節約采購成本的策略就企業采購來說，節約成本的方法有很多，歸納起來主要有以下八種：
1. 價值分析法與價值工程法，就是我們通常所說的VA與VE法
這種方法適用於新產品工：針對產品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達到降低成本的目的。價值工程是針對現有產品的功能、成本，做系統的研究與分析，現在價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。
2. 談判
談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協議過程。談判並不只限於價格方面，也適用於某些特定需求。使用談判的方式，通常期望采購價格降低的幅度約為3%-5%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格、成本分析，價值分析與價值工程（VA、VE）等手法。
3. 早期供應商參與ESI
在產品設計初期，選擇夥伴關系的供應商參與新產品開發小組。通過供應商早期參與的方式，使新產品開發小組依據供應商提出的性能規格要求，極早調整戰略，藉助供應商的專業知識來達到降低成本的目的。
4. 杠桿采購
避免各自采購，造成組織內不同單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此並不知的情形，無故喪失節省采購成本的機會。應集中擴大采購量，而增加議價空間的方式。
5. 聯合採購
主要發生於非營利事業的采購，如醫院、學校等，通過統計不同采購組織的需求量，以獲得較好的折扣價格。這也被應用於一般商業活動之中，如第三方采購，專門替那些需求量不大的企業單位服務。
6. 為便利采購而設計，DFP-自製與外購的策略
在產品的設計階段，利用協辦廠的標准與技術，以及使用工業標准零件，方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自製所需的技術支援，同時也降低生產成本。
7. 價格與成本分析
這是專業采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購者是非常重要的。如果采購不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。
8. 標准化采購
實施規格的標准化，為不同的產品項目或零件使用共通的設計、規格，或降低訂制項目的數目，以規模經濟量，達到降低製造成本的目的。但這只是標准化的其中一環，應擴大標准化的范圍，以獲得更大的效益。
企業選擇采購成本策略所需考慮的因素以上所說的幾種降低采購成本的策略只是理論上的方法，就現實實踐中，企業擬定采購策略的時候，應同時考慮下列幾項因素。
1. 所采購產品或服務的型態
所采購產品或服務的型態，是屬於一次性的采購，或者是持續性的采購。這應是采購最基本的認知，如果采購的型態有所轉變，策略也必須跟著作調整，持續性采購對成本分析的要求遠高於一次性采購，但一次性采購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節省的效能。
2. 年需求量與年采購總額
年需求量與年采購額各為多少，這關繫到在與供應商議價時，是否能得到較好的議價優勢。
3. 與供應商之間的關系
賣方、傳統的供應商、認可的供應商，到與供應商維持夥伴關系，進而結為策略聯盟，對成本的分享方式不同。如果與供應商的關系一般，則肯定不容易得到詳細的成本機構資料，只有與供應商維持較密切的關系，彼此合作時，才有辦法做到。
4. 產品所處的生命周期階段
采購量與產品的生命周期所處的階段有直接的關系，產品由導入期、成長期到成熟期，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現，采購量才會逐漸縮小。
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『肆』 管理會計中的成本核算，有哪些是需要必須重視的
管理會計的核心是利潤評估，這是管理會計的主要功能。這是為了評估與業務決策相關的財務收益。財務會計通常對決策的時間敏感性較低，因為它更多地關注財務信息的真實性和公平性。成本控制是成本會計的基本原理與最新的管理會計相結合而形成的一個新領域。現代管理會計從成本會計中誕生，成熟後又回到父輩，打破了傳統管理會計的界限，使兩者更加完善和統一。下面小編就成本管理會計相關知識點進行闡述。
總結知識點：（1）企業會計以公司為主體開展業務活動；（2）企業會計不僅實現企業管理機構的管理目標，還提供股東、債權人、規章制度、復合機構、稅務機關等非管理集團服務；（3）作為一個信息系統，管理會計提供財務信息。包括解釋實際計劃所需的財務和非貨幣信息；（4） 從內容上看，管理會計包括財務會計、成本會計和財務管理。
『伍』 如何做到副總
我是怎樣做上副總的（轉載）
很多部門經理都曾遇到這種情況，向上無法突破瓶頸走上更高的崗位，向下又更不能接受，換個公司同樣也遇到這樣的問題，職業生涯處於停滯狀態，目標迷茫，工作也失去了動力。導致這種情況發生原因有二，第一就是崗位資源在公司內部是呈金字塔形式的，越向上資源越少；第二就是缺少突破崗位瓶頸的經驗和方法。我以親身經歷簡述一下，我是如何當上運營副總的。
先簡單介紹一下，我就職於北京一家大型外資公司，該公司隸屬於某世界500強集團，在公司里我用了3年的時間從員工做到了部門經理，用了1年的時間從部門經理做到了副總，總共我只用了4年就從員工做到了副總，做到副總已經1年多了，經常看到有些部門經理在崗位上停止不前，唉聲嘆氣，不免心痛。現簡要幾點經驗，以供參謀。
一、 找到閃光點
我初任生產經理，就開始謀劃如何做到運營副總。經驗告訴我們，人在判斷另外一個人的時候，通常都會有「暈輪效應」，即當某一個人在某一點上特別優秀，那麼其他人在整體評價這個人時，完全受到特別優秀這一點並不斷放大的影響，所以要想當上副總，一定要找到這一閃光點。那麼剛上任不久，我把整個生產情況梳理了一遍，最主要的問題是人員流動導致新員工上崗操作不規范，致使產品合格率不穩定，報廢率較高，生產成本也居高不下（這也是前任生產經理調離的原因）。於是我決定從這個最主要的矛盾問題入手，那樣才更容易出成績。剛好，當時有一家公司，好像是合肥的一家三角影音開發公司，開發了一套標准化生產影音系統，能夠解決這方面的問題。經過了解後，我決定立即上馬這套系統。果然，我看到BOSS在巡視車間時，不斷注視懸掛在生產線上的一排排整齊的顯示屏播放著操作演示視頻，那驚奇的眼神，我知道有戲了。第二個月的數據統計表明，合格率的確提高了，生產成本大幅降低帶來了直接利潤達到50多萬（我們公司的產品主要供國外，精度比較高，一旦不合格是很難返工的）。閃光點就這樣輕易找到了。
二、 擺平人際關系
人要在公司混，不能百年孤獨，沒有朋友。你的專業能力再好，如果其他人不認同你這個人，你認為老闆是用你一個，得罪其他人，還是幹掉你，安慰其他人？所以在公司要有朋友，要有兄弟一樣的朋友。初任生產經理第一個擺平的是人力資源孫經理，大家都知道人力資源經理的重要性，很多人事調整都是他事先知道的，他的一個人事建議在老闆面前是有很大分量的。孫經理有一個愛好：喜歡釣魚。所以我有空沒空請教釣魚知識，一來二往加上周末經明友常在一起釣魚，就成了無話不說的兄弟。擺平的第二個人是財務王經理，財務是老闆最關心的，大家都知道。很多工作成績只有通過財務數據體現才能價值。王經理留學回來的，有點小資，喜歡紅酒，對品酒那一套說的頭頭是道。那天，取了幾千塊到酒庄買了一瓶進口AOC級的白馬庄紅酒（花了幾千塊，心疼啊，枯槐鬧但捨不得孩子，套不到狼），下班前，告之王經理：有一個朋友在國外回來，送給我一瓶AOC級紅酒，不知道怎麼樣，想請你過去幫忙品嘗一下，那傢伙一聽，眼睛一綠還推辭說自己也不太懂紅酒。我說：王經理如果不去，那不僅是看不起我的酒，也看不起我的人啊。那傢伙一聽這話，一邊還假裝推辭不太懂酒，一邊收拾准備下班的東西。當然，紅酒品完了，王經理也就成兄弟了。其實交朋友，沒有什麼技巧，就是酒桌和愛好，我用類似的方法搞定了另外三個部門的經理，八個部門，有五沒罩個部門經理是兄弟，這個人際關系網萬事俱備，只欠東風了。
三、 抓住機遇
春節後，上班才三天，人力資源孫經理偷偷告訴我，我的頂頭上司安總（運營副總）被一家500強大公司挖去做工廠總經理，老闆正在考慮人選，准備開個會研究一下，我知道機會要來了，關系網也可以利用了。開會那天，人力資源孫經理第一個提議我當運營副總，理由是………，第二個是財務王經理附和同意，並列舉了自從我上任以後，已經為公司節約了近500萬的成本………，其他幾個兄弟經理也附和，那幾個不是兄弟的經理也不好說什麼。最後老闆發言：XX經理（指俺）非常優秀，從我看到他剛上任搞的標准化生產影音系統，就知道他是個勇於創新、不斷進取的職業經理人………，聽到BOSS的話，我心裡竊喜，俺要成功了。沒過幾天，紅頭任命文件正式下發，俺也搬到運營副總的辦公室里了。
以上就是我從生產經理升任運營副總所總結的幾點，看似平凡,但真正用心做好,突破職業瓶頸也不是難事。大道至簡,以上幾點希望能對掙扎在中層崗位的經理們有所啟發。